Кто главный в бизнесе?

Популярно

На протяжении прошлых двух лет появлялось большое количество публикаций на тему роли руководителя компании в сложный экономический период. Описывались различные подходы, я сам неоднократно делился опытом по этому поводу на мастер-классах и в своих статьях. Конечно, советов приводилось множество. Иногда они частично противоречили друг другу, что, в общем-то, не отрицает их права на жизнь, поскольку разным компаниям подходят разные инструменты. Но вот в чем большинство спикеров сошлось, так это в том, что во время кризиса задача руководителя полностью взять на себя ответственность за бизнес и централизовать управление.
Не стану отрицать важности этой задачи. Позволю себе лишь усомниться в том, что это необходимо бизнесу только в период кризиса. На мой взгляд, руководитель компании несет за нее ответственность в любой период времени. В противном случае, не совсем понятно, почему он руководит компанией в целом, а не отдельным подразделением, например.
Часто звучали призывы о необходимости ужесточения управления. Якобы руководитель бизнеса должен полностью все контролировать самостоятельно и авторитарным образом принимать решения. Опять же не могу не согласиться, что контроль деятельности — это задача топ-менеджера, а в кризис для повышения мобильности компании руководитель вправе использовать свой личный авторитет и полномочия для ускорения принятия решений. Вот только, на мой взгляд, ему нельзя принимать все решения единолично. Тем более в период кризиса, когда цена управленческой ошибки значительно возрастает.
Давайте рассмотрим подробнее. По идее и науке хороший менеджер подбирает команду таким образом, чтобы компенсировать недостающие у него самого компетенции. Так сказать, сбалансировать свои слабые стороны. Что же получается, если решения принимаются единолично? И без того хрупкий баланс нарушается, возможны перегибы в ту или иную сторону. В результате могут быть приняты неадекватные решения, губительные для компании.
Жесткое управление в период кризиса, в моем понимании, означает последовательную реализацию того, что было выработано совещательным органом, включающим 3-5 ключевых лиц компании. Отменять полностью коллективное обсуждение особенно стратегических вопросов нельзя. Руководитель бизнеса естественно участвует в обсуждении и принятии решений совещательным органом. При этом он фактически самостоятельно в силу своего положения несет ответственность за реализацию этих решений. Является их исполнителем от лица всей компании.
Другая крайность, в которую могут заходить компании — это привлечение слишком большого количества участников к работе подобных Советов. В этом случае решение вопросов действительно может затягиваться. Поскольку, как известно, сколько людей столько и мнений и каждое из них должно быть рассмотрено, проанализировано, что замедляет процесс.
Как же совместить решение столь необходимой в кризис задачи повышения скорости принятия решений и обеспечения их репрезентативности по отношению к компании в целом? Ведь слишком малое количество участников не гарантирует, что учтены все нюансы функционирования компании, а слишком большое, хоть и обеспечивает необходимое покрытие, слишком замедляет процесс.
Административными методами этот вопрос, скорее всего, решить не удастся. Задача не тривиальная, и четкого механизма реализации не существует. Скорее всего, ее решение лежит в плоскости корпоративной культуры. В своих бизнесах я исхожу из того, что само назначение топ-менеджера ответственным за определенный участок и привлечение его к работе совещательного органа управления, предполагает, что он хорошо разбирается в работе подчиненных ему подразделений. А для достижения тождественности мнения топ-менеджера действительной ситуации на его участке, он прислушивается к подчиненным и на своем уровне также принимает коллегиальные, а не авторитарные решения.
Ну и последнее, за что, вероятно, меня могут попытаться «уничтожить» бизнес-гуру: утвержденную стратегию, и даже видение компании, можно менять в случае необходимости. Причем любой из участников Совета может инициировать внеочередное собрание и поднять вопрос о смене курса. Из личного опыта приведу пример того, как такого рода кардинальная, вынужденная кризисом смена стратегии развития компании, дала положительный результат. В 2008 году в связи с недоступностью ресурсов нам пришлось принимать серьезное решение относительно деятельности компании «Компас Девелопмент». На протяжении 2006-2007гг много усилий было вложено в формирование бизнеса, и мы уже начали пожинать первые плоды, когда грянул кризис. Девелоперское направление, под которое был укомплектован штат и выстроены бизнес-процессы, находилось в рецессии. Стал вопрос о сокращении персонала, а возможно, ликвидации компании. Мы не стали горевать по поводу не сбывшихся перспектив, а переориентировали бизнес и создали строительную компанию «SOLID», ведь строительные услуги, не смотря на кризис, были по-прежнему востребованы для ряда предприятий. Компания в настоящий момент успешно работает. Вот так кардинальная смена стратегии позволила сохранить рабочие места персонала и прибыльность организации. «Компас Девелопмент» в целом, находится в «режиме ожидания». По факту возобновления спроса на его услуги, мы «разморозим» деятельность и будем иметь уже 2 успешно функционирующие компании: «Компас Девелопмент» и «SOLID».

01.04.2014
Что нового
комментарии
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА