Про поглинання банківською групою Райффайзен Інтернаціональ банку «Аваль» вже багато говорилося за останні 6 років.
Для того, щоб забезпечити успішність цього процесу, була розроблена спеціальна програма трансформації банку «Аваль», яка тривала кілька років. Наприкінці першого року були перебудовані форми фінансової звітності на стандарти Групи, наступним кроком були технологічні зміни, що стосувалися ІТ та бізнес-моделі. Можна говорити, що до фінансової кризи 2008 року трансформація переважно відбулася. Але криза, очевидно, внесла свої корективи до бізнес-моделі компанії. Найскладнішою задачею була модифікація ІТ-архітектури, що ускладнена великою кількістю ІТ-рішень на різних платформах внаслідок надшвидкого зростання банківського сектору та банку «Аваль» у кінці 90-х — на початку 2000-х.
У традиціях та культурі обох банків було багато спільного. Проте саме у цьому полягала найбільша складність.
Перш за все, спільною була надзвичайна відданість колективу компанії і бренду. Друге — це лідерські традиції. Райффайзен Банк Інтернаціональ відомий у Східній Європі як лідер, який першим виходив на новітні ринки (Угорщина, Польща, Балкани, Росія, Білорусь, Україна) і завжди досягав провідних позицій у секторі. Так само і «Аваль» був лідером на ринку України. Саме в цьому і була проблема, тому що банк, який поглинався, почував себе лідером, а ті, хто його поглинали, переконували у необхідності масштабних змін. Багато часу було присвячено передачі нового досвіду, щоб люди усвідомили: нова модель управління є ефективною, і банк не тільки не втратить свої лідерські якості, а, можливо, навіть покращить їх. Пояснити це людям, які почувалися успішними, — у цьому полягала основна складність для тих, хто здійснював трансформацію.
Звичайно, у підходах до бізнесу банків, що об’єднувалися, були певні відмінності.
Найперше, це відмінності у моделі управління. У Райффайзен Банк Інтернаціональ управління базувалося на матричній моделі, що передбачає значну автономію бізнесів. Ця модель будується на здоровій кооперації та командній роботі, де є мало місця авторитарності. Такий підхід контрастував з українськими традиціями у банківській сфері, де авторитарність, у здоровому розумінні, була скоріше правилом, ніж винятком. З часом управлінська система та культура змінилися. Нагадаю, що ці зміни стосувалися більше ніж 3-х тисяч управлінців різного рівня.

24.01.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА