Как построить организацию будущего: новые тенденции в управлении персоналом

Напечатать

Будущее уже здесь

Мы живем в удивительное время – на наших глазах происходит становление новой эпохи в развитии человечества, вызванное бурным развитием технологий, демографическими и геополитическими изменениями.

Изменения затрагивают каждого из нас и происходят с невероятной скоростью во всех сферах нашей жизни. Вещи, которые еще вчера казались нереальными, сегодня уже воплощаются в жизнь. Рутинные процессы уже выполняются с помощью программных роботов (RPA), позволяя работникам сконцентрироваться на более креативных задачах, детали печатаются на 3D-принтерах, а роль ассистентов исполняют чат-боты и помощники на основе искусственного интеллекта.

В то же время, эти изменения требуют новых навыков и, что важно, новых подходов к работе. Организации, которые будут побеждать на рынке через пять лет, будут сильно отличаться от организаций, которые мы знаем сегодня. Как именно?

Организации будут более «человечными», фокусируясь на людях в качестве главного конкурентного преимущества. Они будут создавать условия, которые позволят их персоналу применять в работе уникальные человеческие качества – эмоциональный интеллект, креативность, инновационность и другие.

К сожалению, не все компании осознают необходимость этих изменений. Однако их не избежать – если не действовать сегодня, завтра может быть уже поздно.

Чтобы преуспеть, в первую очередь, необходимо понять, что именно порождает изменения, и куда движется мир, бизнес, общество. В этом обзоре мы рассмотрим более детально, какие силы определяют дальнейший путь мирового развития, каким образом они меняют подходы к ведению бизнеса, и как управлять персоналом в духе «организации будущего».

Фокусироваться на людях, а не на вещах*

Последние 200 лет традиционная школа с детства готовила человека к однообразному повторяющемуся труду на предприятии. У школьного звонка с заводским гудком гораздо больше общего, чем кажется на первый взгляд.

Но в мире будущего «рутинные сотрудники» не нужны – вся монотонная работа постепенно передается машинам. Будущее определяют новые силы, среди которых важное место занимают творчество и инновационность – человеческие качества, которые слабо доступны алгоритмизированному мышлению компьютеров.

Сегодня самые эффективные менеджеры ищут для своих компаний не винтиков системы, а звезд, чьи компетенции могут – и должны! – превосходить компетенции тех, кто их нанимает. По словам Ласло Бока, вице-президента Google по персоналу, брать на работу среднестатистического сотрудника – значит вести компанию к проигрышу. Точно как в старой поговорке: если хочешь играть лучше – играй с более сильным соперником.

Для раскрытия потенциала специалисту необходимы определенные условия. Среди главных – высокая миссия компании и осознание своей сопричастности к ней. Так, миссия Google – организовать всю имеющуюся на земле информацию наиболее удобным для пользователя образом. Миссия «Киевстар» – улучшать жизнь украинцев, предоставляя лучшие и инновационные телеком-услуги.

Чтобы заявленные цели стали реальными, компаниям необходимы еще две черты – гибкость и адаптивность. Это заставляет двигаться от жестких иерархий к децентрализации, давая департаментам и отдельным людям все большую свободу действий. Результат очевиден: Google и «Киевстар» являются лидерами в своих отраслях. Можно ли этого достичь без свободы действий, основанной на доверии? Уверен, что нет.

Мне нравится будущее, в которое мы идем. В нем будет больше открытых и творческих людей, больше возможностей и меньше рутины. Присмотритесь к своим детям, и вы, наверняка, увидите, как они отличаются от нас. Мир, в котором им предстоит жить, компании, которые им предстоит строить, будут организованы по новым, более человеко-ориентированным принципам – тем принципам, которые мы создаем сегодня.

* В книге «Лидерство, основанное на принципах» Стивен Кови написал: «Лидерство фокусируется скорее на людях, чем на вещах; на перспективах, а не ближайших проблемах; на развитии отношений, а не на материальном обеспечении». Подписываюсь под каждым словом.
Евгений Кражан

Силы, определяющие будущее

Среди ключевых мегатрендов, которые определяют будущее, можно назвать такие:

• Технологии

• Демография

• Геополитика

img-01

Технологический прогресс

Немного статистики из глобальных исследований:

• Организации планируют к 2020 году увеличить размер инвестиций в искусственный интеллект в шесть раз, а в роботизацию – в два раза.

• К 2025 году умные машины и программы смогут заменить 33% профессий.

• К 2020 году разнообразие гаджетов увеличится с 12 до 26 видов, а их общее количество достигнет 200 млрд.

• Объем информации растет в геометрической прогрессии и к 2026 году увеличится в 10 раз по сравнению с 2016 годом.

Компании инвестируют в различные инструменты по автоматизации для достижения бизнес-целей. По мере внедрения этих нововведений, операционные модели тоже должны измениться. Но проблема не только в том, чтобы заменить людей роботами. Компаниям необходимо научиться получать выгоду от совместного использования работы людей и машин для общего блага. Оптимальным является вариант, когда искусственный интеллект делает всю рутинную работу, тем самым позволяя человеку использовать свой главный инструмент – мозг – для решения нестандартных задач, глубокого анализа и применения воображения. Для этого нужна соответствующая среда, где инвестиции в культуру так же важны, как и в технологии.

Благодаря технологиям понятие рабочего места становится более абстрактным – сотрудники могут все больше рабочих задач исполнять из любой точки на планете и всегда оставаться «на связи» (hyperconnected). Традиционные отношения с работодателем тоже претерпевают изменения – в США уже более 33% населения работают на себя/нескольких работодателей, выступая в роли фрилансеров или контрактников.

С другой стороны, технологии и информационный поток, которому они способствуют, могут вызывать у людей ментальные расстройства – такие как «цифровая болезнь» или «цифровой стресс», в результате чего сотрудники быстрее перегорают, становятся менее сфокусированными, что требует незамедлительного вмешательства работодателя для организации рабочего процесса.

Демографические изменения

Согласно данным глобальных исследований:

• К 2030 году население планеты увеличится на 13% и составит 8,4 млрд человек.

• Медианный возраст населения увеличится до 34 лет, что на четыре года больше, чем сейчас.

• Поколение Y (миллениалы) к 2030 году будет составлять около 75% мирового рынка труда.

• Средняя продолжительность жизни детей, рожденных после 2016 года, составит 100 лет.

Как мы видим, население планеты стремительно увеличивается, становится более разнопредставленным (представители разных поколений, культур) и разнообразным. Покупатели и сотрудники, благодаря современным благам, имеют большую силу и становятся более требовательными, вынуждая компании искать новые способы удовлетворения их потребностей и взаимодействия с ними. Вместе с этим, рост мирового населения увеличивает потребление дефицитных ресурсов, что заостряет борьбу за них, тем самым, обуславливая геополитическую нестабильность.

Глобализация и геополитическая нестабильность

Согласно данным глобальных исследований:

• Рост мирового ВВП составит 4%, а экспорта – 5,2% в год.

• ВВП стран с формирующейся экономикой составит 68% от мирового.

• Экспорт из развивающихся стран увеличится на 30% к 2030 году.

• К 2030 году около 60% мирового населения будет жить в городах, что на 10% больше, чем сейчас.

• Увеличение доли мигрантов на 5% приведет к увеличению мирового дохода на 1%.

• Численность среднего класса в развивающихся странах вырастет более чем в полтора раза.

На протяжении нескольких последних десятилетий процесс глобализации ускорился благодаря развитию высоких технологий и интернета, торговой либерализации и развитию стран с формирующимися рынками.

Все больше населения будет принадлежать к среднему классу, и по мере того, как растут их доходы, затраты тоже, по оценкам аналитиков, будут увеличиваться (более чем в пять раз к 2030 году).

С другой стороны, глобализация способствует свободному перемещению рабочей силы и капитала в места с более благоприятными условиями и формирует новые способы взаимодействия. Как результат, компаниям становится все сложнее привлекать и удерживать талантливых сотрудников.

В таких условиях бизнесу нужно быть очень гибким и адаптивным, чтобы остаться на плаву.
Важно отметить, что, по сравнению с 1955 годом, только 60 компаний (или всего 12%) остались в списке самых крупных компаний мира, согласно Fortune 500. Другие 88% компаний обанкротились, либо объединились / были поглощены (M&A) другими компаниями, либо их позиция в списке снизилась (из-за уменьшения размера прибыли).

Динамика такого «оборота» только увеличивается в современной гиперконкурентной экономике. Так, средняя продолжительность жизни корпораций сокращается – с 33 лет в 1965 году до 20 лет в 2000 году, и, по прогнозам аналитиков, еще уменьшится до 14 лет к 2025 году.

Как же построить организацию будущего, которая сможет устоять в современном потоке изменений?

Быть более человечными (Human to human approach). Это означает, что компаниям следует думать о всей трудовой экосистеме, а не только о своем персонале. Нужно четко формировать миссию и ценности, набор уникальных ценностных предложений работодателя, предвосхищать и развивать у своих сотрудников навыки будущего, управлять вовлеченностью и удовлетворенностью персонала.
Кто же, как не HR-департамент может помочь справиться с этой задачей?

Предлагаем посмотреть на то, как организации меняют свои подходы к управлению персоналом, чтобы обеспечить лучший рабочий опыт своих сотрудников (на основе модели интегрированного управления персоналом EY).

4

5

Начнем с корпоративной культуры, поскольку именно она является конкурентным преимуществом, которое невозможно скопировать, так как это едва ли не единственный фактор, подконтрольный бизнесу, особенно в условиях постоянно меняющейся среды.

С этим постулатом согласны более 80% руководителей компаний со всего мира, по результатам глобального исследования «Сulture and change management survey», проведенного The Katzenback Center at Booz and Company. Для большинства из них (87% респондентов) именно корпоративная культура и вовлеченность персонала являются приоритетными вопросами в управлении бизнесом.

Как должна измениться корпоративная культура? Ее компоненты останутся, скорее всего, неизменными, а вот их характеристики должны будут измениться, чтобы соответствовать новому профилю сотрудника и бизнеса. Далее предлагаем идеи относительно таких изменений:

1. Все начинается с миссии, которая объединяет и вдохновляет людей с общими ценностями.

Число подтверждений того, что большое количество сотрудников, клиентов, инвесторов и правительств волнует уже не просто операционная деятельность компании, но и высший смысл/цель их существования, растет из года в год. Представители молодого поколения больше, чем другие, ожидают от компаний активного участия в решении глобальных проблем во благо общества. Порядка 80% респондентов исследований EY даже готовы платить больше за продукты и услуги, если они производятся/предоставляются ответственно или помогают решать социальные проблемы.

Руководители также осознают важность наличия четкой миссии у бизнеса. Акцент на ключевых выгодах, которые компании приносят обществу в целом, становится ценным инструментом в руках руководителей – как с точки зрения реализации бизнес-стратегии, так и мотивации персонала. Несмотря на то, что финансовые вопросы доминируют на повестке дня руководителей, многие из них стараются отыскать более глубокий смысл своей деятельности и построить бизнес, приносящий пользу не только собственникам, но и обществу в целом.

o IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

o BBC: «Обогатить жизнь людей информационными, образовательными и развлекательными программами и услугами».

o Wallmart: «Мы помогаем нашим покупателям сэкономить деньги, чтобы сделать их жизнь лучше».

o Coca-Cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

o Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».

o Nike: «Дарить вдохновение и инновационные решения каждому атлету в мире».

img-04

2. Ценности описывают ежедневное поведение сотрудников, то, что определяет их внутренние мотивы и действия. Они должны быть согласованными с миссией, бизнес- и HR-стратегией компании и являться основой для разработки общекорпоративной модели компетенций – инструмента, в идеале, интегрирующего все элементы цикла управления персоналом. Наиболее часто встречаемые ценности – ориентация на клиента, ответственность и самосовершенствование. Из нестандартных хотелось бы отметить Southwest Airlines, в которой одной из ценностей является веселье (Have FUN), а также онлайн-ритейлера обуви Zappos с его ценностью – в сервисе обеспечивать «ВАУ» эффект (Deliver WOW Through Service).

Кейс «Киевстар»
На пути корпоративной трансформации компания определила для себя в качестве стратегической задачи актуализацию корпоративных ценностей и обратилась за помощью к независимому консультанту. Специалисты компании EY провели диагностику текущего и желаемого типа корпоративной культуры и степени разделения ценностей, а также ряд стратегических сессий, на которых была разработана текущая миссия и ценности компании.

Миссия: «Мы улучшаем жизнь, предоставляя телекоммуникационные услуги наивысшего качества».

Ценности: просто, инновационно, лучше.

Кейс «Киевский метрополитен»
В рамках проекта по улучшению финансовой и операционной деятельности «Киевского метрополитена» специалисты EY помогли предприятию с разработкой миссии и корпоративных ценностей путем изучения передовых мировых практик, проведения интервью и стратегических сессий с руководством.

Миссия: «Неспинний рух задля розвитку міста».

Ценности: безопасность, клиентоориентированность, надежность, совершенствование, командная работа и инновации.

3. Важную роль в формировании и поддержании эффективной корпоративной культуры играет руководитель, который должен быть для сотрудников примером для подражания.

Если раньше руководитель ассоциировался с традиционным менеджером-организатором/контролером, то сегодня сотрудники в нем хотят видеть лидера, который умеет не просто достигать целей компании, но и вести за собой, вдохновлять и поддерживать коллег, заботиться об их благополучии.

4. Структура компании должна быть гибкой, чтобы позволять компаниям мыслить и действовать, как стартап.

Прогрессивные компании стремятся к ликвидации лишних уровней иерархии, предоставляют сотрудникам возможности заниматься тем, что им нравится, и что у них хорошо получается, тесно взаимодействовать как внутри, так и вне организации. Это становится возможным благодаря упрощению организационных структур, которые становятся более плоскими, гибкими и адаптивными.
Некоторые компании перешагнули гибкие и плоские структуры и создали холакратии.

Термин холакратия (происходит от греческого слова holos – «целый») означает единство, все части которого сотрудничают в создании автономного целого; метод организации труда, при котором саморегулирующиеся команды способны управлять процессом по своему усмотрению и решать задачи без формально определенных руководителей, тем самым предоставляя сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. Среди компаний, которые успешно адаптировали данный подход, можно назвать онлайн ритейлера обуви Zappos, производителя горных машин Boart Longyear и американского разработчика видеоигр Valve, который наиболее широко известен в кругах школьников и студентов любимыми «стрелялками» Half-Life и Counter-Strike.

7

5. Коммуникации в организации и вне ее существенно меняются в результате стремительного развития и роста популярности социальных сетей, появления новых мобильных приложений и ультрасовременной техники, позволяя сотрудникам быть «всегда на связи» (hyperconnected) и тем самым формируя культуру «взаимосвязи». Для получения желаемого эффекта в современных условиях коммуникации должны основываться на таких принципах:

o Связь с ценностями компании.

o Увлекательный контент (больше юмора, «интересностей»).

o Наличие видео (качественное 30-секундное видео может заменить тысячи слов и гораздо лучше запомниться).

o Мультиканальность/омниканальность (одновременное присутствие во всех необходимых каналах коммуникации).

o Измеримость (регулярная оценка для повышения эффективности).

6. Вовлеченные сотрудники

Вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует, стимулирует и вдохновляет сотрудников выполнять свою работу с максимальной отдачей, независимо от возраста, пола и условий работы в компании.

Управление вовлеченностью является приоритетом кадровой политики №1, согласно результатам «Общеотраслевого обзора заработных плат и компенсаций: кадровые практики и политики 2017», подготовленного компанией EY. Данный аспект указали как наиболее важный больше 60% компаний-участниц исследования.

Этот результат не случаен, поскольку молодое поколение, несмотря на свои преимущества и достоинства, является наименее лояльным среди других поколений. Так, двое из троих представителей поколения Y готовы менять работу каждые три года, если не чаще.

Согласно исследованию «Стратегические перспективы рынка труда Украины 2017», которое компания EY в Украине провела совместно с изданием Kyiv Post, особенности работы с поколением Y были названы среди основных факторов, которые усложняют привлечение и удержание талантов (управление вовлеченностью). При этом 88% респондентов в Украине ощущают разницу в отношении к работе кандидатов разных поколений, но только 58% компаний соответственно адаптируют подходы в управлении персоналом.

Современные компании, занимаясь управлением вовлеченности, отходят от традиционного ежегодного опроса удовлетворенности сотрудников и больше внимания уделяют комплексной оценке опыта сотрудников, собрав воедино все рабочие (операционные), административные и управленческие аспекты, которые определяют рабочий опыт персонала (Employee Experience), и исследуют его через так называемые Voice-of-the-Employee (VOE) исследования. Такие исследования могут быть ежегодными, специальными и «пульсовыми» – частота их регулируется, исходя из потребностей организации.

Управление вовлеченностью сотрудников может быть как результатом, так и драйвером опыта сотрудников. Например, захватывающий процесс адаптации новых сотрудников (employee experience) может иметь положительное влияние на показатель вовлеченности (employee engagement). При этом сотрудники могут покинуть компанию (employee engagement), если им не нравится климат в коллективе или другие аспекты работы (employee experience).

Согласно методологии EY, вовлеченность имеет 4 проявления:

o как сотрудники себя чувствуют (индекс эмоциональной вовлеченности);

o как действуют сотрудники (индекс деятельной вовлеченности);

o как компания поддерживает их (индекс поддержки);

o какие результаты получает бизнес от управления вовлеченностью (индекс отдачи).

8

Специалисты HR стараются обеспечить максимально удобный и полезный опыт сотрудникам в компании, включая все ключевые точки взаимодействия: рекрутинг, адаптация, обучение и развитие, оценка эффективности, развитие лидерства, признание и вознаграждение, управление карьерой и другие рабочие процессы – о чем дальше поговорим детальнее.

Согласно последним тенденциям, оценка рабочего опыта сотрудников происходит все чаще (минимум раз в месяц) в режиме «реального времени» с помощью коротких «пульсовых» опросов (до 10 вопросов), которые затрагивают наиболее критические вопросы (например, «Насколько Вы довольны Вашими текущими проектами», «Оцените качество взаимодействия с Вашим непосредственным руководителем за последнюю неделю», «Что Вам больше всего понравилось/не понравилось за последнюю неделю»).

Кейс:
Руководство одной из IT-компаний утверждает, что по итогам предоставленной обратной связи в рамках еженедельного пульсового исследования sales-команды, где одним из вопросов было: «Насколько Вы были счастливы на работе в последнюю неделю, и что мы можем сделать, чтобы улучшить ситуацию?», им удается спрогнозировать продажи на следующую неделю.
Кейс:
С целью обеспечения честности ответов Google проводит анонимное исследование мнений сотрудников (Googlegeist), а руководители получают отчеты с результатами исследования по своему департаменту/подразделению для работы с вовлеченностью «на местах». Важно, что результаты вовлеченности не влияют ни на оценку эффективности руководителей, ни на их заработную плату – это делается для того, чтобы руководители хотели совершенствоваться из личных побуждений, а не занимали оборонительную позицию и фальсифицировали результаты.

Меняется не только форма, но и методы формирования рабочего опыта сотрудников. В современном цифровом мире, где смартфон всегда под рукой и является инструментом, с помощью которого можно решать многие вопросы, сотрудники ожидают, что каждый элемент их рабочего опыта будет также доступным и удобным.

Как показывает практика, компании, которым удается поддерживать высокий уровень вовлеченности своих сотрудников, демонстрируют лучшие бизнес-результаты, а именно – более низкий уровень текучести сотрудников и абсентеизма, более высокая продуктивность сотрудников, а также доля лояльных и удовлетворенных клиентов.

Тренды по ключевым подфункциям HR

Предлагаем рассмотреть, как компании изменяют свои подходы к управлению персоналом, чтобы обеспечивать положительный рабочий опыт сотрудников по ключевым подфункциям HR:

1. Стратегическое планирование рабочей силы.

2. Поиск и подбор персонала.
3. Обучение и развитие.

4. Управление эффективностью.

5. Признание и вознаграждение.

6. Карьерное развитие и лидерство.

1. Стратегическое планирование рабочей силы
Функция стратегического планирования персонала позволяет компаниям принимать взвешенные решения по комплектации штата, необходимого для реализации бизнес-стратегии. Согласно исследованию McKinsey & Company, несмотря на то, что 80% CEO считают, что функция HR должна играть одну из ключевых ролей в бизнесе, только 12% согласны с тем, что их HR справляется с этой ролью. В других глобальных исследованиях можно найти информацию о том, что большинство руководителей считают планирование персонала критически важным для организационного успеха, но лишь незначительная часть довольна текущим процессом у себя в компании.

Руководители больше всего недовольны тем, что планирование происходит несистемно, реактивно (пост-фактум) и точечно в отдельных функциях/структурных единицах.

Ниже приводим несколько идей и тенденций в вопросах планирования рабочей силы.

• Активное использование HR-аналитики для стратегического планирования

Вместе с увеличением объемов информации в мире, в том числе полученной от сотрудников, возрастает потребность в качественной аналитике. Задача HR-аналитики – превратить комплекс данных в ценную информацию, выявить ключевые разрывы, сформировать сценарии развития и возможные риски, а также разработать план мер по достижению желаемого состояния.

• Расширение понятия «сотрудник компании» – управление комбинированной рабочей силой (blending workforce)

Выход бейби-бумеров на пенсию, желание миллениалов попробовать себя везде и во всем (часто меняя работу), предпочтение работать по гибкому графику, из разных локаций по всему миру, а также общая нехватка людей с необходимыми навыками заставляет HR-специалистов искать абсолютно нестандартные решения по укомплектации штата. Так появилось понятие «комбинированной» рабочей силы – когда для реализации бизнес-задач компании привлекают не только штатных сотрудников, но и внешних отраслевых экспертов, контрактников на проекты, на сезонную занятость и фрилансеров. По оценкам аналитиков, их доля в общей структуре рабочей силы компаний может составить более 30% в ближайшие 10 лет.

Все чаще встречается словосочетание «boomerang employee», которое означает найм бывших сотрудников компании (alumni). Один из драйверов данного тренда – связь бывшего сотрудника с работодателями через социальные сети, в том числе группы в LinkedIn, с помощью которых легко можно отследить карьерный путь пользователей. Основное преимущество привлечения «сотрудников-бумерангов» – это понимание ими культуры и ценностей компании, а также хорошая ориентация в специфике компании.

По различным оценкам, ожидаемый приход новых сотрудников не сможет компенсировать количество тех, кто собирается на пенсию, с учетом растущих кадровых потребностей компаний во всем мире. Бизнес не спешит отпускать пожилых сотрудников. В Австралии даже подняли пенсионный возраст до 70 лет, что делает ее страной с максимально поздним выходом на пенсию.

Преимущества найма пожилых сотрудников качественно показаны в голливудском фильме «Стажер» 2015 года, в котором 70-летний вдовец Бен Уитакер (Роберт Де Ниро) обнаруживает, что выход на пенсию — еще не конец карьеры. Пользуясь случаем, он становится старшим стажером на сайте моды под руководством молодой и амбициозной Джулс Остин (Энн Хэтэуэй).

• Автоматизация определяет численность и качество рабочей силы

Нацеленность компаний на оптимизацию затрат и повышение эффективности находит свое проявление в активном применении автоматизированных решений, включая роботизацию. Согласно исследованию EY «The upside of disruption, Megatrends shaping 2016 and beyond», инвестиции в роботизацию к 2020 году увеличатся более чем в два раза – с 92 до 190 млрд долл. Это неудивительно, ведь робот может работать гораздо дольше человека, без праздников и выходных, вероятность его ошибки ниже при значительно более высокой продуктивности. По данным исследования Microsoft, задачи свыше 30% современных профессий будут автоматизированы/роботизированы к 2020 году.

С другой стороны, роботы не могут делать всю работу, которую делает человек в силу того, что они не умеют мыслить. Даже машинное обучение – это алгоритм, границы которого робот не в силе нарушить. Роботы призваны помогать людям, выполняя рутинные задачи, освобождая время человека для решения более комплексных и креативных задач. В связи с этим появляются новые профессии – такие как менеджер по взаимодействию «человек-робот» (Human-Machine Teaming Manager), эксперт по упрощению (The Simplicity Expert) и много других – согласно исследованию Institute for the Future. При этом более 30% требуемых компетенций недалекого будущего – 2020 года – еще не описаны.

img-07

img-08

В исследовании McKinsey&Company «Skills shift automation and the future of the workforce 2018» мы видим прогноз того, что к 2030 году дефицитные сегодня технологические компетенции станут на 55% более востребованными, наряду с социальными и эмоциональными (рост на 24%) и когнитивными компетенциями высокого порядка (рост на 8%). Наиболее популярными социальными компетенциями станут предпринимательство, лидерство и навыки коммуникации, а самым востребованным когнитивным навыком высокого порядка станет креативность с прогнозируемым ростом в 30% к 2030 году.

В ответ на эти изменения 67% компаний планируют активно инвестировать в переобучение своих сотрудников – в рамках программы по управлению изменениями и планированию рабочей силы.
Компаниям стоит задуматься не только о том, как управлять международными и виртуальными командами, но и обеспечить плодотворное сотрудничество «человек-робот».

2. Поиск и подбор персонала
Поиск талантов – именно так сегодня называют процесс рекрутинга в мире HR, и это совершенно справедливо! Традиционный рекрутинг шагнул далеко за рамки поиска и найма сотрудников, вовлекая все отделы и направления деятельности компании в этот процесс. Большинство существующих сегодня моделей устаревают, не справляясь с вызовами новых технологий, меняющихся потребностей и растущих возможностей.

Согласно исследованию CIPD «Resourcing and Talent Planning Survey 2017» 82% работодателей считают, что конкуренция за таланты усилилась втрое за последние 5 лет, и 72% респондентов ожидают заострения этой тенденции. Новое поколение и высокие технологии безвозвратно трансформировали традиционный рекрутинг, сформировав новые тренды.

Переосмысление рекрутинга

Потенциальные кандидаты чаще находят работодателя, а не наоборот. Для привлечения талантов (высококвалифицированных и высокопотенциальных сотрудников) работодателю недостаточно усилий одного только рекрутера – требуется более комплексный подход, активное сотрудничество с другими департаментами (например, маркетинговым, IT и другими), эффективная коммуникационная стратегия и сильный бренд работодателя.

Формируя профиль «идеального сотрудника», HR ориентируется уже не только на характеристики высокоэффективных сотрудников, но и на потребности, предпочтения и ожидания внешнего клиента.

Для этого рекрутеру нужно больше вовлекаться в жизнь бизнеса и понимать его потребности, активно сотрудничать с сотрудниками других департаментов, а также развивать такие необходимые компетенции как аналитическое мышление, навыки презентации, эффективная коммуникация, нетворкинг, PR, маркетинг, SMM (продвижение в социальных сетях).

Бренд работодателя не менее важен, чем продуктовый и корпоративный

Для молодого поколения особенно важен бренд (репутация) компании. Они хотят работать в корпорациях с сильным международным брендом, в которых применяются передовые мировые практики, и, прежде чем откликаться на вакансию, они внимательно изучат, что же пишут о компании в открытых источниках. Большинство представителей поколения Y не готовы сотрудничать с работодателем, у которого плохая репутация, даже при значительно более высокой заработной плате.

Около 80% работодателей в мире считают, что сильный бренд работодателя значительно влияет на их способность привлекать и удерживать таланты. Согласно данным обзоров EY в Украине все больше компаний из года в год занимаются вопросами развития бренда работодателя – мы наблюдаем динамику роста с 28% компаний-участниц в 2014 году до 42% в 2017 году.

Создание сильного бренда работодателя включает множество аспектов. Один из них – умелая демонстрация впечатлений и опыта, который кандидат получает, работая в компании. Например, украинская компания «Мироновский Хлебопродукт» разработала серию роликов, демонстрируя жизнь внутри компании в ходе интервью с потенциальными сотрудниками.

Другой фактор – это умение компании доносить свой посыл (ценностное предложение) потенциальным кандидатам. Американская IT-компания Adobe «оснастила» свою карьерную страницу онлайн-чатом, блогом и видео-экскурсом в историю компании, иллюстрирующим корпоративную культуру и ценностии. В Adobe также создали Twitter-аккаунт, через который сотрудники могут делиться своими впечатлениями о работе со всем миром. Аккаунт продолжает набирать популярность, укрепляя бренд работодателя.

Из вышеприведенных примеров очевидно, что при работе с брендом работодателя немаловажно выбрать правильные каналы продвижения. Согласно исследованию EY «Лучший работодатель – 2017», кандидаты чаще всего получают информацию о работодателях из интернет-источников, СМИ и мероприятий с участием компаний. Интересно, что в 2017 году социальные сети стали более востребованными источниками информации, чем корпоративные сайты и порталы по трудоустройству.

11

Эффективным способом донесения информации в онлайн-пространстве является видео. Согласно данным PeopleScout, видеообъявления о работе собирают на 36% больше откликов, нежели текстовые посты с картинками (еще хуже – без них).

Знакомые и родственники также являются весьма надежным и популярным источником информации для большинства (52%) кандидатов. Компании активно отслеживают показатель NPS (net promoter score – готовность рекомендовать компанию как работодателя) и стимулируют своих сотрудников выступать промоутерами бренда работодателя среди своего окружения.

Обилие данных требует пересмотра подходов к их анализу, сделав HR частым клиентом IT

Наличие данных – это безусловное преимущество. Количество ресурсов, которые собирают данные о потенциальном кандидате, чрезвычайно велико: социальные и профессиональные сети, корпоративные сайты, карьерные страницы, различные сервисы и мобильные приложения и т.д. Качественный анализ данных позволяет рекрутеру быстро находить наиболее ценные таланты, предлагать им то, что интересно (ЦПР), использовать наиболее эффективные каналы коммуникации, оценивать качество рекрутинга, прогнозировать численность и управлять рисками.

Потребность рекрутеров в инструментах для анализа больших объемов данных из разных источников спровоцировало появление очень широкого выбора IT-решений, как внутренних, так и доступных любой компании. Теперь без применения IT-решений в процессе рекрутинга компания рискует многое упустить, или не идентифицировать большую часть возможных кандидатов. Среди стремительно набирающих популярность технологий в рекрутинге можно отметить: искусственный интеллект (ИИ), чат-боты, платформы для оценки и отбора кандидатов.

Современный ИИ для рекрутинга позволяет автоматически находить кандидатов с нужной квалификацией из любых источников, определять потребности в обучении, оценивать, сколько кандидат проработает на определенной должности, анализировать резюме, видеоинтервью и многое другое. Например, приложение AmazingHiring позволяет легко находить аккаунты одних и тех же людей (пока только разработчиков) на разных сайтах и проводить предварительную оценку технических навыков кандидата.

Раньше анализ массового потока резюме, зачастую некачественных, занимал значительную часть рабочего времени рекрутера и процесс выглядел так: «анализ резюме → тестирование → собеседование».

Сегодня, благодаря развитию современных технологий, процедуру рекрутинга можно описать так: «тестирование → сканирование резюме роботом → собеседование с роботом → собеседование с сотрудником».

Таким образом, к рассмотрению принимаются только резюме тех, кто успешно прошел базовое тестирование общих компетенций (например, аналитическое мышление, логика, знание английского), а рутинные операции проводятся роботом, высвобождая время HR-специалиста для более креативных и ценностных задач (например, создания креативных видеороликов для привлечения кандидатов).
Автоматизация процесса рекрутинга может иметь ошеломительный эффект с точки зрения временных и трудозатрат. Например, сети отелей Hilton удалось сократить процесс отбора сотрудников с шести до одной недели благодаря автоматизации данного процесса.

3. Обучение и развитие

Обучение и развитие персонала – важнейший инструмент в арсенале HR. Эффективный процесс обучения направлен на снабжение сотрудников информацией, которая поможет им развивать необходимые навыки для достижения бизнес-целей организации. Помимо привлекательности процесса для бизнеса, программы обучения способствуют быстрой и успешной адаптации новых сотрудников, а также служат инструментом вовлечения и мотивации, развивают чувство активной принадлежности к компании, что значительно повышает эффективность их работы.

Сфера обучения также эволюционирует под воздействием внешних факторов. Научный прогресс, скорость развития технологий, роботизация приводят к появлению новых профессий, о которых несколько лет назад мы и подумать не могли. Это значительно повлияло на то, как и какую информацию и навыки нам нужно осваивать. Исследования показывают, что 65% детей, которые сейчас учатся в начальной школе, будут работать по специальностям, которых еще не существует. Поэтому на смену привычному сценарию, в котором люди получают высшее образование/квалификацию сразу после ВУЗа один раз и на всю жизнь, приходит концепция Lifelong Learning. Обучение на протяжении всей жизни обеспечивает интеллектуальную гибкость и профессиональную адаптивность, необходимые для использования новых возможностей в постоянно меняющемся мире.

Концепция Lifelong Learning объединяет как саму идею того, что человек учится на протяжении всей своей жизни, изучая новые профессии и получая новые квалификации, так и инструменты, которые помогают воплотить эту идею в жизнь.

Многие компании уже осознали необходимость изменить подходы к корпоративному обучению и приступили к обновлению, адаптации программ обучения и внедрению новых инструментов развития персонала. Организации, которые не готовы меняться, вероятнее всего, будут наблюдать спад эффективности работы сотрудников и своим бездействием помогут конкурентам их опередить, ведь бездействие – это тоже решение.

Для воплощения данной концепции самые передовые компании даже создают финансово самостоятельные структурные единицы в виде корпоративных университетов, которые предлагают аккредитованные программы обучения не только для своих сотрудников, но и для внешних клиентов (с целью самоокупаемости). Формирование корпоративных университетов позволяет централизовать функцию обучения и развития и согласовать учебные программы с миссией и ценностями компании.

Кейс EY:
Компания EY была привлечена к разработке концепции корпоративного университета для одной из крупных промышленных компаний в Украине. Суть проекта заключалась в определении бизнес-кейса для формирования корпоративного университета, изучении передовых международных практик, формирования программы обучения (с учетом индивидуальных потребностей компании в определенных компетенциях), разработке проекта концепции и предоставлении консультационной поддержки при внедрении.

Мы наблюдаем кардинальные изменения в структуре рабочего дня. Скорость перемен, нескончаемый поток информации, непрерывные электронные письма и сообщения – по мере увеличения рабочей нагрузки сотрудники все реже могут позволить себе отложить рабочие дела и с головой уйти в обучение на целый день, а то и на несколько дней подряд. Если такой формат традиционного (формального) обучения является единственным, который предлагает работодатель, развитие сотрудников может значительно замедлиться из-за банальной нехватки времени. Согласно данным исследования СЕВ, всего один сотрудник из пяти предпочтет привычный формат лекций и тренингов. Кроме того, около трети сотрудников отмечают, что нуждаются в контроле и активном вовлечении в их обучение и развитие со стороны работодателя. Это свидетельствует о том, что подавляющее большинство готовы учиться, но ожидают поддержки от работодателя. Таким образом, обучение должно стать частью непосредственного рабочего процесса, так называемым «обучением в режиме реального времени» (Just-In-Time Learning).

На помощь HR-специалистам приходит подход под названием «Микро-обучение», который подразумевает подачу контента небольшими и легкими порциями, предназначенными для ознакомления в течение нескольких минут. Это могут быть видео, статьи, блоги, набор учебных вопросов или советов на заметку («Tips, insights»). Главное, чтобы эта информация была максимально релевантной и применимой в работе сотрудников.

В отличие от привычных однодневных тренингов микро-обучение дает возможность сотрудникам самостоятельно выделять время на получение нужной информации в удобное для них время. Самые короткие сеансы микро-обучения сотрудники могут проходить даже в течение короткого перерыва на кофе или по пути на встречу. Благодаря многочисленным мобильным платформам, которые направлены на создание микро-уроков, обучение станет более доступным не только финансово, но и позволит ученикам лучше управлять своим временем. Такая гибкость позволит использовать внимание учащихся в полной мере именно в те моменты, когда сотрудник максимально сфокусирован и готов к восприятию новой информации.

Переход к микро-обучению – это захватывающая тенденция, которая, несмотря на свою растущую популярность, должна выступать хорошим дополнением к имеющимся программам и методам обучения в компании, а не заменять их полностью. Важно понимать, что именно комплексный подход с использованием различных форматов и инструментов является оптимальным, так как позволяет сотрудникам выбирать наиболее удобный способ для их собственного развития.

4. Управление эффективностью

Управление эффективностью персонала, безусловно, – одна из ключевых задач функции HR, поскольку стратегический и интегрированный подход к управлению эффективностью сотрудников может обеспечить стабильный успех организации. Проведение регулярной оценки эффективности персонала позволяет согласовать личные и корпоративные цели, помогает определить зоны для развития и направления для наиболее продуктивной работы сотрудников и организации в целом.

img-09

Согласно «Обзору кадровых политик и практик EY – 2017» 86% компаний в Украине проводят оценку эффективности работы сотрудников, из них 61% делают это раз в год.

Согласно данным исследования CEB в 2016 году всего 5% руководителей были довольны текущей системой управления эффективностью сотрудников в их организации. Кроме того, 59% сотрудников в компаниях считают, что ежегодный ритуал оценки эффективности персонала не стоит потраченного времени, а 56% отметили, что не получают конструктивную обратную связь относительно зон для развития по итогам оценки, что подчеркивает формальность процедуры (лишь для выставления оценки). Такая статистика свидетельствует о том, что традиционные подходы к управлению эффективностью персонала являются неэффективными и нуждаются в пересмотре.

Тенденции последних лет свидетельствуют о том, что компании переходят от формальной ежегодной процедуры оценки эффективности к более неформальным и частым беседам между руководителем и подчиненным. Регулярная обратная связь – основа нового подхода к управлению эффективностью.

Меняется даже название процесса – от «оценки эффективности» компании переходят к «управлению эффективностью», тем самым смещая акцент с оценки сотрудников на их развитие.

Выставление оценки по шкале в виде сухой цифры может не в полной мере отображать мнение оценщика, быть чересчур обобщенными или субъективным и не учитывать важных нюансов (например, последний негативный опыт взаимодействия с сотрудником может «перечеркнуть» его предыдущие достижения). Чтобы помочь сотрудникам развиваться, HR вооружают руководителей инструментами для предоставления конструктивной обратной связи (например, SBI/BI, модель «бутерброд» и другими).

Некоторые ключевые игроки уже отказались от привычной ежегодной процедуры оценки эффективности и внедрили новые подходы, среди них: Microsoft, Netflix, General Electric, GAP, Cisco, Zappos.

Именно по причине того, что взгляды на эффективность сотрудников изменились, в Microsoft пришли к пониманию, что самый важный критерий эффективности работы отдельного сотрудника – это его вклад в результаты работы команды и то, как он способствует успеху других людей. Поэтому два года назад компания отменила рейтинги, увеличила частоту предоставления обратной связи от руководства и сделала командную работу существенным фактором в оценке эффективности сотрудников. Отмена рейтингования позволила сделать больший акцент на инструментах признания, а добавление командных КПЭ в оценку способствовало налаживанию взаимодействия между сотрудниками для получения лучших командных результатов.

Чтобы новые подходы «прижились» и были восприняты сотрудниками, важно развивать и поддерживать «правильную» корпоративную культуру. Когда руководители четко коммуницируют цели и дают регулярную конструктивную обратную связь, сотрудники нацелены на достижение не только личных, но и командных целей, а результаты оценки используются преимущественно для развития сотрудников.

5. Признание и вознаграждение

В современных условиях работодателю становится все сложнее оставаться конкурентоспособным и привлекать талантливых специалистов. Все чаще компании чувствуют необходимость внедрять дополнительные меры для привлечения и удержания лучших сотрудников.

Согласно исследованию для первых лиц организаций, проведенному компанией EY в 2017 году, ключевыми HR-вызовами, с которыми сталкивались украинские компании, были:

o завышенные ожидания кандидатов относительно уровня заработной платы;

o трудности с поиском и привлечением кадров;

o высокая текучесть кадров.

По данным исследования EY «Лучший работодатель – 2017» уровень заработной платы является одним из наиболее важных критериев выбора места работы как среди кандидатов с опытом работы, так и студентов.

Важно помнить, что в некоторых компаниях заработные платы могут не соответствовать рыночным показателям и основываться на субъективных факторах. Согласно ряду глобальных и локальных исследований, большинство компаний отмечают, что их система вознаграждения устарела, и осознают важность регулярного пересмотра уровней заработных плат.

Так, среди более чем 160 ведущих украинских и международных компаний-участниц экспресс-обзоров, подготовленных компанией EY в 2017 году, 91% компаний внедрили меры для поддержания мотивации персонала в 2017 году, и еще 63% респондентов запланировали их внедрение/пересмотр в 2018 году. Наиболее популярные мотивационные меры представлены ниже на графике «Запланированные мотивационные меры компаний на 2018 год, обзор EY».

Помимо простого увеличения размера заработных плат и премий, передовые компании стремятся к комплексному пересмотру подхода к системе вознаграждения, обеспечивая ее прозрачность, гибкость и уникальность.

Прозрачность и объективность фиксированного вознаграждения достигается с помощью внедрения грейдинговой структуры оплаты труда. Согласно данным из общеотраслевых обзоров EY, 51% компаний-участниц внедрили грейдинговую структуру оплаты труда в 2017 году, что на 14% выше, чем в 2013 году, и еще 13% запланировали внедрение в 2018 году.

Грейдинговая структура позволяет установить внутреннюю и внешнюю справедливость вознаграждения сотрудников путем определения уровней фиксированной заработной платы на основе четких и объективных критериев (например, ценность должности для компании с учетом различных компенсационных факторов, которые определяются с учетом целей и стратегии), а также сравнительного анализа рыночных показателей для каждого грейда (уровня должности).

Персонализированное вознаграждение
Согласно данным международных исследований, наиболее эффективные сотрудники получают в два раза больше, чем их низкоэффективные коллеги. Данный подход будет, на наш взляд, применяться все шире из-за испытываемых компаниями сложностей с привлечением и удержанием талантов.

Далее на графике представлены наиболее популярные изменения в бонусной программе, согласно экспресс-обзору EY за третий квартал 2017 года.

img-11

img-11

Кейс:
Один из ведущих производителей одежды применяет к сотрудникам комплексную систему вознаграждения, согласно которой размер базового вознаграждения основывается на соответствии сотрудника корпоративным ценностям, переменное вознаграждение зависит от степени достижения им поставленных целей, а долгосрочные программы стимулирования привязаны к оценке лидерского потенциала (на основе сбора обратной связи по методу «360 градусов»).

Практика «один подход для всех» (one-size-fits-all) в вопросах вознаграждения сейчас требует пересмотра, определяя новый HR-вызов: разработка дифференцированного EVP (Employer Value Proposition – ценностного предложения работодателя), которое бы соответствовало многообразию предпочтений наиболее разнопредставленной за последние несколько десятилетий рабочей силы.
Как показывает мировая практика, формы вознаграждения могут быть самыми невероятными – начиная от билетов в Диснейленд для всей семьи, возможности взять на работу своего питомца, до недели дополнительного отпуска и бонуса в размере $5000 для поездки за границу.

Слова «здоровье», «спорт» и «wellness» более точно описывают современный образ жизни, тем самым определив важный дополнительный аспект неденежного вознаграждения.
Согласно международным исследованиям, две трети компаний утверждают, что программы по поддержанию здорового образа жизни сотрудников (well-being) являются важной составляющей бренда работодателя и корпоративной культуры.

Международные корпорации даже оценили влияние здоровья сотрудников на организационную эффективность – присутствие заболевшего сотрудника на рабочем месте («presenteeism») обходится в сумму около $7000 на сотрудника в год из-за снижения его эффективности, что в масштабах организации может в 2,3 раза превышать затраты на оздоровление и профилактику.
Согласно обзору EY за 2017 год, компании-участники исследования активно предоставляют своим сотрудникам разнообразные пакеты льгот, как показано далее на графике «Льготы, которые компании предоставляют своим сотрудникам в Украине, обзор EY».

img-12

Кейс:
EY регулярно организовывает и поддерживает инициативы по поддержанию здорового образа жизни сотрудников – йога в офисе, фрукты утром, организация командных забегов, 21-дневный челлендж с целью формирования привычки пить больше воды и т. п.

6. Карьерное развитие и лидерство

Согласно данным ежегодного исследования EY «Лучший работодатель», на протяжении более пяти лет ключевым фактором при выборе места работы среди студентов являются возможности карьерного развития. Несмотря на то, что данный фактор входит в Топ-5 по мнению профессионалов, его приоритетность среди других факторов выбора работодателя упала в 2017 году.

Такое несовпадение может объясняться тем, что у студентов карьерное развитие ассоциируется с желанием перейти от «вспомогательных» ролей и, как правило, рутинной работы стажеров к решению более важных и комплексных задач, которые предусматривает позиция выше – ведь никто не хочет быть вечным стажером. При этом ожидается повышение заработной платы, которая на начальных позициях может не соответствовать желаемому уровню. В то же время, опытные кандидаты предпочитают более комплексное развитие, в том числе, и горизонтальное, все больше расширяя свою экспертизу, ведь все не могут быть директорами (с точки зрения целесообразности для организации), а их вознаграждение зависит от вклада, который они делают в развитие компании. В связи с этим все больше компаний переходят к более «плоским» организационным структурам, в которых сотрудники «растут» не только вверх, но и вширь, активно вовлекаясь в кросс-функциональные проекты.

16

Задача HR-ов в этом направлении должна заключаться в создании условий, в которых сотрудники смогут активно развиваться и соответствовать текущим и будущим требованиям бизнеса. С данной целью компании формируют карьерные карты для ключевых должностей с понятным описанием ожиданий и требований к сотруднику на каждой должности, и даже разрабатывают специальные программы по развитию будущих руководителей (лидеров).

Кейс:
Американская авиастроительная компания Boeing разработала Boeing Business Career Foundation Program, которая предполагает ротацию участников по шести ключевым позициям на протяжении двух лет. Данный подход позволяет понять, как работает их бизнес в комплексе (как система) и получить уникальную возможность наладить связи в масштабах всей организации.

Кейс:
По результатам проведения оценки эффективности сотрудников по «новому» подходу Украинская агрокомпания «Мироновский Хлебопродукт» (МХП) смогла выявить HiPo (высокопотенциальных сотрудников) для формирования кадрового резерва. С целью их развития МХП привлек EY для помощи в разработке концепции программы, кейсовых заданий, а также подготовке тренинговых материалов для участников программы.

Важную роль в карьерном развитии играют наставники, которые помогают своим подопечным, определяя карьерные ожидания, делятся полезными советами и предоставляют коучинговую поддержку относительно зон для развития, чтобы карьерные планы увенчались успехом. В роли карьерных наставников выступают не только руководители, но и рядовые сотрудники – для своих младших коллег. Данный подход позволяет развивать лидеров на всех уровнях организации.

Ключевая задача руководителя-лидера – мотивировать и вдохновлять членов команды, используя сильные стороны каждого и нивелируя слабые. Поэтому, кроме наработки сугубо профессиональных компетенций, эффективному лидеру необходимо работать над развитием эмоционального интеллекта и других навыков для эффективного взаимодействия с командой.

В подразделениях, которыми руководят лидеры с высокими показателями эмоционального интеллекта, уровень дохода выше на 20%, чем в тех, где руководители не умеют управлять своими эмоциями и эмоциями членов своей команды.

Несмотря на преимущества руководителей, которые «выросли» в компании, по сравнению с привлеченными извне (меньшая стоимость привлечения, поддержание мотивации сотрудников, отсутствие времени на адаптацию в связи с лучшим знанием «внутренней кухни»), некоторые компании, все же, рассматривают возможность привлечения лидеров извне.

Кейс EY:
В этом году специалисты EY были привлечены к проведению независимой оценки кандидатов на управляющую позицию агрохимической компании с помощью проведения центров оценки. Задачами EY были: согласование перечня компетенций для тестирования, разработка кейсовых заданий и упражнений, непосредственное проведение оценки командой экспертов, которые наблюдали за участниками и отмечали степень проявления требуемых компетенций, подготовка отчетов с рекомендациями, на основе которых компания смогла принять взвешенное решение при выборе внешнего кандидата.

Можно выделить направление, в котором компаниям необходимо двигаться в контексте карьерного развития – ориентация на расширение профессиональной экспертизы персонала, ведь разносторонне развитые сотрудники будут приносить не только более высокие результаты компании, но и станут успешными лидерами или преемниками в дальнейшем.

В рамках данного обзора мы рассмотрели основные глобальные тенденции в сфере управления персоналом, которые стоит учитывать в работе, чтобы не стать «аутсайдером». Ведь в современном мире, как в известной сказке, чтобы оставаться на месте, нужно бежать изо всех ног, а чтобы опережать конкурентов, нужно бежать минимум вдвое быстрее.

Будущее уже здесь!

Советы, которые могут пригодиться для создания организации будущего:

1. Регулярно оценивайте готовность вашей компании и команды к предстоящим изменениям и вызовам (включая степень зрелости и возможности HR-функции).

2. Осознайте критическую важность HR в достижении бизнес-целей и вовлекайте представителей HR в процесс разработки бизнес-стратегии.

3. Предоставляйте сотрудникам необходимую поддержку и ресурсы.

4. Вдохновляйте сотрудников, четко коммуницируя смысл деятельности организации (миссию).

5. Управляйте «опытом» своих сотрудников.

6. Поддерживайте оптимальный баланс между технологичностью и человечностью.

7. Измеряйте свои результаты и постоянно развивайтесь.

«Над прошлым, настоящим и будущим имеет власть только человек»

Александр Сергеевич Грин

Над выпуском работали консультанты практики People Advisory Services компании EY в Украине:

• Антон Михеев,

• Яков Акулов,

• Вероника Дергаль,

• Анатолий Бондик,

• Виктория Гайдук

под руководством:

• Ольги Горбановской, партнера,

• Алены Бойченко, директора.

Disclaimer

Обзор носит сугубо информативный характер и не предназначен для использования третьими лицами. Компания EY, ее партнеры, сотрудники и представители не гарантируют и не заявляют, что информация, содержащаяся в Обзоре, является достаточной для целей третьих лиц и соответствует целям таких лиц, а также не предполагают, что третьи лица будут полагаться на информацию, содержащуюся в Обзоре.


О КОМПАНИИ EY
EY является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровож­дения сделок и консультирования. Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах. Мы формируем команду выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом.

Комплексные решения EY для работодателей и частных лиц

Если правильно решить все вопросы, связанные с персоналом, бизнес будет процветать; если вовремя не уделить надлежащее внимание таким вопросам, неизбежно возникнет ряд проблем на пути развития и роста.

Многофункциональная команда EY People Advisory Services ориентирована на решение различных задач в области управления персоналом. Мы предоставляем широкий спектр услуг, помогая нашим клиентам формировать и внедрять успешные стратегии и политики управления персоналом как в Украине, так и за рубежом.

Наша практика в Украине была основана более 15 лет назад и на сегодняшний день является лидером рынка благодаря целостному подходу к вопросам управления персоналом, а также всестороннему комплексу услуг, которые предоставляют специалисты различных предметных направлений. К вашим услугам в Украине – уникальная команда специалистов, которые работают на проектах в Украине, Беларуси, Грузии, Азербайджане, Армении, Киргизстане, Казахстане и других странах.

Основные направления услуг практики EY People Advisory Services:

• управление персоналом и вознаграждение;

• перемещение и ротация персонала;

• повышение эффективности HR-функции;

• иммиграционные услуги для частных лиц;

• управление активами и сопровождение сделок;

• персональное налогообложение в Украине и за границей.

Ольга Горбановская,
партнер, руководитель практики People Advisory Services,
EY в Украине
+380 (67) 507 73 62
Olga.Gorbanovskaya@ua.ey.com

Алена Бойченко,
директор, практика People Advisory Services,
EY в Украине
+380 (44) 499 24 04
Olena.Boichenko@ua.ey.com

26.09.2018
Что нового
Популярно