Компания Forrester Research в своем ежегодном обзоре «Развитие клиентского опыта» за 2011 год утверждает, что главным препятствием на пути этого развития является отсутствие стратегии.
Я согласен с этим, но стратегия сама по себе не гарантирует успеха, даже если она прекрасно разработана и действительно сосредоточена на клиентах. Неудача подстерегает большинство компаний не на стадии выработки стратегии, а на стадии ее реализации.
Работая с брендами по всему миру, я часто наблюдаю отсутствие единого видения позиционирования бренда, маркетинга, клиентского опыта и опыта сотрудников компании. На самом деле успех возможен лишь тогда, когда все эти компоненты взаимодействуют друг с другом и составляют единое целое. Многие из вас будут размышлять о том, как реализовать собственную стратегию клиентского опыта в 2012 году; давайте же посмотрим, чему мы сможем научиться на конкретном примере…
История двух авиакомпаний…
Недавно две крупнейшие авиакомпании Азии обнародовали свои итоги за четвертый квартал 2011 года. У этих двух компаний немало общего: они располагают штатом очень привлекательных стюардесс в красивой красной униформе; они используют новейшие самолеты с самыми современными средствами развлечения во время полета; они переосмыслили на своих рынках самую суть авиапутешествия и обошли самодовольных конкурентов; у них есть горячие поклонники среди клиентов; их услуги считаются лучшими на рынке; их возглавляют яркие менеджеры, управляющие командой опытных профессионалов. Естественно, они обе вдохновляются примером Ричарда Брэнсона и авиакомпании Virgin Atlantic.
Впрочем, на этом их сходство заканчивается. Первая из этих компаний, Air Asia, со штаб-квартирой в Малайзии, объявила о повышении своих прибылей в четвертом квартале 2011 года на 46%; вторая, Kingfisher Airlines, со штаб-квартирой в Индии, за период с июля по сентябрь 2011 года удвоила свои убытки. 10 лет назад компания Air Asia была приобретена за 25 центов; сегодня ее баланс превышает полмиллиарда долларов и продолжает расти. Долги Kingfisher Airlines сегодня достигли 1,2 миллиарда долларов и продолжают увеличиваться, втягивая компанию в финансовый кризис.
Чем обусловлена эта разница, и, главное, какой урок из нее мы можем извлечь для себя в плане стратегии клиентского опыта?

Компания Air Asia — один из брендов, о которых я писал в своей книге «Отвага: как быть смелым в бизнесе и победить» (BOLD — how to be brave in business and win). В работе Air Asia можно отметить многие черты, характерные для изученных нами «отважных» брендов. Ее руководитель, Тони Фернандес, стремился создать бюджетную авиакомпанию, предлагающую качественные услуги. С этой целью он переработал бизнес-модель всей авиакомпании, что в конечном счете и гарантировало ее успех. Он уделял огромное внимание созданию корпоративной культуры и опыта сотрудников, распространяющих основные ценности бренда: простоту и новаторство. Когда авиакомпания решила выйти на рынок дальних перевозок, Тони Фернандес создал новый бренд Air Asia X, поскольку решил, что различные модели бизнеса и различные культуры брендов нужно развивать отдельно, чтобы они «не накладались друг на друга». В 2009 и 2010 годах компания Air Asia была признана лучшей бюджетной авиакомпанией в мире, а Air Asia X, за открытие ею новых полетных маршрутов, только что получила награду «Самая эффективная сеть полетов».
Руководитель Kingfisher Airlines, Вайджей Маллиа, использовал другой подход. Он сделал ставку на модель высококлассного сервиса — значительно выше того уровня, который предлагала любая другая авиакомпания. Но для этого требовался устойчивый рост рынка и его относительно низкая чувствительность к динамике цен. Компания Kingfisher Airlines прекрасно стартовала и заслужила множество похвал от клиентов, которых в компании называли «гостями». Компания вовсю устремлялась к вершинам рынка.

А затем все пошло наперекосяк. Пытаясь войти на огромный индийский рынок бюджетных перевозок, Kingfisher Airlines купила местную бюджетную авиалинию Air Deccan и переименовала ее в Kingfisher Red. Однако Маллиа не стремился развивать эти модели бизнеса и бренды отдельно друг от друга. Напротив, он хотел усовершенствовать Kingfisher Red до такой степени, чтобы она предлагала те же услуги, что и основная компания Kingfisher Airlines, но за более низкую плату. В результате основной компании пришлось снижать цены на свои услуги, и оба бренда скатились до классической «серединной» стратегии. Однако на сегодняшнем рынке авиауслуг такая стратегия оказалась нежизнеспособной: ведь клиенты всегда будут стремиться получить лучшее качество за меньшие деньги.
Как сделать плохую ситуацию еще хуже…
Когда в Kingfisher поняли, что их затраты слишком велики, а прибыли слишком малы, они решили экономить, начав при этом со своих сотрудников. В результате за последние месяцы их бренд пострадал от множества полетных инцидентов, когда обиженный персонал жаловался пассажирам на низкую зарплату. Лучшие сотрудники стали массово покидать компанию.
Сегодня Kingfisher находится в тупике, выйти из которого ей будет нелегко — если вообще возможно.
Какой же урок мы можем извлечь для себя?
Из этого примера мы можем вывести несколько важных принципов.
Не старайтесь позолотить клиентский опыт
1) «Клиентский опыт» — это нейтральный термин. Он не предполагает, что все услуги подаются клиентам непременно на золотом блюде. Гостиницы Ritz-Carlton предлагают богатый клиентский опыт, но то же самое делают и гостиницы Premier Inn. Однако их модели бизнеса и ценовые политики весьма различны и предлагаются клиентам различными способами. Не стремитесь поднять предлагаемый Вами клиентский опыт выше того уровня, на который рассчитывают и за который готовы платить Ваши клиенты — даже если лично Вам более высокий уровень нравится больше.
Рассматривайте клиентский опыт и опыт Ваших сотрудников как единое целое
2) Следовательно, если Ваша стратегия предполагает бюджетность, простоту и новаторство, эти принципы должны отражаться в Вашей культуре и Ваших ценностях. Если Ваша стратегия в том, чтобы предлагать услуги наивысшего качества, Вам нужны самые лучшие сотрудники, глубоко преданные работе с Вами. Если Вы затем оцените их ниже, чем прежде, они уйдут, и это повредит Вашей репутации.
Четко осознайте, чего Вы хотите, и твердо держитесь своей линии
3) Точно определите ценности, которые представляет Ваш бренд. Вы не можете представлять одновременно все для всех — это путь к посредственности. Говорите ясно, что Вы предлагаете, и твердо держитесь своей линии. Причина неудачи многих слияний в том, что организации объединяют два стратегически различных и несмешиваемых бренда, а затем приводят в замешательство клиентов и сотрудников, пытаясь слепить из этих брендов единое целое.
Это верно и тогда, когда Ваша компания растет и Вы хотите выпустить на рынок новые продукты или предложения. Удостоверьтесь, что они соответствуют основным обещаниям и ценностям Вашего бренда — иначе они подорвут его репутацию и вызовут смятение в умах клиентов и сотрудников. Если Вы хотите попробовать новую модель бизнеса или выйти на новый рынок, создайте для этого новый бренд и новую культуру бизнеса — как это успешно сделал международный банк HSBC, приобретя местную розничную банковскую сеть First Direct.
Осмысляйте свой бизнес как целое
4) Ваши ценности, направления деятельности, формируемая культура, предлагаемый опыт и различные способы его предложения — все это должно работать в единой гармонии. Все части Вашего бизнеса должны поддерживать друг друга и тем самым усиливать позиции Вашего бренда. Каждый элемент должен взаимодействовать со всеми другими, воплощая выбранную Вами стратегию — так что замена любого из них может серьезно повлиять на все остальные. Это означает, что любой бизнес должен осмысляться как одно целое, и точно так же должна реализовываться любая бизнес-стратегия. Как сказал Ронан Данн, руководитель международного фонда O2, «все работает только тогда, когда работает все».
Обновление клиентского опыта начинается со светлой идеи и четкой стратегии. Но еще более важно добиться правильной реализации этой стратегии, чтобы Вы могли держаться своей линии уверенно и долго.
‘Lack of strategy’ according to Forrester’s annual State of Customer Experience report 2011.
We agree, but strategy in itself – even if it is bold, differentiated and customer-centric – won’t guarantee success. Where we see most companies fail is in the execution.
In our work with brands around the world we see that there is a lack of coherent thinking about how brand positioning, marketing, customer experience and employee experience fit together, and, dovetail they must if you are to be successful. Many of you will be thinking about how to execute your customer experience strategy in 2012 so let’s see what we can learn from a topical example…
A tale of two airlines…
There are two major Asian airlines that have recently posted their 4th quarter results for 2011. They share some common features; both employ very attractive flight attendants dressed in smart red uniforms; both operate state of the art aircraft with the latest in-flight entertainments systems; both re-defined air travel in their respective markets and shook up complacent competitors; both have enthusiastic customers and are rated tops for service in their markets; each is led by a flamboyant entrepreneur each with his own Formula One racing team. And perhaps not unsurprisingly, Richard Branson and Virgin Atlantic inspired both.
However this is where the similarity ends, Air Asia operating out of Malaysia, declared a 46% increase in profits for Q4 2011 whilst Kingfisher Airlines, the Indian based carrier, reported a doubling of losses between July and September 2011. Air Asia was purchased for 25 cents 10 years ago and today has a cash balance of over half a billion dollars and is expanding rapidly. Kingfisher Airlines is currently $1.2b in debt, contracting rapidly and facing a financial crisis.
So why the difference and, most importantly, what can we learn from them about customer experience strategy?
Air Asia is one of the brands featured in our book ‘Bold-how to be brave in business and win’. In our view, Air Asia demonstrates a number of the characteristics that are shared by the ‘bold’ brands we studied. Its CEO, Tony Fernandes, had a vision of creating a low-cost airline that provides great service and then re-wrote the airline business model to achieve this and, in so doing, virtually guaranteed success. He paid enormous attention to creating a culture and employee experience that reinforced the brand values of simplicity and innovation. When the airline decided to diversify into the long-haul market he started a new brand called Air Asia X because, in Tony Fernandes view, you have to keep different brand cultures and business models separate otherwise “they contaminate each another”. Air Asia was voted best low-cost carrier in the world in 2009 and 2010 and Air Asia X recently won the ‘Best Network Performance’ award for its ability to open up new routes.
Kingfisher Airlines CEO, Vijay Mallya, took a different approach by betting on a five-star service model that went way beyond what any other airline offered. However, this required the market to grow steadily and remain relatively price-insensitive. Kingfisher got off a great start and gained plaudits for its quality product and excellent service experienced by what it calls its ‘guests’. Its cost base was high but it survived by targeting the top of the market.
But then it all started to go wrong. In an attempt to tap into the huge Indian budget market it acquired Air Deccan a low-cost domestic carrier and re-badged it Kingfisher Red. But, instead of keeping the business models and brands separate, Mallya upgraded Kingfisher Red until it started to offer similar service to the master brand but at a lower price. The result was that customers traded down and both brands were compromised- the classic ‘stuck in the middle’ strategy. In the de-regulated airline industry that exists today this is unsustainable because customers will always trade down to find better value if they can.
How to make a bad situation worse…
With costs that were too high and margins that were too low, Kingfisher started cutting and one of the first places it looked to do so was its employees. Over the past months the brand has from suffered low morale, damaging in-flight announcements given by disgruntled employees complaining to passengers that they have not been paid and a reported high-turnover of aircrew and top-talent.
Kingfisher is in a stall from which it may be difficult, if not impossible, to recover.
So what can we learn?
There are a number of principles that we can see reflected in this case study:
Don’t gold plate your customer experience
1) Customer experience is a neutral term and does not imply gold-plated service. Ritz-Carlton offers a great customer experience but so too does Premier Inn. Yet their business models and price points are very different and delivered in distinctive ways. Be careful not to upgrade your customer experience beyond the point that target customers want and are willing to pay for simply because it is what you value.
Treat your customer experience and employee experience as one and the same
2) It follows then that if your strategy is to be low-cost, innovative and simple, your culture and values must reflect that. If your strategy is to offer premium service then you need the very best people who are highly motivated and who want to stay with you. If you start de-valuing them they will leave and that will damage your reputation.
Be clear about what you stand for and stick to it
3) Be clear what you stand for as a brand. You cannot be all things to all people; that way lies mediocrity. So be clear about what you promise and stick to it. The reason that so many acquisitions fail is that organisations merge two strategically separate and distinct brands and then confuse customers and employees by ramming them together.
This also applies if you are growing and seek to expand through launching new products or propositions; make sure that they adhere to your core brand promise and values otherwise they will undermine what your brand stands for and create confusion in the minds of customers and employees. If you do wish to explore a new business model or market then do so by creating a separate brand and culture as HSBC did do successfully with First Direct.
Take a holistic view of the business
4) What you stand for, the operational choices you make, the culture you foster, the experience you deliver, and how you deliver it through your people and processes have to work in harmony to mutually support and reinforce the brand. Each element must work with every other in order for the strategy to work and when you change one element it can have a serious effect on the rest. This means that the business needs to be viewed holistically and strategy executed in the same way. In the words of Ronan Dunne, CEO of O2 “It only works when it all works”.
A differentiating customer experience starts with having a big idea and clear strategy but it lies even more in executing it well so that you can sustain it long term.

16.07.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА