Болезни роста — детские болезни бизнеса

Сеть ресторанов «Сушия» росла и растет достаточно стремительно. Мы расширяем границы покрытия ресторанами и службами доставки, вводим новые проекты, которые оптимизируют нашу деятельность, внедряем технологические решения для функционирования бизнеса и для гостей сети. При таком оперативном росте бизнес ощущает разные сложности, можно назвать их детскими болезнями, которые могут быть присущи любому бизнесу в момент быстрого развития.
Две болезни, о которых стоит упомянуть, у нас появились в 2008 году. Первая — нехватка компетентности менеджмента для реализации поставленных бизнес-целей. Возникла ситуация, когда внутренняя компетенция не поспевала в росте за развитием бизнеса. Человек или отдел могут быть достаточно эффективными, но при увеличении масштаба эффективность снижается. Конечно, болезнь роста сопровождалась болезнями качества. Недостаточное качество управления не позволяло развиваться с нужной скоростью. Приходилось перераспределять ресурсы, находить компромисс между ростом и качеством.
Вторая болезнь заключалась в том, что при формировании новой команды топ-менеджеров их корпоративная культура не совпадала с культурой собственника, руководящего на тот момент бизнесом. В корпоративной культуре важно сохранить положение, при котором менеджер поддерживает микрокультуру своего отдела. В каждом ресторане такая микрокультура устанавливается управленческой командой, далее она определяется на любом уровне. В каждом случае я стараюсь подбирать топов в первую очередь по человеческим характеристикам. Крайне важно, чтобы он был способен воспринять и донести уже существующую культуру компании по каскаду (иерархии). Тогда моя задача как консультанта по бизнес-процессам заключалась в том, чтобы найти компромисс и решить эту проблему.
Ну а третья болезнь, которая, я уверен, коснется любой молодой компании, — это создание бизнес-процессов и управление ими. В «Сушия» было важно систематизировать все бизнес-процессы, создать недостающие, внедрить и проверить их эффективность. Компании уже 7 лет, мы до сих пор над этим работаем. Некоторые вещи у нас достаточно успешны, другие внедряем, в каких-то видим необходимость и занимаемся их разработкой. На разных этапах бизнес-процессы налаживались с помощью различных ресурсов и разными тактическими методами. Вначале их приходилось создавать с нуля. Менеджеры подбирали и согласовывали свою тактику, соблюдая баланс интересов в росте, масштабируемости бизнеса, формировании и настройке бизнес-процессов внутри отделов и компании в целом. На последнем этапе, год назад, мы нанимали консультантов для оценки и проработки нескольких важных процессов в компании — для открытия новых ресторанов и маркетинговой деятельности. В итоге у нас появился структурированный план внедрения этих процессов. Тогда же мы создали отдел организационного развития для совершенствования бизнес-процессов в компании. Они собраны в три блока, а именно: развитие операционной эффективности, экспансия бизнеса, детализация определенных процессов.

01.12.2014
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА