Государственный сектор экономики Украины

Популярно
Напечатать

 

Реформа госсектора: перейдет ли количество в качество?

 

Александр Берчий, директор отдела аудиторских услуг, EY в Украине

Государственных компаний в Украине очень много (десятки тысяч!), и они играют заметную роль в жизни страны. Гос­компании обвиняют в коррупции, звучат заявления о необходимости реформ. К сожалению, мало кто понимает особенности их деятельности, и еще меньше тех, кто знает, как ее улучшить.

Чиновники зачастую не имеют достаточных компетенций для эффективного управления коммерческими госпредприя­тиями. Гражданское общество, международные организации сформировали запрос на изменения, но четкой и реалистичной стратегии реформ еще нет. Наблюдаются точечные изменения, которые иногда носят кардинальный характер, и есть надежда, что в скором времени такие изменения станут частью стройной концепции управления государственным сектором.

Мы попытались провести небольшой обзор, как нам кажется, наиболее сущест­венных аспектов деятельности гос­предприятий и возможных направлений их дальнейшей трансформации. Надеемся, что эти заметки будут одинаково полезными как реформаторам и обществу, так и представителям государственных структур.

 

Стартовые платформы для smart government

 

Евгений Кражан, директор по развитию бизнеса на корпоративном рынке компании «Киевстар»

Мы живем во времена реализации, казалось бы, самых фантастических сценариев. Хотя чиновники гордо рапортуют о создании офисов административных услуг с прозрачными правилами игры, уже есть возможность наладить продуктивную работу вообще без офиса. Онлайн-платформы типа iGov минимизируют контакт гражданина и чиновника, повышая уровень комфорта пользователя и уменьшая поле для коррупции, которая не может существовать без человека.

Спектр услуг e-government в Украине будет расширяться. Этому способствует как технологический рывок, так и запрос гражданского общества на открытость и прозрачность власти.

Современные технологии позволяют кардинально изменить управление госкомпаниями, крупным и малым бизнесом. Накапливать и анализировать информацию становится проще. Для Big Data и других подобных явлений, которые уже сегодня формирует и админист­рирует «Киевстар», нет значительных или незначительных позиций. База может принять все данные и разложить по определенным кластерам. На основании этого аналитики способны делать выводы, ранее недоступные из-за отсутствия такого массива информации и возможностей ее обработки.

«Киевстар» готов и дальше инвестировать в этот сегмент. Хотя бы потому, что инновационные сервисы в государст­венном менеджменте — это не нудная бюрократия, а изменения, которые приносят пользу всему обществу.

Электронный менеджмент как инст­румент оптимизации управления госкомпаниями и инфраструктурными решениями лишь часть глобального течения B2G в отрасли телекоммуникаций, которому посвящены первые «Отраслевые тренды» 2017 года. 

Мы — часть среды, в которой живем, и сейчас она может стать гораздо удобнее. Вопрос в наличии политической воли и использовании соответствующих технологий. Оставив волю политикам, от себя скажем: «It`s a final countdown!».

 

Обзор государствен­ного сектора экономики Украины

 

Количество

За все время независимости Украины существовало более 20 тыс. юридических лиц, которые «действовали на основании государственной собственности» (один из официальных терминов для определения предприятий госсектора). Более точной цифры, наверное, не знает никто.

«Упорядочивание» (еще одно официальное определение), или инвентаризация количества и юридического статуса, координирует Фонд государственного имущества Украины (ФГИУ), который ведет Единый государственный реестр объектов государственной собственности (далее — Реестр). Согласно сводной информации по упорядочиванию, размещенной на сайте ФГИУ, по состоянию на 1 января 2014 года в Реестре учитывалось порядка 24,1 тыс. юридических лиц, которые действуют на основании государственной собственности.

Эти цифры могут быть одним из показателей неэффективности управления государственным сектором экономики за 25 лет независимости:

  • только по 8,1 тыс. (34% общего количества) юрлиц была упорядочена информация и определен их юридический статус, лишь по 5,8 тыс. (24%) получено подтверждение от государственных органов;
  • 15,9 тыс. (около 66%) ликвидированных юридических лиц или с неопределенным статусом;
  • подтверждена перерегистрация на частную форму собственности по 560 (2%) юрлицам. Скорее всего, эти 2% включают предприятия, приватизированные за годы независимости (очень низкий процент приватизации).

Работа по упорядочиванию была начата более 10 лет назад и продолжается до сих пор. Информация об объектах государственной собственности, размещенная на сайте ФГИУ, указывает на то, что по состоянию на 1 октября 2016 года в Реестре учитывалось уже около 24,7 тыс. юридических лиц, которые действуют на основании государственной собственности (+600 к их количеству на 1 января 2014-го). Более детальной расшифровки по категориям, представленным в таблице, нами не выявлено.

Основными причинами неупорядоченности считаются частые изменения в органах государственной власти (объединение, выделение, ликвидация и т.п.), в результате которых некоторые предприятия «забывали» переподчинить другому органу управления, а также отсутствие четкой стратегии госсобственности и понятной системы отчетности и контроля. На преодоление этих проблем и направлены усилия реформаторов государственного сектора экономики.

Следует отметить, что упорядочивание касается в основном регистрационных атрибутов юридических лиц. Информация в Реестре не позволяет осуществить качественный анализ эффективности их деятельности. Наиболее полным инструментарием для такого анализа по субъектам хозяйствования государственного сектора экономики обладает Минис­терство экономического развития и торговли Украины (Минэкономразвития).

 

Качество

Существует большое разнообразие юридических форм для хозяйствующих субъектов, прямо или опосредованно контролируемых государством. Для простоты изложения мы будем их называть государственными предприятиями или предприя­тиями государственного сектора. Также отметим, что в данном обзоре мы не учитываем банковский сектор, в котором государство с конца 2016 года заняло доминирующую позицию.

Для оценки эффективности управления объектами государственной собственности госпредприятия обязаны на системной основе предоставлять Минэкономразвития информацию по основным парамет­рам финансовой отчетности. Начиная с 2015 года команда поддержки реформ при Минэкономразвития, финансируемая международными донорами, начала готовить обзоры финансовой информации по 100 крупнейшим госкомпаниям и госсектору в целом. Такие обзоры можно найти на сайте ведомства (за 2014 и 2015 гг.).

На конец 2015 года Минэкономразвития располагало финансовыми данными относительно порядка 3,5 тыс. государственных предприятий, хотя, согласно упомянутой выше информации из Реест­ра, юридических лиц, подтвержденных госорганами, должно быть около 5,8 тыс. (при разумном допущении, что существенных изменений в количестве не произошло с 1 января 2014 года). Разница может частично объясняться наличием в Реестре юридических лиц, не осуществляющих хозяйственную деятельность, но  несоответствие цифр и оценок говорит о том, что предстоит приложить немало усилий как для упорядочивания количества госпредприятий, так и для получения базовой финансовой информации по ним.

Основные активы и операции сосредоточены в относительно небольшом количестве крупных государственных компаний. По данным аналитического отчета1 Минэкономразвития по 100 крупнейшим госкомпаниям, общая стоимость их активов составляла 1,58 трлн грн (около $65,8 млрд по курсу 24,00 грн/$) при чистом убытке за 2015 год в 63,9 млрд грн (около $2,9 млрд по усредненному курсу за год 21,84/$). По некоторым оценкам, только 1800 компаний из всех работающие, остальные либо находятся на стадии ликвидации, либо существуют только на бумаге (см. данные по количеству госпредприятий).

Государственные предприятия составляют значительную долю экономики Украины и играют доминирующую роль в энергетике, транспорте и предоставлении коммунальных услуг.

На 46 крупнейших госкомпаний в 2015 году приходилось 1,48 трлн грн (94%) активов и 59 млрд грн (92%) всех убытков
топ-100 гос­компаний, при этом на два предприятия (ПАО «Укрзализныця» и ПАО «НАК «Нафтогаз Украины») — 60% всех
активов и 83% всех убытков2.

Но если «Укрзализныця» пыталась исправить финансовое положение собственными силами, то «Нафтогазу Украины» требовались прямые финансовые вливания от государства в виде взносов в уставный капитал (сумма таких поступлений составляла 126,7 млрд грн в 2013-2015 гг.)3.

Наиболее ощутимый рост в 2015 году наблюдался в транспортной сфере, в основном из-за переоценки активов ПАО «Укрзализныця» в рамках корпоратизации.

Пользователи таких аналитических обзоров также должны понимать специфику сопоставимости финансовой информации, ведь предприятия используют разные учетные стандарты (П(с)БУ, МСФО). Кроме того, применяются разные учетные политики к одним и тем же статьям (например, учет основных средств по себестоимости и по справедливой стоимости). Отдельный вопрос касается достоверности информации, поскольку не все компании проводят аудит, а у многих аудиторские отчеты содержат оговорки.

Политика

Если излагать упрощенно, то основной целью деятельности коммерческого предприятия является обеспечение дохода на вложенные средства собственников и увеличение стоимости предприятия. Поэтому оно должно быть прибыльным, чтобы иметь возможность выплачивать дивиденды, а собственники обязаны разум­но подходить к распределению дивидендов, чтобы не лишать компанию средств на развитие и увеличение стои­мости. Таким образом, удовлетворяются как краткосрочные ожидания собственника (получение дивидендов), так и долгосрочные (увеличение стоимости). У госпредприятий, несмотря на их коммерческую направленность, цели в основном другие.

Госпредприятия в нынешнем виде являются неким продолжением министерств и ведомств, которые играют роль «органов управления» (официальный термин). Эти структуры назначают руководителей предприятий, утверждают уставы и существенные сделки, утверждают/согласовывают финансовые планы и прочее.

Госпредприятия являются полити­чески зависимыми, и очень часто управленческие решения обосновываются политическими мотивами в ущерб экономической целесообразности.

Высочайший уровень бюрократической грамотности представителей органов управления часто обратно пропорционален их экономическим знаниям, поэтому скорость принятия некоторых управленческих решений не позволяет конкурировать с частным сектором. Ярким примером является практика утверждения финансовых планов в течение (а часто и в конце) планового года или  отсутствия утвержденных должным образом финансовых планов, что ограничивает капитальные инвестиции и ряд текущих операционных затрат предприятия.

Бюрократизация управления госпредприятием, подмена экономической обоснованности управленческих решений приводит к тому, что крупные госкомпании представлены в основном монополистами. Единицы выживают в конкурентной борьбе либо за счет узкой специализации, доставшейся в наследство с советских времен, либо благодаря харизматичному и талантливому руководителю, который умеет «проводить» экономические решения через запутанные властные коридоры.

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, необходимо системно ограничить влияние политики на руководство госпредприятий. Одно из направлений реформы касается внедрения института независимых директоров, которые будут иметь перевес в наблюдательных органах госпредприятий. Однако данная инициа­тива не может существовать сама по себе. Ведь, например, наличие финансового плана, согласованного с независимыми и квалифицированными директорами, но принятого в конце планового года, сводит на нет все реформаторские усилия.

И будущие независимые директора, и нынешние новые руководители, назначенные на конкурсной основе, пока обречены играть по сложным бюрократическим правилам, при которых политики смогут их легко обойти или даже вывести из игры. Некоторой защитой от политизации процесса управления может стать публичность и прозрачность, а также интерес общественности к деятельности госпредприятий.

 

Реформы

Следует признать, что нынешнее положение вещей в госсекторе подтверждает тезис о том, что государство (во всех его проявлениях) не может эффективно управлять коммерческими предприятиями.

На протяжении уже нескольких лет делаются попытки точечных реформ, таких как увеличение прозрачности, назначение руководителей госпредприя­тий на конкурсной основе, рыночные условия вознаграждения руководителей, проведение аудита финансовой отчетности, внедрение корпоративного управления с участием независимых директоров.

Однако значительного улучшения финансового состояния и результатов деятельности указанные нововведения пока не принесли. Зачастую реформы носят точечный и косметический характер, а также являются объектом критики ввиду недостаточной эффективности.

Тем не менее, даже половинчатые реформы значительно лучше их отсутствия, ведь в скором времени их количество должно перерасти в качество. Основным документом, которого, по нашему мнению, остро не хватает, является стратегия государственной собственности. Это комплексный документ, который не должен рождаться в спешке, но затягивать с  его принятием также не стоит.

Стратегия государственной собственности должна отвечать на ключевые вопросы:

1. Чем управлять (стратегические предприятия)?

2. Как управлять (привлечение профессио­нальных управленцев с конкурентным уровнем оплаты, независимость от политики)?

3. Как контролировать (корпоративное управление и независимые директора, публичность и прозрачность, аудит)?

4. Что делать с остальными предприятиями (приватизация, продажа/аренда целостных имущественных комплексов, ликвидация и проч.)?

На время разработки и принятия стратегии управления мы видим следующие направления реформ:

1. Прозрачность (через обязательную публикацию финансовой отчетности, годовых, аудиторских отчетов и прочей отчетности для возможности критического анализа обществом результатов деятельности государственных предприятий).

2. Корпоратизация (т.е. преобразование в акционерные общества госпредприя­тий с другой юридической формой, что создает институциональную основу для корпоративного управления, пуб­личности и прозрачности).

3. Приватизация (изменение законодательства для ускорения процесса и эффективного привлечения квалифицированных советников).

4. Институт независимых директоров (создаст базис для дальнейших изменений и привлечет критическую массу идей).

5. Финансовые планы (изменения в нормативной документации с целью делегирования полномочий по утверждению финпланов наблюдательным органам с квалифицированными независимыми директорами).

До сих пор ожидается публикация порядка корпоративного управления государственными предприятиями, принятого Кабинетом министров в ноябре 2016 года для внедрения изменений в законодательство (Закон Украины «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Украины касательно управления объектами государственной и коммунальной собственности» принят Верховной Радой еще в июне 2016-го).

 

Европейский опыт

Государственные компании не редкость в странах Европейского Союза. Относительно большим госсектор является у новых членов ЕС, что объясняется их социалистическим наследием. Но существенный размер госсектора характерен и для таких стран-членов ЕС, как Франция, Италия и Швеция4.

Например, в Швеции насчитывается порядка 49 коммерческих предприятий, полностью или частично принадлежащих государству (что не идет ни в какое сравнение с тысячами украинских госкомпаний). Госпредприятия занимают заметное место в энергетике, добыче полезных ископаемых, телекоммуникациях. Первые реформы, связанные с дерегуляцией и приватизацией, начались в 1980-х и получили активное продолжение в 1990-х. Реформы 2000-х были направлены на демонополизацию и повышение конкуренции в определенных отраслях, улучшение корпоративного управления, подходов к оплате труда менеджмента и проч. В 2007 году были внедрены требования по прозрачности и раскрытию информации (фактическое приравнивание гос­компаний к публичным компаниям, акции которых котируются на бирже)5.

Боимся ошибиться, но стартовые позиции теперешних украинских реформ находятся где-то на уровне 1980-х в Швеции. Существуют внешние факторы, которые должны стимулировать изменения в украинском госсекторе. Кроме того, основные приемы уже разработаны и воплощены в жизнь, написаны специальные общеприз­нанные методики, такие как Руководящие принципы ОЭСР по корпоративному управлению на государственных предприятиях (OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises), впервые опубликованные в 2005 году и обновленные последний раз в 2015-м.

Более близким можно считать, например, опыт Литвы, начавшей активные реформы в недалеком 2010 году, когда была утверждена стратегия реформ для 140 предприятий, включавшая разделение коммерческой и некоммерческой функций, отношений собственности и регулятора, повышение прозрачности, внедрение профессиональных наблюдательных органов. Немаловажным элементом новой системы стал департамент координации корпоративного управления в Фонде гос­имущества, наделенный наблюдательными функциями и уполномоченный формулировать направления реформ и консультировать правительство, министерства, а также предприятия по вопросам корпоративного управления. Если в 2011-2014 гг. Еврокомиссия выпускала для Литвы спе­цифические рекомендации относительно управления госсектором, то с 2015 года их упразднили, что свидетельствует об успешности реформ6.

 

Прозрачность

Наиболее эффективной реформой является, пожалуй, повышение прозрачности деятельности и возможность независимого анализа полученных результатов. Яркий пример — система закупок ProZorro, самым большим успехом которой является пуб­личность. Волна критики, связанной, например, с некорректным расчетом экономии по закупкам, скорее, оголяет проблему не площадки, а управления госсектором в целом. Обвинения в завышении ожидаемой цены и существовании договоренностей с избранными поставщиками о закупках по завышенной стоимости касаются системы ProZorro в меньшей степени. В большей — определения ожидаемой стоимости, ведь она обычно зависит от показателей финансового плана, который анализируется/утверждается не всегда достаточно компетентными госслужащими и управленцами. В то же время квалифицированные независимые директора должны стать преградой для подобных действий. Более того, у них должны быть полномочия по созданию системы предотвращения, обнаружения и наказания за отклонения от оптимальной системы закупок. Стоит поблагодарить ProZorro за возможность соответствующего анализа и выводов.

Обеспечение прозрачности направлено на поиск своего пользователя, способного озвучить проблему и помочь ее решению. Примером, который, к сожалению, только ищет своего пользователя, является публичность финансовой отчетности и аудиторского отчета.

Основная задача аудитора финансовой отчетности заключается в выражении мнения о ее правильности на основании проведенного аудита. Несогласие аудитора с некоторыми моментами приводит к оговоркам в аудиторском отчете (реже — к негативному заключению или отказу от него). После внедрения требования проводить проверку годовой отчетности крупными аудиторскими компаниями, способными обеспечить независимое мнение (Постановление Кабинета министров Украины от 4 июня 2015 года №390), большинство крупных предприятий провели такой аудит и даже опубликовали результаты.

По данным Минэкономразвития, на август 2016 года 32 из 46 самых больших госкомпаний уже провели или находятся в процессе аудита финансовой отчетности. Это предприятия со стоимостью активов более 2 млрд грн или чистым доходом свыше 1,5 млрд грн в год.

Проблемой является и то, что на уровне органов управления практически отсутствуют пользователи этих результатов, которые не только способны, но и мотивированы искать способы устранения несоответствий. Чиновники, с одной стороны, слабо понимают причины и следствия оговорок, а с другой, формальной, стороны, не обязаны реагировать на такие факты, ведь в договорах с руководителями нет требований отсутствия оговорок.

Обязательное проведение аудита государственными компаниями можно считать типовой иллюстрацией реформ в Украине, а именно:

  • причина — требование международных доноров;
  • выполнение — формальное и половинчатое;
  • мотивация — отсутствует, так как не предусмотрено наказание за невыполнение;
  • пользователи — практически отсутствуют на уровне органов управления (т.е. государства) и гражданского общества (достаточно сложная, узкоспециализированная сфера), но присутствуют со стороны иностранных кредиторов
    (Мировой банк, ЕБРР, держатели евро­облигаций и проч.) и участников приватизационного процесса;
  • результаты — отсутствие управленческих решений и работы по устранению оговорок, пока идет только наработка массива информации для будущих менеджеров и директоров, заинтересованных в создании эффективной системы отчетности и внутреннего контроля.

Осознание необходимости проведения аудита происходит достаточно медленно. Похоже, данная реформа еще должна созреть, чтобы ее плодами могло пользоваться как государство, так и общество.

KSBD trends_01_2017_print8

 

Оценка активов

Отсутствие оценки активов, соответствующей требованиям международных и украинских стандартов финансовой отчетности, является типичным для государственных компаний. Лишь единицы предпринимают действия для устранения оговорок, и еще меньше органов управления утверждают финансовые планы с бюджетом переоценки активов.

Для целого ряда отраслей экономики (энергетика, нефть и газ, машиностроение, транспорт и другие) ключевым активом предприятий являются основные средства. Из-за значительного уровня инфляции (например, по данным Государственного комитета статистики Украины, с 2009 года цены на продукцию машиностроения увеличились более чем вдвое), основные средства, находящиеся на балансе предприятий, без периодической переоценки могут быть существенно недооценены. Показательные примеры — увеличение стоимости активов предприя­тий НАК «Нафтогаз Украины» (согласно данным финансовой отчетности по МСФО, стоимость основных средств на 31 декабря 2013 года составила 181 млрд грн, на 31 декабря 2015-го — 571 млрд грн) и ПАО «Укрзализныця» (согласно данным финансовой отчетности по МСФО, стои­мость основных средств на 31 декабря 2014 года составила 67 млрд грн, на 31 декабря 2015-го — 259 млрд грн) по результатам выполненной оценки. При этом большая часть госпредприятий вообще не проводила переоценку активов с 1996 года, когда проходила последняя индексация стоимости основных средств.

Справедливая оценка активов позволит государственным органам составить представление об актуализированной стоимости основных средств госпредприятий, особенно после значительной инфляции последних лет и обесценивания национальной валюты.

Кроме того, стоимость основных средств имеет ряд других факторов влияния на деятельность компаний.

  • Во-первых, в себестоимости продукции или услуг учитывается недостаточная величина амортизации, которая требуется для обновления активов в современных рыночных условиях. Проще говоря, наше поколение часто недоплачивает за пользование производственными мощностями и инфраструктурой, полученными практически бесплатно от родителей, так как средства на восстановление не закладываются в себестоимость итоговой продукции либо услуг. В результате за восстановление потерянных активов сполна заплатят наши дети.
  • Во-вторых, уровень амортизации может влиять на распределение прибыли предприятия между реинвестированием в развитие и выплатами акционерам. В противном случае при недооцененной амортизации даже прибыльное предприятие все равно не сможет аккумулировать достаточные средства для поддержания своих мощностей.
  • В-третьих, прохождение аудита предприятия, у которого большая часть активов относится к основным средствам, потребует подтверждения их справедливой стоимости на балансе (при условии выбора модели учета основных средств после переоценки).
  • В-четвертых, в случае привлечения долгосрочных займов кредиторы могут выставлять определенные требования, невыполнение которых может привести к досрочному отзыву средств (например, положительное значение чистых активов, предельный уровень стоимости имущества в залоге и т.д.).
  • В-пятых, на балансе многих предприя­тий кроме профильных активов находятся объекты непрофильного значения, в отношении которых у компаний обычно отсутствуют планы по использованию. Оценка таких активов может быть первым шагом в разработке стратегии по управлению или выделению активов на основе их наиболее эффективного использования.

С практической точки зрения проведение оценки всех основных средств предприятия обычно занимает не менее двух месяцев и существенно зависит от скорости и качества сбора информации компанией. Поэтому, планируя отображение справедливой стоимости активов в отчетности, начинать проведение оценки необходимо как можно раньше.

KSBD trends_01_2017_print7

 

Руководители

Существенным изменением в управлении государственными предприятиями можно считать внедрение конкурсной процедуры назначения руководителей особо важных для экономики предприятий (определяемых по стоимости активов больше 2 млрд грн и чистого годового дохода свыше 1,5 млрд грн). Изначально акцент был сделан на привлечении высококлассных иностранных специалистов, поэтому естественным образом возник вопрос рыночной оплаты их труда.

Вознаграждение топ-менеджеров госкомпаний всегда находится под пристальным вниманием акционеров и СМИ как в Украине, так и в мире.

Согласно глобальным и украинским практикам, компенсация топ-менеджерам обычно состоит из двух частей: фиксированной и переменной. Переменное денежное вознаграждение в свою очередь тоже делится на две части: первая зависит от обеспечения результатов работы компании в краткосрочной перспективе (до одного года), а вторая — от достижения долгосрочных целей, стоящих перед бизнесом.

На формирование вознаграждения топ-менеджеров государственных компаний влияет ряд факторов, среди которых:

  • макроэкономическая ситуация;
  • государственные цели, стратегия и законодательство;
  • тенденции на рынке труда;
  • отраслевые практики;
  • результаты оценки эффективности работы.

