Ми працюємо над тим, щоб зробити сайт україномовним. Слідкуйте за оновленнями!

Для определения личностно-поведенческих компетенций кого-либо из топ-менеджеров в компании лучше применять адаптированный метод экспертной оценки.
Во-первых, любая позиция (должность) на уровне топ-менеджмента уникальна, потому что существует в компании в единственном экземпляре.
Во-вторых, любая должность на уровне топ-менеджмента нестандартна, потому что играет стратегическую роль, связана со спецификой рынка и самой компании и призвана инициировать изменения всех управленческих систем.
Поэтому стандартная модель компетенций неприменима для топ-команды, она не учитывает специфики данной конкретной компании с данной конкретной стратегией под руководством конкретного лидера.
Для примера возьмем HR-директора компании и посмотрим, как можно определить его компетенции.
Шаг 1. Определяем круг ключевых стейкхолдеров HR-директора. Это могут быть, в первую очередь, СЕО (директор или исполнительный директор), финансовый директор, IT-директор, операционный директор и руководители основных бизнес-направлений. Кроме того, внешние стейкхолдеры — это основные аутсорсинговые компании, с которыми работает HR-директор. Например, рекрутинговое агентство; консалтинговая компания — «тайный покупатель»; тренинговое агентство. Госорганы, с которыми взаимодействует HR, например, центр занятости.
Шаг 2. Формируем длинный список личностно-поведенческих компетенций руководителя топ-уровня. Необходимо не более 30 компетенций. Информацию можно взять из собственной модели компетенций, интернета, любых внешних и внутренних источников, стандартных моделей.
Шаг 3. Консультируемся с двумя-тремя ключевыми стейкхолдерами относительно длинного списка. Просим выбрать, по их субъективному мнению 10-15 самых важных компетенций, используя, например, метод попарного сравнения. Из этих списков выбираем 12-14 компетенций, которые у всех трех экспертов повторяются чаще всего.
Шаг 4. Формируем таблицу в электронном виде и рассылаем ее всем ключевым стейкхолдерам с просьбой проранжировать компетенции по приоритетности. То есть определиться, каким они видят HR-директора компании. Поскольку этим людям придется взаимодействовать с HR-директором, они имеют право влиять на формирование его «идеального портрета», по которому его будут отбирать и в дальнейшем оценивать его компетенции.
Шаг 5. Ответам наиболее значимых стейкхолдеров, например, СЕО, финансового директора, руководителей основных бизнесов, присваиваем большее весовое значение. Например, их ответам может быть присвоен коэффициент 2 или 3, то есть они обладают двумя или тремя голосами в определении качеств HR-директора.
Шаг 6. Подсчитываем результаты выбора. Оставляем в коротком списке приоритетные, набравшие наибольшее количество голосов, компетенции.
Часто проводя подобные экспертные оценки среди групп HR-менеджеров, могу сказать, что наиболее часто выбираемые компетенции — это Ориентация на результат, Инициативность, Ответственность, Лидерство, Энергия.
Экспертную оценку можно применить при формировании профиля, при отборе, во время оценки исполнения и при увольнении.

27.07.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА