Дихотомия лидерства: как найти баланс и справиться с вызовами

Основная идея

В этой книге авторы размышляют о том, как найти баланс между противоборствующими силами, которые тянут каждого лидера в разные стороны. Овладение дихотомией лидерства требует понимания, когда руководить, а когда следовать; когда агрессивно маневрировать, а когда делать паузу и позволять вещам развиваться своим путем; когда отделиться и позволить команде действовать, а когда погрузиться в детали. Авторы приводят примеры из своего опыта ведения боевых действий и тренировок «Морских котиков», демонстрируя, как они применимы к миру бизнеса.

Принципы лидерства

«Война – это ад; но еще война – невероятный учитель», – пишут авторы. На войне люди учат написанные кровью уроки о том, что есть горе, утрата и боль, а также осознают хрупкость жизни и силу человеческого духа. Но самое ценное, что можно приобрести в боевых действиях, – это глубокое осознание того, что ничто не является таким универсальным, как сила, которую несет в себе лидерство. Содержание этого понятия авторы выражают в следующих принципах:

– Обеспечение прикрытия и продвижение. Каждый человек и группа в составе основной команды должны оказывать друг другу поддержку. Если одна группа терпит неудачу, провал становится уделом всех, а когда побеждает основная команда, побеждает каждый.

– Простота. Сложность порождает хаос и проблемы, особенно когда что-то не срабатывает (а так случается почти всегда). Если планы или приказы слишком сложны, исполнители не понимают в полной мере сути задач и, соответственно, не могут их реализовать. Поэтому планы должны быть упрощены настолько, чтобы каждый понимал общий стратегический замысел командования и свою роль в его воплощении.

– Расстановка приоритетов и выполнение. Когда одновременно возникает много проблем (а именно так часто бывает), попытки решать их параллельно завершаются провалом. Поэтому важно абстрагироваться от деталей и четко определить приоритеты, являющиеся критически важными для выполнения стратегической миссии, а далее донести их до командиров подразделений.

– Децентрализация командования. Не существует лидеров, которые были бы в состоянии управлять всем. Поэтому необходимо наделять полномочиями лидеров на низших уровнях. При этом абсолютно все (в том числе и солдаты на передовой) должны понимать не только то, что они должны делать, но также и то, почему они выполняют именно эту задачу.

Дилеммы лидерства

Со времени выхода первой книги Джоко Виллинка и Лейфа Бабина «Экстремальная ответственность» сотни людей с успехом использовали изложенные в ней принципы в бизнесе, иных сферах деятельности, в личной жизни. Однако оказалось немало и тех, кто слишком буквально понял название книги, отражающее базовый принцип лидерства. Многие брали на себя ответственность не только за итоговый результат, но также буквально за все, таким образом убивая в командах инициативу.

Практически любая характеристика лидерства может принять гиперболизированную форму, что разрушит необходимый для эффективного управления баланс. Например, руководитель может слишком далеко зайти с децентрализацией управления и предоставить подчиненным слишком широкую автономию. В итоге они утратят связь со стратегическими целями и не будут понимать свою роль в их реализации. Либо план окажется настолько упрощенным, что в нем не будут учтены непредвиденные обстоятельства.

Ежедневно лидерам приходится сталкиваться с непростыми дилеммами, решить которые можно только с позиции золотой середины. И, вероятно, сложнейшая их них касается формирования отношений с людьми. Одна крайность – это когда лидер любой ценой старается сохранить хорошие отношения со своим окружением (даже если это негативно отразится на решении поставленных задач); вторая – когда он концентрируется исключительно на целях, видя в людях всего лишь обезличенные инструменты для их достижения.

Джоко Виллинк описывает суть этой дилеммы так: «Долг боевого командира – заботиться о своих бойцах больше, чем о ком-либо еще в этом мире. В то же время они должны выполнять свои задачи. А это означает, что приходится принимать решения и реализовывать планы и стратегии, которые могут стоить жизни людям. Для меня это было безмерно сложно. Ведь в Рамади вопрос состоял не в том, будут ли потери, а в том, когда это произойдет».

Внутренняя борьба, через которую часто приходится проходить командиру, стремящемуся найти баланс между крайностями, – самый сложный вызов, который встает перед лидером. При этом однозначного ответа на вопрос «Как его преодолеть?» нет и быть не может.

Каждому лидеру приходится балансировать на тончайшей грани. Лидерство требует нахождения равновесия между кажущимися несовместимыми качествами, между крайностями. Простое признание данного факта является одним из самых действенных инструментов, которыми может обладать лидер. Понимая это, он с большей легкостью сможет находить точку равновесия и управлять с максимальной эффективностью.

Между микроменеджментом и самоустранением

В одной из глав книги Джоко Виллинк рассказывает о том, насколько сложно ему самому было найти точку равновесия между экстремальной ответственностью и децентрализацией командования. Вот один из эпизодов. Получив серьезное и опасное задание (арест главаря террористической группировки), он начал тщательно к нему готовиться. Продумывал каждый шаг и в ходе учебных тренировок отрабатывал детали операции с бойцами своего взвода. Но при этом обращало на себя внимание то, что никто из подчиненных не проявлял инициативу, даже те, кто, как считал командир, должны были это сделать.

Далее события стали набирать темп, и, помимо подготовки к основной миссии, подразделение ежедневно выполняло различные боевые задачи. В один из вечеров, когда была поставлена задача одновременно выполнить две миссии на разных объектах, Виллинк осознал: способа взять на себя ответственность за их выполнение просто не существует. Тогда он поручил четырем младшим офицерам подготовить планы проведения операции. В итоге подчиненные предоставили не просто грамотные с тактической точки зрения планы, а решения, которые содержали ряд нетривиальных ходов, потенциально повышающих результативность планируемых действий. Сама операция была проведена блестяще. Офицеры взяли на себя полную ответственность и действовали самостоятельно, без приказов и подсказок со стороны командования.

Виллинк утверждает, что получил очень ценный урок: причиной, почему люди не проявили себя ранее, было то, что он им просто не позволял это сделать. Его стремление взять на себя полную ответственность за все не оставляло им шанса.

Полное самоустранение, перекладывание ответственности на подчиненных и микроменеджмент – крайности лидерства. Как показывает этот пример, лидер, стремящийся отойти от микроменеджмента, часто, не осознавая этого в полной мере, все равно продолжает контролировать все. Не менее сложно распознать свою склонность к противоположной крайности – управленческому стилю laisser-fair (невмешательство). Чтобы найти баланс, недостаточно полагаться на самоанализ – необходимо постоянно анализировать поведение команды.

Любое из проявлений той или иной крайности требует вмешательства руководителя. Прежде всего необходимо очень ясно обозначить линию общего руководства. Просто, четко и сжато разъяснить суть миссии, цели, а также то, каким должен быть результат. Кроме того, команда должна понимать, в каких границах она функционирует и что предпринимать в случае пересечения этих границ. Если одновременно совершаются дублирующие друг друга действия, руководителю следует определить, какой из курсов является приоритетным, и обеспечить его выполнение. В случае возникновения ситуации «руководят все» необходимо размежевать полномочия командиров и сферы их ответственности, предоставив каждому нужные полномочия.

Авторы приводят следующий пример из своего опыта. Подразделения SEAL состояли из двух взводов, каждый из которых имел свое командование. Если перед взводами ставилась задача, каждый из них по отдельности начинал разрабатывать собственный план действий. И чем дольше высшее командование оставляло такую ситуацию без внимания, тем дальше продвигались структуры в реализации своих планов. При этом решение этой проблемы оказалось очень простым: достаточно было обозначить, какому из взводов отводилась первостепенная роль в выполнении миссии, а какому – второстепенная.

Когда следует действовать жестко

Вспоминая свой ранний опыт командования, Лейф Бабин очень критично оценивает свое лидерство. Временами он мог действовать слишком властно, требуя, чтобы какие-то вещи делались именно так, а не иначе, причем только потому, что в его представлении это был единственно правильный подход. Или же слишком заострял внимание на каких-то второстепенных вопросах, не имевших стратегического значения. При этом молодой командир считал, что именно так следует поддерживать в команде дисциплину. Все это создавало ненужную нервозность, тормозило профессиональный рост бойцов, уничтожало инициативу и не позволяло полноценно воплотить принцип децентрализации командования.

С другой стороны, Бабину не удавалось добиться выполнения заданий с максимальной отдачей. А временами он, неправильно трактуя идею заботы о бойцах, проявлял к ним чрезмерную снисходительность. И в итоге структура последовательно демонстрировала только посредственные результаты.

Во многом такое отношение сформировалось под влиянием поведения командиров, под началом которых в свое время служил Бабин. Некоторые из них поддерживали слишком жесткую дисциплину, повышали голос, разрушали боевой дух команды. Никто не хотел становиться их последователем. Этим командирам удавалось добиваться выполнения ближайших задач, однако в долгосрочной перспективе это подавляло рост команды.

Хороший лидер не может быть авторитарным, но также не может быть слишком снисходительным и пускать события на самотек, особенно когда речь идет о безопасности, выполнении миссии или долгосрочном благополучии команды. В одних ситуациях правила должны выполняться неукоснительно, в других – можно уступить и позволить трактовать их свободнее.

Чтобы найти этот баланс, лидеры должны взвешенно оценить, когда и где следует держать дисциплину, а когда допустимы некоторые послабления. Не менее важно определить, когда необходимо выслушивать мнение лидеров низших уровней и позволять им брать на себя полную ответственность. В этом контексте иногда используется понятие «лидерский капитал», обозначающее, что объем власти, которой обладает руководитель, не безграничен. Ее можно растрачивать глупо, концентрируясь на тривиальных вопросах или же тех, которые не имеют стратегического значения.

Лидерский капитал зарабатывается медленно. Для этого руководитель должен завоевать доверие подчиненных, показав на деле, что его заботит долгосрочное благо команды. Выделение приоритетных участков, на которых не может быть каких-либо компромиссов относительно стандартов, и обозначение тех, где допустимы некоторые послабления, – это и есть мудрое применение лидерства.

Как утрачивается здравый смысл

Не менее важно найти баланс в операционных процедурах. Некоторые руководители внедряют слишком много процедур. При этом создаваемые ими процессы насколько жестки, что убивают в людях и желание, и способность думать. А это может негативно влиять на продуктивность команды, создавать препоны для реализации стратегической миссии, препятствовать развитию лидерства на низших уровнях организации.

В книге приводится следующий пример. Руководители одной компании, поставив цель – увеличить объемы продаж, внедрили, по их мнению, наиболее подходящие для этого процедуры. Результат оказался прямо противоположным ожидаемому.

Общаясь с клиентами, торговый персонал должен был строго придерживаться сценария. И вместо того, чтобы адаптироваться к реакции собеседника и установить с ним контакт, людям приходилось вновь и вновь произносить одни и те же стандартные фразы. Это раздражало и отталкивало клиентов.

Поскольку вопросы ценообразования контролировались очень жестко, у торговых агентов не было никаких полномочий в этой сфере. И когда для того, чтобы закрыть сделку, достаточно было мотивировать потенциального клиента хотя бы небольшой скидкой, они не могли этого сделать. Соответственно, почти завершенная транзакция нередко срывалась.

Одним из основных критериев оценки торгового персонала было количество звонков к потенциальным клиентам. Когда сотрудники имели дело со сложным или колеблющимся клиентом, они предпочитали не тратить на него время. Главным для них было сделать как можно больше звонков.

Мера в учении

«Тяжелое учение каждый день – святой долг и инструкторов, и лидеров» – этот принцип исповедовался в подразделении, которым командовал Джоко Виллинк. Сценарии тренировок продумывались так, чтобы можно было ощутить сумятицу и хаос, сопровождающие каждый бой, заставить командиров почувствовать значительное напряжение, поставить под сомнение правильность принимаемых решений и напомнить, что скромность – это критически важное качество любого лидера.

«Все мы знали, что гораздо лучше, когда тебя осаждают на тренировке, чем если это происходит в бою, где самоуверенность может стоить не одной жизни, – пишет Лейф Бабин. – Критически важно, чтобы командиры понимали, как легко ситуация может выйти из-под контроля; как быстро способен маневрировать противник, получая преимущество; как может перестать работать связь; как просто попасть под огонь по своим».

Осознав все это на учениях, командиры и бойцы с гораздо большей вероятностью смогут предотвратить опасные инциденты на поле боя. Однако какой бы сложной не была тренировка, бой оказывается несоизмеримо труднее. Пытаясь максимально приблизить учение к реальным боевым условиям, можно впасть в крайность и сделать его чрезмерно сложным. И вновь в книге напоминается о важности нахождения равновесия между крайностями.

Если тренировка слишком проста и не заставляет участников максимально напрягаться и действовать за гранью привычного, эффект от нее будет минимальным. Если же ее сложность подавляет, доводя людей до состояния, в котором они не могут нормально функционировать, они усвоят мало. Хотя обучение должно вывести членов команды (и, в первую очередь, командиров) за границы зоны комфорта, оно не может быть ошеломляюще сложным, поскольку тогда команда утратит боевой дух.

Учебные программы должны соответствовать трем базовыми критериям:

– Реалистичность. Сценарий каждой учебной тренировки следует основывать на том, что потенциально может произойти в реальности. Их участники должны оказываться в некомфортных ситуациях, которые не подразумевают привычного алгоритма действий. То же самое касается и бизнеса. Ролевые игры, например общение с проблемным клиентом или принятие срочного решения в условиях, когда имеющаяся информация крайне скудна, могут помочь выйти за границы привычного.

– Концентрация на основах. Несомненно, подразделения должны адаптироваться к новым условиям и придумывать нетривиальные ходы, однако есть базовая тактика, которая не меняется. Это касается не только военного дела, но и любой сферы бизнеса или жизни. Часто в среде военных проявляется стремление пропустить основы и сразу перейти к усложненной тактике. Но попытки овладеть продвинутой тактикой будут бесполезны, если у команды пробелы в базовых знаниях.

– Итеративность. Недостаточно проводить обучение для вновь нанятого персонала. Обучение должно быть непрерывным и охватывать всех, в первую очередь лидеров.

Увольнять или учить?

Решение об увольнении часто оказывается одним из самых сложных для руководителя, особенно это касается военных подразделений, где формируются сильные узы боевого братства. По словам Джоко Виллинка, одна из причин, почему решение уволить кого-то может быть таким болезненным, заключается в осознании лидером того, что не все сделано для предотвращения этого эксцесса. Он не научил, не стал наставником, не вел за собой. Поэтому его гложет чувство вины, и это совершенно справедливо.

В ситуации, когда кто-то из подчиненных демонстрирует низкие результаты или неприемлемое в определенных обстоятельствах поведение, авторы рекомендуют руководствоваться принципом: не следует сразу увольнять человека, демонстрирующего продуктивность ниже требуемого уровня, – следует с ним работать. Однако если сделано все для того, чтобы помочь ему повысить свою результативность, а отдачи нет, пришло время совершить сложный шаг и решиться на увольнение. Никогда не принимайте решения об увольнении слишком поспешно, но и не затягивайте с ним, если иного выхода нет. Найдите точку равновесия и держитесь выбранного курса.

Проактивность + взвешенность

Как отмечается в книге, агрессивный способ мышления – обязательная характеристика любого лидера. На практике это означает, что лучшие лидеры и команды начинают действовать быстро. Понимая суть стратегической цели в бизнесе (или замысла командования на войне), они проявляют инициативу, активно ищут способы преодолевать препятствия, использовать возможности и в итоге побеждают.

Однако крайне важно уравновесить проактивность взвешенностью. Колебания не обязательно являются проявлением слабости или нерешительности. Часто это возможность глубже понять ситуацию и выбрать наиболее правильный способ действий. Иногда стоит не реагировать немедленно на маневры оппонента, а попытаться понять, какие намерения могут за ними скрываться. Может, открыв огонь, противник проводит разведку боем? Или пытается заманить вас туда, где сосредоточил свои основные силы?

Чрезмерная агрессивность без критического осмысления происходящего является проявлением безрассудства. Как правило, к этому склонны те, кто страдает «болезнью победителя». Успешно проведя несколько боевых операций, команда начинает верить в то, что ее тактика совершенна, соответственно, способности противника недооцениваются. Это может привести к серьезной опасности.

Лидеры-последователи

Среди иных важнейших качеств лидера – его способность на время отказаться от своей роли и стать последователем. Лейф Бабин описывает следующий эпизод. Он возглавлял группу «Морских котиков», обеспечивающую прикрытие для наступления морской пехоты. Фактически они были первыми американскими военными, ступившими на полностью контролируемую Аль-Каидой территорию.

Операция проходила в условиях плотной городской застройки. Бабин шел впереди группы, а после него находился офицер Крис, выполнявший функцию дозорного и снайпера. В какой-то момент внимание Бабина привлекло здание на юге. Он предложил его занять и оттуда вести бой. Но Крис указал на строение, находящееся на востоке. По его мнению, атаки врага должны были совершаться с этого направления. Какое-то время Бабин колебался, не зная, какое решение принять.

«Я командовал операцией и был выше по званию. Но я не был снайпером, как Крис, и у меня не было опыта поддержки морских пехотинцев, который он приобрел в боях за Фаллуджу. Пришлось признать: чтобы добиться победы, следует проявить готовность стать последователем. В конце концов, суть лидерства состоит не в том, чтобы проталкивать свои планы или доказывать, что ты знаешь ответы на любые вопросы, а в том, чтобы эффективно взаимодействовать с остальной частью команды и определять, как мы можем выполнить свою миссию наиболее продуктивно. В итоге я согласился с мнением Криса».

Авторы утверждают, что у них было немало моментов, когда, стремясь доказать свое лидерство, они не могли отойти на второй план, что не только не укрепляло их авторитет, а, напротив, подрывало его. И после приходилось прилагать множество усилий, чтобы реабилитировать себя и вновь заручиться доверием команды.

Таким образом, каждый лидер должен проявлять готовность и стремление взять на себя руководство, принимать трудные, критически важные решения для блага команды и миссии. Но, помимо этого, он должен уметь быть последователем.

Дозированная скромность

Как подчеркивается в книге, скромность – это качество, без которого эффективное лидерство недостижимо. Лидер должен уметь выслушивать других и принимать альтернативные точки зрения, не проявлять высокомерия и контролировать себя, не давая зародиться самоуверенности. Лейф Бабин отмечает, что, как правило, в подразделении SEAL людей смещали с лидерских позиций не из-за тактических просчетов, плохой физической формы или некомпетентности. Чаще всего причина крылась в недостатке скромности. Они не могли контролировать свое эго, отказывались принимать конструктивную критику и ответственность за свои ошибки.

Однако скромность не должна принимать крайнюю форму и трансформироваться в пассивность. Ведь бывают ситуации, когда лидер обязан поставить под сомнение решения и действия вышестоящих, если они могут угрожать успеху выполнения миссии и благополучию команды. Он должен быть готовым отстоять свои принципы. Но, как известно, продвижение обратной связи снизу вверх нередко затруднено. Очень часто управленцы высших уровней не осознают в полной мере то, что подчиненные просто не желают вступать с ними в конфронтацию. Поэтому руководителям (если их на самом деле волнует успех компании) стоит поощрять сотрудников высказывать свое мнение и выражать несогласие.

Больше вдохновения ищите на hub.kyivstar.ua