Размер фиксированного и переменного денежного вознаграждения руководителей высшего звена зависит в первую очередь от ситуации на рынке труда в стране, в отрасли и на глобальном уровне, а также от результативности работы руководства, а именно — возглавляемых им предприятий.

В целом подходы к вознаграждению руководителей госкомпаний должны соответствовать подходам, распространенным в коммерческом секторе. Так, в Украине общее вознаграждение топ-менеджеров состоит из фиксированного и переменного денежного вознаграждения, неденежного (например, медицинское страхование, различные социальные льготы) и нематериального (например, похвала, награды, публичное признание достижений и проч.).

Краткосрочное переменное вознаграждение руководителей высшего звена обычно выплачивается раз в год и при выполнении всех показателей может достигать 150-200% годовой базовой заработной платы в мире, а в Украине — от 20 до 100% годовой базовой зарплаты.

Что касается долгосрочного переменного денежного вознаграждения, то период его действия в последнее время сократился до 3-5 лет. В мире долгосрочное вознаграждение зачастую основывается на реальных ценных бумагах компании. В Украине же из-за особенностей законодательства, в первую очередь ограничений валютного регулирования и контроля, а также состояния финансового рынка, долгосрочное переменное вознаграждение чаще всего предоставляется в виде денежного вознаграждения, в том числе с использованием виртуальных ценных бумаг, если это применимо к данному случаю. В среднем, согласно глобальной статистике, целевой размер долгосрочного переменного вознаграждения как процент от годовой базовой заработной платы составляет 200-275% (и может достигать 500%), в Украине, по данным EY, — 50% (и может достигать 400%)7.

Топ-менеджеры государственных ком­­паний возглавляют большие корпорации, следовательно, их высокие зарплаты вполне оправданны, поскольку, согласно исследованиям EY, размер бизнеса имеет прямое влияние на размер заработной платы: чем крупнее бизнес, тем выше уровень зарплат руководства. Кроме того, в период реформ перед гос­компаниями стоят огромные вызовы, и для решения поставленных задач могут потребоваться специалисты мирового уровня, для привлечения и удержания которых необходимо приведение в соответствие предлагаемых компенсационных пакетов лучшим рыночным практикам и уровню компетенций самих топов.
Становится очевидным, что в Украине необходимо пересмотреть политику вознаграждения топ-менеджеров госкомпаний, однако это потребует значительных изменений в законодательстве, некоторые из которых на данный момент достаточно сложно внедрить.

 

Выводы

Несмотря на медленные темпы, происходит трансформация управления госсектором. Повышение прозрачности, аудит, конкурсное назначение руководителей и рыночная оплата их труда дополняются изменениями корпоративного управления, привлечением независимых директоров, разработкой стратегии управления.

Процесс непростой и небыстрый, но его публичность и понимание деталей дает возможность продвигать реформы и противостоять слабо мотивированной системе, которая не заинтересована в изменениях.

 

Кейс EY

Задача:

Проведение аудита финансовой отчетности государственного предприятия для размещения еврооблигаций. Задача усложнялась наличием оговорок в предыдущих аудиторских отчетах, что негативно воспринимается международными инвес­торами и ставит под вопрос размещение облигаций.

Решение:

  • Разработка аудитором рекомендаций по устранению выявленных недостатков внутреннего контроля и несоответствий в финансовой отчетности.
  • Раннее планирование и разработка руководством предприятия плана действий по выполнению рекомендаций аудитора.
  • Вовлечение аудитора в процесс общения с консультантами, юристами, подтверждения финансовой информации, предоставленной в проспекте эмиссии.
  • Тесное и открытое сотрудничество руководства предприятия и аудитора с целью своевременного выявления неточностей и выработки согласованного подхода к их исправлению.

Результат:

  • Своевременное проведение аудита и выдача аудиторского заключения без оговорок.
  • Успешное размещение еврооблигаций.

 

Кейс EY

Задача:

Одной из крупнейших государственных компаний требовалось проведение оценки основных средств для отображения ее результатов в финансовой отчетности согласно МСФО. Учитывая, что это была первая такая оценка с момента последней индексации в 1996 году, у сторон были все основания предполагать, что активы недооценены.

Решение:

  • Проведена оценка более 40 тыс. инвентарных позиций основных средств.
  • Проведен тест на экономическое обесценивание, который заключается в построении прогнозных денежных потоков по каждому направлению деятельности компании.
  • Рассмотрен каждый непрофильный актив (гостиница и базы отдыха, непрофильные производственные цеха, коммерческая недвижимость) с точки зрения наиболее эффективного использования.
  • Результаты оценки защищены перед заказчиком и его аудиторской командой.

Результат:

  • Стоимость активов компании по результатам оценки выросла более чем в семь раз.
  • Увеличение амортизации, рассчитанной на основании новой справедливой стоимости и сроков службы основных средств, должно привести к росту себестоимости услуг компании ориентировочно на 25%.
  • Компании оказана поддержка в ходе согласования результатов оценки с аудиторской командой.
  • Согласно оценке заказчик может принять решения относительно возможных сценариев управления как профильной (в частности, была выделена часть производственных активов, эффективность использования которых существенно отличается от прочих по результатам финансового моделирования), так и непрофильной деятельностью (независимо от текущих результатов, часть активов можно привести к удовлетворительным финансовым показателям, а дея­тельность других необходимо приостановить до улучшения рыночной конъюнктуры).

 

Кейс EY

Задача:

Система оплаты труда компании непрозрачна, сложна в администрировании и не учитывает рыночную ситуацию (запрос ряда государственных компаний).

Решение:

  • Сравнительный анализ системы компенсаций и льгот компании относительно ведущих украинских и мировых практик.
  • Разработка и внедрение грейдинговой структуры оплаты труда — новой системы, которая устанавливает внутреннюю и внешнюю справедливость (как внутри компании, так и по сравнению с рынком труда) уровней фиксированного вознаграждения.
  • Разработка и внедрение планов краткосрочного и долгосрочного стимулирования для установления взаимосвязи между индивидуальными результатами деятельности сотрудников (руководителей) и их вознаграждением.

 

O КОМПАНИИ EY

 

 EY является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования. Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах.

Вот уже более 25 лет своей работы в Украине мы консультируем компании частного и государственного сектора, чтобы поддержать их развитие и внести вклад в экономический успех страны.

Оказывая услуги организациям государственного сектора, компания EY стремится стать ведущим партнером, помогающим адаптироваться к быстро меняющимся условиям и следовать мировым тенденциям. Мы обладаем глубоким знанием всех аспектов государственного сектора и можем предоставить практические рекомендации, имеющие долгосрочный позитивный эффект, для решения поставленных задач.

 

Телекоммуникационные решения «Киевстар»

«Киевстар» — национальный лидер телеком-рынка и мультисервисный оператор. Помимо высококачественной мобильной связи и быстрого мобильного интернета компания специализируется на предоставлении широкого спектра услуг не только для частных и корпоративных абонентов, но и для государственных структур. Наши эксперты подбирают наиболее подходящие решения для повышения эффективности бизнеса, запускают инновационные услуги для госсектора и обеспечивают переход от традиционной модели управления к digital. Вот несколько решений, которые уже сейчас внедряются в государственных структурах.

 

Услуга «Виртуальная мобильная АТС»

«Виртуальная мобильная АТС» повышает эффективность работы, упрощает бизнес-процессы, делает их надежными и управляемыми и позволяет подключить короткие номера для горячих линий. Это особенно актуально для многих государственных структур.

«Виртуальная офисная АТС» обладает широкими возможностями современной офисной АТС, но доступна без инвестиций в дорогостоящее оборудование.

 

Возможности услуги:

  • объединение мобильных и стационарных номеров в единую сеть с короткой нумерацией;
  • объединение номеров в группы по функциям;
  • черные и белые списки;
  • запреты вызовов на выбранные номера, сети, страны;
  • настраиваемое распределение входящих звонков между абонентами;
  • параллельный вызов на номера одного абонента;
  • передача вызовов другому абоненту;
  • интерактивное голосовое меню (IVR);
  • онлайн-статистика вызовов;
  • управление сервисами в онлайн-режиме;
  • программный телефонный терминал (софтфон);
  • переадресация вызовов.
  •  автоматизация работы больниц и поликлиник:
  • контроль за вызовами и их распределение между бригадами;
  • электронные карты пациентов;
  • датчики расхода топлива и перемещения транспорта.
  • автоматизация работы городского транспорта и системы освещения:
  • датчики расхода топлива и перемещения транспорта;
  • оптимизация городских маршрутов;
  • контроль за пассажиропотоками;
  • автоматизация городской системы освещения.

Big Data

За последние несколько лет подход к работе с гражданами у государственных органов существенно изменился: все больше услуг переходит в онлайн, закупки осуществляются в основном через систему ProZorro, расширились права местных властей. Все это влия­ет на взаимодействие государственных структур с абонентами, но чтобы качественно его улучшить, необходимо внедрять новые технологии. К примеру, использовать Big Data для определения потенциально привлекательных для инвесторов регионов, развития туризма и транспортной системы страны.

Возможности работы с Big Data:

  • почасовое определение местонахождения абонентов;
  • определение района, в котором абонент совершал наибольшее количество активностей в определенные временные промежутки;
  • определение количества внутренних и транзитных туристов;
  • повышение эффективности транспортных потоков.

Потенциал внедрения телеком-решений в государственные процессы огромен. Так, уже запущена Mobile ID — инновационная технология идентификации украинцев. Этот сервис позволяет абонентам использовать свой мобильный телефон с установленной в нем SIM-картой как средство для безопасной электронной идентификации. Все данные — электронная цифровая подпись (ЭЦП), идентификационный код, паспортные данные и любая другая личная информация — записываются на SIM-карту нового поколения. Это упрощает украинцам доступ к административным и коммерческим сервисам, дает возможность получать документы и ставить на них цифровые подписи без посещения государственных учреждений. Технология Mobile ID становится еще более актуальной после внедрения в Украи­не скоростного мобильного интернета 3G.

 

Владимир Остащук

+380 (67) 670-62-26

Vladimir.Ostashchuk@kyivstar.net

директор департамента по работе с государственными предприятиями

 

Внедрение решения Mobile ID, реализация проектов на основе Big Data с государственными структурами, реализация нестандартных комплексных и конвергентных решений для предприятий государственного сегмента и крупного бизнеса.

 

 

Виктория Шевченко

+380 (67) 220-65-71

Victoria.shevchenko@kyivstar.net

национальный менеджер по работе с государственными предприятиями

 

Управление проектом Mobile ID, сопровождение проектов на основе Big Data с государственными структурами, разработка и реализация конвергентных решений с учетом индивидуальных требований для клиентов госсектора.

 

Аудит финансовой отчетности

Перед компаниями госсектора стоят непростые вызовы, связанные с ужесточением числа нормативных требований и ростом ожиданий от заинтересованных сторон. Наши высококвалифицированные специалисты готовы помочь в соблюдении этих требований. Мы предлагаем своевременные и конструктивные стратегии развития руководству компаний, а также необходимую информацию заинтересованным сторонам и инвесторам, и оказываем следующие услуги:

  • аудит финансовой отчетности;
  • бухгалтерский учет и финансовая отчетность;
  • услуги по расследованию мошенничества и содействию в спорных ситуациях;
  • консультационные услуги в сфере финансового учета;
  • услуги в области устойчивого развития.

 

Александр Берчий

+380 (67) 508-54-56

Oleksandr.Berchiy@ua.ey.com

директор отдела аудиторских услуг, EY в Украине

 

Сопровождение сделок, оценка и бизнес-моделирование

Благодаря совершенствованию процесса принятия решений по привлечению капитала и управлению им, можно получить конкурентные преимущества и обеспечить рост прибыли на акционерный капитал. EY имеет наиболее развитую среди компаний «большой четверки» практику сопровождения сделок в Украине, объединяющую более 50 профессионалов, которые оказывают следующие услуги.

 

Оценка для целей:

  • сделок по слиянию и поглощению, совместных предприятий;
  • финансовой отчетности (оценка справедливой стоимости активов и разнесение стоимости приобретения компании);
  • кредитования;
  • реструктуризации;
  • транзакций между акционерами;
  • принятия внутренних управленческих и стратегических решений;
  • удовлетворения интереса собственников.

 

Финансовое моделирование для целей:

  • реструктуризации задолженности;
  • принятия внутренних управленческих и стратегических решений;
  • сопровождения транзакций;
  • проектного финансирования.

 

Михаил Приходько

+380 (67) 463-02-83

Mykhailo.Prykhodko@ua.ey.com

менеджер отдела консультационных услуг по сделкам, EY в Украине

 

 

Управление персоналом

Многофункциональная команда EY People Advisory Services ориентирована на решение различных задач по управлению персоналом. Мы предоставляем широкий спектр услуг, помогая нашим клиентам формировать и внедрять успешные стратегии и политики управления персоналом как в Украине, так и за рубежом. Наша практика в Украине была основана более 15 лет назад и на сегодняшний день является лидером рынка благодаря целостному подходу к вопросам управления персоналом, а также всестороннему комплексу услуг, которые предоставляют специалисты различных предметных направлений:

  • управление персоналом и вознаграждение;
  • повышение эффективности HR-функции;
  • перемещение и ротация персонала;
  • сопровождение электронного декларирования государственных служащих.

 

Елена Бойченко

+38 (067) 536-05-32

Olena.Boichenko@ua.ey.com

директор практики People Advisory Services, EY в Украине

 

Повышение эффективности деятельности и управление рисками

Какими бы ни были цели компании — увеличение прибыльности, консолидация финансовой функции, эффективное распределение кадрового ресурса или внедрение цифровых технологий, — консультанты EY готовы помочь в решении поставленных задач. Наша команда — это 70 специалистов, имеющих опыт в сфере повышения эффективности предприятия, управленческого консалтинга и управления рисками. Консультанты EY помогут в решении следующих задач:

  • повышение эффективности деятельности;
  • корпоративное управление и стратегический менеджмент;
  • управление рисками для получения максимальных результатов;
  • внедрение информационных технологий, построение системы управления информационной безопасностью;
  • профессиональное обучение и повышение квалификации персонала.

 

Виктория Шмуратко

+380 (67) 403-35-86

Viktoriya.Shmuratko@ua.ey.com

старший менеджер отдела консультационных услуг, EY в Украине

PDF
Что нового
комментарии
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА