Кейс-стади: прибыль и рост продаж

В рамках проекта внедрения теории ограничений в компании «Галичина» (одной из лидеров национального рынка молочной продукции) нам надо было все проведенные изменения усилить соответствующей системой мотивации. Начали издалека — с основных целей бизнеса. Безусловно, у любого бизнеса первоочередная цель — рост продаж и прибыли. Но что конкретно это означает для «Галичины»? То, что ее продукция с хорошими сроками годности и в необходимом объеме всегда должна быть на полках в желаемых (или установленных) каналах продаж. Для упрощения примера мы пока опускаем факторы ценообразования, продвижения, ассортиментной политики и т.д. Исходим из того, что у компании есть качественные продукты, которые нравятся потребителю, — и это действительно так.

Если стоит задача — чтобы наш хороший свежий продукт всегда был в наличии в разных каналах продаж (в сетевой рознице и др.), то нужно это каким-то образом измерять и стимулировать.

Как это сделать? Есть точный и объективный показатель, демонстрирующий истинную эффективность системы с точки зрения наличия товара. Это не уровень выполнения заявок от супермаркета (потому что у них зачастую мало общего с реальным рыночным спросом). Это Throughput Value Days (TVD, величина прохода в день) — один из финансовых показателей в терминологии теории ограничений. Рассчитывается как маржа по продукту, умноженная на количество дней, в течение которых продукт был в нуле (например, в конкретном супермаркете), и на объем его продаж в среднем за день. Этот показатель достаточно объективно демонстрирует уровень упущенной маржи и позволяет оперативно отслеживать динамику работы той или иной команды продавцов (филиала) с тем или иным каналом продаж, продуктом, в конце концов. Если, например, TVD составляет 100 тыс. грн в месяц в конкретной точке продаж, то работающие с ней сотрудники компании должны постоянно этот показатель сокращать, за что и получат соответствующие бонусы.

Давайте посмотрим, как была изменена мотивация всех сотрудников компании «Галичина» — от людей, работающих в подразделениях закупок материалов и сырья, до руководителей филиалов. Если мы говорим, что нам важно иметь нужный продукт в нужном количестве на полке, то надо обеспечить такое же его наличие во всех филиалах компании. А для этого — и на ее центральном складе. А для этого его нужно своевременно произвести, что влечет за собой аналогичные требования к отделу закупок. Таким образом, ничто не мешает сделать привязку к самому важному для нас показателю (TVD) всех ключевых сотрудников по всей цепочке — от отдела закупок до производства, логистики, центрального склада, региональных директоров и руководителей филиалов. Да-да, и производство тоже — зачем нам их произведенные тонны, которые в данный момент не востребованы и могут обернуться для нас возвратами?
Сейчас TVD — сквозной показатель для всего предприятия, к нему привязана мотивация департаментов снабжения, логистики, продаж и производственного отдела. Поэтому все заинтересованы улучшать его в каждом звене цепочки. Если TVD сегодня сгенерирован на центральном складе, то завтра он уже будет сгенерирован в филиале. Но, чтобы измерять работу людей на производстве и в отделе снабжения, достаточно оценивать только центральный склад. И задача центрального склада при этом — свести к нулю TVD: ни одного дня ни одной нулевой позиции быть не должно.

Безусловно, есть и обратная сторона медали. Понятно, что теоретически утерянных продаж можно избежать, существенно увеличив запасы в системе. Поэтому важно одновременно учитывать и показатель излишнего запаса (Inventory Value Days, IVD). Он рассчитывается аналогично: маржа по продукту, умноженная на количество штук продукции свыше величины динамического буфера (установленного объема запаса по каждому виду продукции; постоянно меняется в соответствии с изменением рыночного спроса) и на количество дней, в течение которых наблюдалась такая ситуация.

Но в молочной отрасли компании априори очень сильно ориентированы на избежание оверстоков. Ведь здесь у продукции короткие сроки годности, а значит — излишний запас оборачивается огромными затратами из-за возвратов из каналов продаж. Если товар будет долго лежать на центральном складе, он может дойти до розницы за несколько дней до истечения срока годности — и тогда сеть его просто не примет. По сути, в этом бизнесе всегда считалось нормой, что лучше доставить меньше, нежели платить за возвраты. Существенные излишние запасы были только на складе сырья и материалов. В итоге мы решили учитывать показатель излишнего запаса в мотивации всех людей в цепочке «закупки — производство — центральный склад — логистика» (без филиалов, где пополнение осуществляется по факту продаж), но при этом больший акцент сделать именно на снижении утерянных продаж. В других бизнесах, где в запасах заморожены колоссальные деньги, IVD может быть более критичным.

«Галичина» заинтересована в снижении обоих показателей и готова платить хорошие бонусы за сведение их к нулю. Безусловно, ноль упущенной маржи и ноль излишнего запаса — идеальная ситуация, которой в жизни, пожалуй, не будет никогда. Однако в данном случае ключевой принцип мотивации — стимулирование постоянного снижения этих показателей. Есть сетка, по которой рассчитываются бонусы. Условно говоря, 70% бонуса зависит от снижения показателя TVD, и 30% — от уменьшения излишних запасов. При этом существует градация в зависимости от степени улучшения обоих показателей. Скажем, если показатель улучшен на 30%, то сотрудник получает +10% к зарплате, если на 50% — еще больше, а если на 80% — очень много. Все логично, ведь уменьшение 1 млн грн упущенной маржи хотя бы наполовину приносит компании 500 тыс. грн прямо в прибыль.

За базовый уровень для сравнения показателей мы взяли значения TVD и оверстоков, которые были зафиксированы в наиболее сложный месяц предыдущего года (с большими колебаниями спроса). Мы работали на этих базовых показателях практически целый год, внося коррективы только тогда, когда, например, вводились новые позиции в ассортимент или перераспределялась база клиентов (сетевая розница была выведена в отдельный филиал). В любом случае, не стоит менять базу сравнения слишком часто.

Первые три месяца работы новой системы мотивации у нас были тестовыми, мы не ставили высоких планок — дали сотрудникам возможность понять, как все устроено. Но потом, чтобы не допустить ситуации, когда показатели просто удерживаются на одном уровне (есть люди, которые в принципе не хотят напрягаться за увеличение бонуса), были также введены штрафы. Если долгое время нет улучшений, а тем более если TVD и запасы увеличиваются, то это негативно отражается на зарплате. Еще один важный фактор — если показатели ухудшаются на этапе от закупок до центрального склада, это сразу автоматически чувствуют на себе филиалы. И активно пытаются повлиять на своих коллег.

За год работы такой системы мы добились намного большей надежности центрального склада. Раньше были постоянные нарекания от филиалов: то не все позиции привезли, то сплошные нули на полках… Теперь такого практически не бывает. С самого начала внедрения процент упущенных продаж стал уменьшаться. Конечно же, мы отдаем себе отчет в том, что в дальнейшем снижать эти показатели будет все сложнее и сложнее. Главная задача — вывести TVD и IVD на комфортный для компании уровень и не откатиться назад. Поэтому в дальнейшем бонус будет выплачиваться за удерживание показателей.

А следующий шаг — применить этот опыт во взаимодействии с внешними каналами продаж. Такая работа уже проводится, но необходим еще целый комплекс мероприятий.

05.07.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА