На сайте ведутся технические работы, в связи с чем возможно некорректное отображение статей. Просим извинить за временные неудобства.

Измеряй важное. OKR. Простая идея для десятикратного роста

Measure What Matters. How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
Издатель: Penguin, Год выпуска: 2018 (перевод на украинский - 2018)
Measure What Matters3
09.08.2018
Рейтинги:  
  • Бестселер New York Times

  • №1 на Amazon у рубриці Business Management

  • Одразу після виходу, у квітні 2018 року, видання стало «книгою місяця» за версією Financial Times

Основна ідея
Джон Доер - один з перших інвесторів Google, який зіграв ключову роль в управлінській ефективності стартапу. Саме він «приніс» до Google особливу систему цілепокладання  OKR, якою компанія користується дотепер. Досвід Google та інших команд показав потужність OKR, що створює можливості зростати не на відсотки, а в десятки разів. OKR, як і кожен управлінський інструмент, може бути використаний ефективно чи ні. Мета цієї книги - допомогти управлінцями застосовувати його правильно.
Основная идея
Джон Доэр – один из первых инвесторов Google, сыгравший ключевую роль в управленческой эффективности стартапа. Именно он принес в Google особую систему целеполагания OKR, которой компания пользуется до сих пор. Опыт Google и других команд продемонстрировал потенциал OKR, создающий возможности роста не на проценты, а в десятки раз. OKR, как и каждый управленческий инструмент, может быть использован как эффективно, так и неэффективно. Цель этой книги – помочь управленцам применять его правильно.

Начало OKR
Максимальная ставка Джона Доэра за 19 лет инвестирования – $11,8 млн за 12% стартапа, который учредили два экс-студента Стэнфорда, Сергей Брин и Ларри Пейдж. Это была компания Google, и Джон вошел в состав ее руководителей.
Google вышла на рынок, когда уже существовали 17 поисковых систем. Основатели не имели бизнес-плана, но использовали хорошую технологию, и у них были амбиции изменить мир. Джон Доэр начал формировать то, чего недоставало двум молодым технарям – управленческую сфокусированность. Он ознакомил Сергея и Ларри с инструментом целе­полагания OKR (аббревиатура от понятия «цели и ключевые результаты», objectives and key results). Прообраз OKR создал легендарный Энди Гроув, руководитель Intel. Джон работал с Энди в течение многих лет и видел эффективность этого подхода.
Подход OKR сам по себе – это не волшебное снадобье. Но, в сочетании с управленческим холодным умом, сильным лидерством и творчеством, может вознести компанию на вершину.
OKR состоит из двух блоков:
– Цель – это то, чего следует достичь. Не больше и не меньше. Она должна быть амбициозной, конкретной, ориентированной на действия. И очень желательно – вдохновляющей. Это «вакцина» от несфокусированного мышления и несфокусированного исполнения.
– Ключевые результаты – показатели, которые ориентируют и отслеживают, как компания достигает цели. Они должны быть конкретными, определенными во времени, амбициозными, однако реалистичными. Должна существовать возможность их оценить и проверить.
OKR направляют усилия и координацию. Проще говоря, они объединяют и направляют в одно русло всю организацию.

міряй_8

Из года в год результаты исследований указывают на всемирный кризис вовлеченности сотрудников. Люди все меньше увлечены тем, чем занимаются. Они отчуждаются от компании. Для бизнеса это критическая проблема. Ведь чем больше вовлеченность человека, тем больше прибыли он приносит. И тем меньше вероятность, что завтра он уйдет из компании.
По данным исследования Deloitte, вовлеченность сотрудников – одна из главных проблем компаний XXI века. Как решить ее? Исследования показали, что ни один фактор не имеет большего влияния, чем четкие цели, описанные и донесенные до людей. Такие цели способствуют фокусировке, четкости и удовлетворению сотрудников.
Другие исследования свидетельствуют, что сложные цели лучше способствуют продуктивности, чем простые. Более того, чем конкретнее сложная цель, тем выше продуктивность. Необходимо сочетать амбициозность и фокусировку.
Джон Доэр на собственном примере доказал эффективность OKR. Он использует этот подход в тех технологических компаниях, в которые инвестирует. Впрочем, OKR уже давно покинул пределы Кремниевой долины – его используют такие компании как BMW, Samsung, Disney и другие. Но наибольших высот в применении и развитии этой системы достигла именно Google. В течение 20 лет OKR остается частью ежедневной работы этого интернет-гиганта.

измеряй_8

Создатель OKR
Джон Доэр детально исследовал систему OKR во время работы в Intel, где он тесно сотрудничал с Эндрю Гроувом. Эндрю возглавлял компанию в течение 11 лет, на протяжении которых Intel приносила своим акционерам более 40% годовых.
Для Гроува Intel стала лабораторией управленческих инноваций. Так, в 1971 году он предложил новую модель формирования целей. Она состояла из двух основных составляющих – целей и ключевых результатов.
Автором этого подхода был известный бизнес-гуру Питер Друкер. До него в менеджменте господствовала авторитарная система индустриальной эпохи, которую внедряли Генри Форд и Фредерик Тейлор. В ней преобладала четкая иерархия: были те, кто отдавал приказы, и те, кто безоговорочно их исполнял. Друкер разрушил этот подход, введя более гуманистическое целе­полагание в менеджменте. Он писал, что корпорация должна быть сообществом, построенным на доверии и уважении к сотрудникам, а не просто машиной для получения прибыли.
Друкер призывал менеджеров к обсуждению целей с подчиненными. Он понял сущность природы человека: если сотрудники привлечены к выбору направления действий, они с большей вероятностью поймут его. А значит, будут иметь внутреннюю мотивацию к выполнению. Исследования показали, что такой принцип увеличивает продуктивность людей на 56%.
Энди Гроув был первопроходцем в применении идей Друкера в «софтовых» профессиях. Он хотел создать среду, где, с одной стороны, стремятся к результатам и достигают их, а с другой – не просто инициируют активность ради активности. Результат и активность очень легко отличить на конвейере и намного сложнее – в условиях интеллектуальной работы.
В эпоху Гроува OKR стали ядром Intel. Они были темой еженедельных встреч, собраний персонала, на них базировались ежемесячные и ежеквартальные отчеты. Именно так Intel управляла десятками тысяч своих сотрудников.
Основа книги Доэра – это анализ четырех суперспособностей OKR: сосредоточенности, целенаправленности, подотчетности и амбициозности.

Суперспособность OKR №1: сосредоточенность
Эффективная система формирования целей начинается с рационального мышления руко­водства – лидеров, которые тратят свое время и силы для выбора того, что действительно имеет значение. Они ищут ответ на вопросы: каковы наши приоритеты на ближайший период? на чем сотрудники должны концентрировать свои усилия? что является важнейшим в последующие три, шесть, двенадцать месяцев? Лидеры должны взять на себя персональную ответственность за определение целей. С чего начать? В первую очередь с миссии компании – цели должны работать на ее выполнение. Google, например, все свои цели основывает на миссии: «Упорядочить мировую информацию и сделать ее доступной и полезной».

измеряй_10

Для достижения высокой продуктивности цели должны быть понятными всей организации. Нужно проверить, четко ли отвечает цель на вопросы «почему?» и «что?». И транслировать цели снова и снова, иначе внедрение OKR будет неэффективным.
Цели и ключевые результаты – это связь между теорией и практикой, визией и исполнением. Цели – это об относительно далеком горизонте. Ключевые результаты являются более приземленными и измеримыми. Другими словами, ключевые результаты – это рычаги, на которые вы нажимаете; ориентиры, проходя которые, вы достигаете цели. И если цель сформулирована корректно, то обычно для ее достижения достаточно трех – пяти ключевых результатов. Если больше – фокусировка может быть недостаточной.
Конечно, сначала внедрение OKR становится потрясением для компании. Поэтому не стоит торопиться при переходе на эту модель. Каждая компания выбирает свой ритм внедрения, в зависимости от контекста и степени зрелости. Но следует иметь в виду, что на уровне персонала именно краткосрочные цели работают по-настоящему. Благодаря им выполняются годовые планы.
У сосредоточенности есть одна опасность – можно не учесть какой-то важный критерий. Например, в 1971 году компания Ford выпустила экономный и сверхкомпактный автомобиль Pinto. Чтобы удовлетворить суровые экономические требования руководства (вес до 1000 килограммов и цена до $2000), инженеры при разработке не уделили достаточно внимания проверке безопасности. Например, топливный бак разместили всего на расстоянии пятнадцати сантиметров от заднего бампера. Из-за удара сзади погибли сотни людей, и в 1978 году Ford была вынуждена отозвать всю партию автомобилей. Это до сих пор остается максимальным объемом отзыва в автомобильной истории.
Таким образом, ключевые результаты должны учитывать эффект и контрэффект – сочетать показатели количества и качества. Например, для разработки новых продуктов устанавливается количественная цель – три новых модели. А качественная может быть сформулирована как «менее пяти ошибок во время испытаний». Иначе компания получит такие негативные последствия, которые перекроют все достижения.
OKR должны быть сжатыми, конкретными и измеримыми. И получение всех ключевых результатов должно привести к достижению цели. Если этого не происходит, это не OKR.
Искусство управления заключается в умении выбрать из огромного количества вариантов два-три, которые обеспечат самое мощное влияние, и сосредоточиться на них. Как говорил Ларри Пейдж, для победы компаниям нужно меньше стрелять и чаще попадать.

Суперспособность OKR №2: целенаправленность и командность
В системе OKR весь персонал может видеть цели каждого, вплоть до CEO. Исследования показывают, что открытые цели имеют больше шансов на воплощение. 92% сотрудников в США признали, что были бы больше мотивированы на достижение результатов, если бы коллеги смогли увидеть их прогресс.
Прозрачность порождает сотрудничество и уменьшает действие «ядовитых сил» – подозрительности, безделья, интриг. Так в компании минимизируются лишние усилия, экономятся время и деньги и достигается фантастическая продуктивность.

измеряй_11

Целенаправленность – это суперспособность OKR, связывающая повседневные цели сотрудников с общей визией организации. К сожалению, целенаправленность достаточно редко встречается. Исследования показывают, что лишь 7% сотрудников полностью понимают стратегию своей компании и то, чего от них ожидают для достижения общих целей.
В деловом мире прошлого работа строго управлялась сверху. Цели сотрудника были известны лишь менеджерам, высшим по рангу. Этот подход до сих пор остается распространенной схемой в больших компаниях. Такая система порождает фундаментальные не­достатки: меньшую скорость, недостаточную гибкость, немотивированность людей, одно­бокость коммуникаций.
Подход OKR радикально меняет закрытый каскад целей. Например, в Google цели прозрачны. Это рождает рыночный подход в отслеживании прогресса: OKR наивысшего уровня всем известны, OKR коллег открыты. Таким образом, команды, идущие не в ногу, сразу выделяются.
OKR создает поток целей не только сверху вниз, но и снизу вверх. Инновации, как правило, приходят не столько из центра организации, сколько с ее периферии. Люди на передовой раньше других замечают приближающиеся изменения. Двусторонний поток OKR обеспечивает равновесие между целенаправленностью и автономией, общей целью и творческой составляющей.

измеряй_12

Оптимальная система OKR побуждает участников самостоятельно формировать по крайней мере некоторые свои цели и большинство своих ключевых результатов (или их все). Такая свобода дает людям возможность достигать большего, устанавливая амбициозные цели. Когда наше «как» определяют другие, цель не будет нас мотивировать.

Суперспособность OKR №3: отслеживание и подотчетность
Одно из наибольших преимуществ OKR заключается в том, что их можно отслеживать, а следовательно, пересматривать и адаптировать. OKR – живой организм, в отличие от традиционных бизнес-целей, которые замораживаются, как правило, на год.
Исследования показали, что люди, которые записывали свои цели и составляли еженедельные отчеты о выполнении, достигали их на 42% чаще, чем те, кто просто думал о целях и не делился ими. Без постоянного обновления статуса цели перестают соответствовать жизни, разрыв между планом и реальностью увеличивается ежедневно.
Для отслеживания OKR в реальном времени все больше организаций используют облачные технологии. Сегодня у нас есть возможности для автоматического обновления, инструменты для анализа отчетов, оповещения в реальном времени, интегрированность с корпоративными ІТ-продуктами. Информационная панель OKR в режиме реального времени позволяет количественно измерять прогресс и указывает на то, что требует внимания.
Такие платформы обеспечивают динамику OKR:
– делают цели каждого более доступными;
– подпитывают вовлеченность;
– поощряют к внутреннему нетворкингу;
– экономят время, деньги и предотвращают разочарование.
OKR должны постоянно отслеживаться, иначе система не сработает. Сегодня мы видим этот позитивный эффект на примере спортивных браслетов: мы отслеживаем свое движение ежедневно, в четких цифрах. Но, пожалуй, самый значимый мотиватор – это прогресс в работе. Для OKR, вероятно, в ежедневном отслеживании нет необходимости – достаточно еженедельного пересмотра, чтобы не допустить промедлений и пробуксовки.
Как говорил Питер Друкер, без плана действий человек становится заложником событий. И без проверок, когда планы пересматривают в соответствии с реальными событиями, исполнитель не имеет возможности узнать, что действительно имеет значение, а что является лишь шумом. Каждый раз, когда цель или ключевой результат устаревают, необходимо сразу же их переформулировать. Не нужно держаться за предположения многомесячной давности. Цели служат предназначению, а не наоборот.
Для достижения высокой продуктивности в компании OKR следует проверять на встречах сотрудника и менеджера. Это стоит делать несколько раз в квартал. Цель таких встреч – рассказать о прогрессе, обнаружить препятствия, отшлифовать ключевые результаты. Также стоит проводить регулярные собрания команд, чтобы оценить прогресс в достижении общих целей. И, если нужно, вовремя разработать план спасения.
По окончании работы необходимо оценить полученные результаты. Доэр предлагает формировать эту оценку из трех составляющих:
1. Объективная оценка в баллах.
2. Субъективная самооценка (способствует улучшению процесса постановки цели в следующем периоде).
3. Рефлексия (перерыв на размышления о достижениях, чтобы избежать состояния белки в колесе).


Суперспособность OKR №4: амбициозность
OKR ведут нас к достижениям, которые граничат с нашими возможностями и мечтами. Поэтому, естественно, они выталкивают нас далеко за пределы зоны комфорта. Но, одновременно с внутренним напряжением, они порождают больше креативных решений и открывают в нас новые силы. Так создаются прорывные инновации, которые невозможны при консервативном целеполагании.
Когда грандиозные цели выбраны мудро, победа оправдывает риски. Поэтому в свое время Джим Коллинз ввел понятие BHAG – стратегическая цель (Big Hairy Audacious Goal). Именно такие цели побуждают к прыжкам на новый уровень. Они близки предпринимателям – тем, кто делает больше, чем все считают возможным, притом с меньшими ресурсами, чем кто-либо мог подумать. OKR – единственный способ сконцентрировать сумасшедшие цели.
Google разделяет свои OKR на две категории: укоренившиеся цели (связаны с показателями компании) и вдохновляющие цели (направлены в будущее, отображают более широкую визию и больший риск). Вторая категория по определению сложна для достижения. Неудачи на уровне 40% – неотъемлемая часть жизни Google. Похожая статистика была и в компании Intel. Заметьте, речь идет о мощнейших компаниях мира, которые готовы к 40% неудач при достижении вдохновляющих целей.
Амбициозные цели выявляют тех людей, которые без принуждения, последовательно стремятся испытывать крайние пределы своих способностей и выстраивать наилучшую версию себя. Такие сотрудники – мечта профес­сио­нального руководителя.
Конечно, грандиозная цель – это не дорога в никуда. Ее нельзя навязывать сверху, не учитывая ситуацию внизу. Команда может не выдержать, и руководитель должен это учитывать. Лидеры должны одновременно донести до людей две вещи: важность результата и веру в то, что его можно достичь.
OKR и CFR
Бизнес-лидерам известно, что человека нельзя измерять цифрами. У каждого оценивания есть свои пределы. Как говорил Альберт Эйнштейн, «не все то, что имеет значение, можно высчитать, и не все, что можно высчитать, имеет значение».
Для успеха компании, кроме OKR, нужна новая модель работы с HR. Этим трансформационным элементом может быть система CFR (сonversations – обсуждение, feedback – обратная связь, recognition – признание):

1. Обсуждение – настоящий, глубинный, структурированный диалог между менеджером и сотрудником, направленный на повышение эффективности работы. Энди Гроув подсчитал, что 90 минут времени менеджера могут повысить качество работы подчиненного на две недели.
2. Обратная связь – двустороннее или групповое общение с коллегами для оценки прогресса и определения направления совершенствования. Публичные, прозрачные OKR вызовут резонные вопросы как со стороны менеджера, так и со стороны подчиненного.
3. Признание – выражение благодарности за участие всем, кто этого заслуживает. Признание сегодня – это не золотые часы, а признание результативности. Оно горизонтально и базируется на меритократии.

Задача CFR – усилить коммуникацию. Таким образом удается «зажечь» OKR и вывести их «на орбиту». Так OKR начинают говорить человеческим голосом.
Мы находимся на этапе, когда практически каждая традиция работы с HR требует переосмысления. Именно этого требуют мобильные, гибкие сотрудники и неиерархическая рабочая среда.Культура организации
OKR – это прозрачная чаша для приоритетов и решений. CFR помогают обеспечить передачу этих приоритетов и решений. Однако цели не могут достигаться в вакууме. Их средой является культура организации.
Здоровая культура и структурированные цели взаимозависимы. Они – естественные партнеры в поиске управленческого совершенства.
Культура OKR особенная: в ней не прилагают сверхусилий лишь потому, что так приказал босс. Вы действуете, потому что OKR прозрачны и важны для компании и коллег, которые рассчитывают на вас. Это общественный договор, однако договор самоуправляемый.
OKR и CFR вместе формируют культуру. OKR создают цели и ясность, когда компания и сотрудники погружаются во что-то новое, а CFR обеспечивает энергию, необходимую для путешествия. Компании, относящиеся к своим сотрудникам как к достойным партнерам, создают наилучшие продукты, обеспечивают наивысший рост продаж, генерируют мощнейшие инновации. Именно такие бизнесы побеждают. Культура – это не об административных правилах, указывающих, что можно или чего нельзя делать. Культура должна говорить, что следует делать. А это, в первую очередь, о ценностях, которые должны быть провозглашены и приняты.
Исследования показывают, что не существует культурной силы мощнее, чем «активная прозрачность», когда люди открываются, делятся правдивой обратной связью, оставаясь уязвимыми. Культура OKR/CFR – в первую очередь прозрачная культура. Чем более плоская организация, тем она быстрее. Такой тип лидерства побеждает традиционный, действующий по принципу «приказывай и контролируй»