В 2007 году сотрудники McKinsey Каролин Айкен и Скотт Келлер в статье «Роль СЕО в сопровождении трансформации» определили критические состояния, которые должен достичь СЕО, управляющий изменениями:
Добиться того, чтобы изменения стали важными и значимыми. Изменение привычки действовать так, а не иначе, а также поддержка изменений возможны только в том случае, если люди разделят целесообразность и необходимость изменений. Объяснять, аргументировать, убеждать и работать с возражениями — это работа СЕО, но не действовать, используя страх, принуждение и унижения.
Вести за собой своим примером. В таком случае сказочная история про дворец из песка и лучшее будущее превращается в брошенный моменту вызов. Если в регулярном менеджменте легко отсидеться за спинами других, сняв с себя ответственность, то в изменениях необходимо быть с флагом в первых рядах, как Александр Македонский, возглавляя главный удар «по царям» — самым сложным задачам.
Создать сильную и компетентную команду. Часто, возглавляя изменения, СЕО мешают дать результаты не столько естественная инерция бизнеса, сформированная его предшественником, сколько сопротивление первой и второй линейки управления. Измотанные и уставшие, неспособные к рывку, они воспроизводят моральный токсин, который парализует изменения. Эффективность СЕО определяется тем, насколько быстро он способен заменить ключевые позиции (финансы, управление персоналом, маркетинг и продажи, безопасность).
Постоянно влиять на достижение результата.
Управление изменениями — это, по сути, управление динамикой процессов. Темп изменений порой оказывается настолько значительным, что любое расслабление или отвлечение внимания выводит из-под контроля целые блоки морфирующей системы.
Возвращаясь к первой истории, следует отметить, что Игорю все-таки удалось получить поддержку, вовлечь сотрудников в изменения и взять контроль над процессами. По отзывам очевидцев, уважение и вера появились не после пламенной речи на совете директоров, а через месяц пристального наблюдения за новым лидером. Насколько держит обещания, как принимает решения, оказывает ли поддержку в трудные моменты, как ставит задачи и контролирует исполнение, позволяет ли себе истерику,
держит ли удар и прогибается ли под давлением. Компания сократилась по объемам вдвое, но вышла из ступора, и стало возможным планировать будущее больше, чем на месяц вперед. В этом ведь и заключается задача лидера изменений — сделать из гусеницы бабочку и дать возможность ей полететь.

07.11.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА