На сайте ведутся технические работы, в связи с чем возможно некорректное отображение статей. Просим извинить за временные неудобства.

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups
Издатель: Bantam, Год выпуска: 2018 (перевод на русский - 2018)
The Culture Code1
09.08.2018
Рейтинги:
1. Бестселлер The New York Times
2. Издание рекомендует Чарльз Дахигг, автор книги «Сила привычки»
3. По мнению маркетинг-гуру Сета Година, каждая страница этой книги содержит ценные идеи

Дэниел Койл – журналист, автор нескольких бестселлеров, в том числе книги «Код таланта».

Основная идея
Что на самом деле отличает успешные команды от неуспешных? По мнению автора этой книги, первые владеют тремя навыками. Опираясь на различные исследования и собственные наблюдения, он рассказывает о том, как сделать свою компанию или группу более эффективной.

Эффективность команды
Несколько лет назад в ряде университетов был проведен эксперимент: разным группам дали задание – построить максимально высокую башню из нестандартных компонентов. В их состав входили спагетти, скотч, веревка и одна зефиринка. Главным условием эксперимента было поместить зефир на вершину сооружения.
Каждая группа состояла из четырех человек. Это были либо студенты бизнес-школ, либо дети-дошкольники. Оказалось, что средняя высота башни, которую строили предприниматели, составляла 25 см, а в случае дошкольников – 66 см. Чем можно объяснить такой результат?
По мнению Дэниела Койла, студенты бизнес-школ на самом деле не сотрудничают, а занимаются «управлением статусом», то есть выясняют: каково мое место в иерархии? кто главный в этой ситуации? каким правилам мы должны подчиняться? Они скрыто соперничают друг с другом, сомневаются в расстановке сил и в своих коллегах. На первом месте для них – вопрос недоверия друг к другу, и именно на решение этой проблемы уходит немало сил. При этом со стороны процесс их взаимодействия выглядит довольно гладко.
В случае дошкольников, наоборот, их действия кажутся неорганизованными и порой хаотичными. Однако если посмотреть на них как на группу, то их поведение станет весьма эффективным. Скажем, они не спорят о статусе, быстро предпринимают шаги, а если не получается, сразу помогают друг другу. А еще они экспериментируют, рискуют, оценивают результаты и учитывают свои ошибки в дальнейшем, то есть действуют так, как в нашем представлении должен поступать истинный предприниматель.

код_48
По мнению Койла, дети добиваются большего успеха не потому, что они умнее или обладают выдающимися индивидуальными навыками, а потому, что они лучше работают вместе. В книге рассказывается о том, как именно это происходит и каким принципам подчиняется эффективное групповое поведение.
Культура группы – это то, что можно почувствовать в успешном бизнесе или счастливых семьях. По данным исследования, проведенного в Гарвардском университете, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход в среднем на 765%. Сомнений нет: это тот фактор, который может способствовать успеху. Проблема в том, что часто мы воспринимаем сильные группы как нечто настолько необычное, что объясняем их некой предопределенностью: мол, некоторые команды эффективны, а другие – не настолько.
По мнению автора, существует три главных навыка, которые можно приобрести, чтобы стать более успешной группой. Его подход базируется на многолетних наблюдениях за очень эффективными командами, начиная от спецназа ВМС и заканчивая киностудией. В итоге сформировался набор из трех навыков: обеспечить безопасность, делиться уязвимостью, установить цель. Эти навыки создают связи внутри группы и направляют ее действия.

Навык №1. Обеспечить безопасность
Как правило, мы мало думаем о безопасности, предполагая, что это нечто вроде эмоциональной атмосферы, которая присутствует в нашей рабочей среде, но ни на что не влияет. На самом же деле безопасность – это та основа, на которой строится сильная культура группы.
В чем же выражается безопасность? Автор, исследуя эффективные команды, составил следующий список маркеров сильной группы:
- пространственная близость;
- частый зрительный контакт;
- физический контакт (прикосновения, рукопожатия);
- краткий, но частый и энергичный обмен мнениями (вместо долгих речей);
- все говорят со всеми;
- того, кто говорит, не перебивают,
а слушают активно и внимательно;
- слушатели задают много вопросов;
- много юмора, смеха;
- мелкие знаки внимания (например, благодарность).
Команда, взаимодействие в которой выглядит так, как описал Койл, словно наполнена некоей «химией», и это сразу ощущается. Хочется находиться в окружении этих людей, а порой и стать частью этой группы.

код_50
Для формирования безопасности очень важны так называемые сигналы принадлежности. Это модель поведения, которая создает связи внутри группы. Приведенные выше маркеры – это и есть сигналы принадлежности, как и язык тела, тембр голоса и другие. Автор утверждает, что предназначение таких сигналов – отвечать на вопросы, которые постоянно присутствуют в нашем сознании: находимся ли мы в безопасности? нет ли здесь угроз для нас? каким будет наше будущее с этими людьми?
Важно то, что нам недостаточно одного-двух сигналов: так наш мозг не будет ощущать себя в безопасности. Нам нужно множество сигналов, снова и снова. Чувство принадлежности трудно создать и очень легко разрушить.
В книге приводятся результаты исследований, которые показывают: успешность группы зависит, в частности, от таких факторов, как общение напрямую друг с другом, а не только с руководителем, поддержание фоновых разговоров, периодические отвлечения, полевые исследования за пределами группы, результаты которых обсуждаются с командой.
Как видно, эти факторы не касаются индивидуальных навыков членов группы или других характеристик, которыми мы обычно объясняем эффективность команды. На первый взгляд кажется, что речь идет о незначительных аспектах поведения. Но на самом деле, утверждают исследователи из Кембриджа, именно по этим параметрам можно спрогнозировать успех группы.
Человеческий мозг во многом недалеко ушел от мозга обезьяны. И если мы видим, что другие чем-то увлечены, то меняется и наше поведение. Так возникает коллективный разум – и культура. По мнению автора, эффективность группы зависит от поведения, которое транслирует главную мысль: мы в безопасности, и мы все связаны.
Как создавать такое ощущение в своей компании? Койл утверждает, что этому невозможно научиться механически, по шаблону. Это скорее похоже на живое искусство, которое требует внимательности и выявления закономерностей, а также быстрой реакции. И самое главное, безопасность создается с помощью небольших, порой почти незаметных, действий, например подачей правильных сигналов в правильный момент времени. Автор предлагает следующие подсказки для руководителей:
1. Всячески показывайте людям, что слушаете их. Поза человека, который внимает собеседнику, всегда выглядит примерно одинаково: небольшой наклон головы вперед, пристальный взгляд, чуть приподнятые брови, тело слегка подается вперед. Это сигнализирует партнеру: вы на самом деле заинтересованы в том, что он говорит.
Нельзя перебивать собеседника, даже если у вас есть очень важный месседж. По статистике, лучшие специалисты по продажам в мире никогда не перебивают людей. Единственное исключение, когда перебивания допустимы, – творческое обсуждение идей, которое проходит в атмосфере общего волнения.
2. Как можно раньше продемонстрируйте людям, что вы можете ошибаться. Причем это особенно важно для руководителя. Инстинктивно мы стремимся скрыть свои слабости, выглядеть максимально профессионально. Однако это не способствует возникновению ощущения безопасности. И, наоборот, если вы скажете что-то вроде: «Конечно, я мог тут и ошибаться», – доверия к вам станет больше.
Автор приводит пример генерального менеджера команды «Сан-Антонио Сперс» Р. К. Бафорда, которого называют одним из самых успешных руководителей в истории спорта. Это скромный и тихий человек, который способен признаться в своих опасениях, вместо того чтобы хвастаться победами. Людям сложно не откликнуться на призыв лидера, который искренен с ними.
3. Обнимите гонца. Безопасность может оказаться под ударом в моменты, когда кто-то из сотрудников приносит плохую весть или дает жесткую обратную связь. Чтобы этого не случилось, нужно показать людям: вы не просто принимаете то, что они говорят, но и на самом деле хотите это узнать. И тогда в следующий раз вы можете быть уверены: вам скажут правду, какой бы неприятной она ни была.
4. Благодарите. В успешных культурах люди очень часто благодарят друг друга. Настолько часто, что посторонним даже может показаться: это чересчур. Например, в упомянутой выше баскетбольной команде тренер в конце сезона благодарит каждого игрока за то, что он позволил себя тренировать.
Благодарность способствует сотрудничеству. Более того, исследования доказывают: человек, которого чаще благодарят, склонен проявлять большую щедрость по отношению к другим. Слово «спасибо» – это важный сигнал принадлежности, который генерирует ощущение безопасности.
5. Создавайте безопасную и насыщенную взаимодействием среду. Все успешные группы, которые наблюдал автор, уделяли внимание правильной организации внутреннего пространства. Для создания нужной атмосферы иногда бывает достаточно мелочей. Например, в Bank of America несколько лет назад обнаружили, что многие сотрудники колл-центра страдают от выгорания и сильного стресса. Также было выявлено, что действенное средство от такого вида стресса для них – совместное времяпрепровождение вне рабочих мест. Тогда руководство приняло решение сделать общий 15-минутный перерыв на кофе для всех сотрудников, закупило красивые кофеварки и установило их в отдельном комфортном помещении. После такого простого шага производительность выросла на 20%, а текучесть кадров снизилась с 40 до 12%. Таким образом, создание пространства, которое максимизирует количество взаимодействий, является четким сигналом о безопасности рабочей среды.

Навык №2. Делиться уязвимостью
Если чувство принадлежности является клеем, который держит группу вместе, то второй навык можно сравнить с мускулами, которые преобразуют связи между людьми в доверие и сотрудничество. Сама возможность довериться кому-то часто сопряжена с уязвимостью. Профессор организационного поведения из Гарварда Джефф Полцер утверждает, что люди часто приравнивают уязвимость с эмоциональной ранимостью, но на самом деле это подача сигнала о том, что ты несовершенен и можешь принять помощь. Если человек показывает свою уязвимость, то остальные могут начать доверять друг другу и сотрудничать. А если уязвимость отсутствует, то сотрудники будут скрывать свои слабости, и даже мелкая задача может стать источником ощущения небезопасности. На практике уязвимость воздействует скорее не на того, кто ее проявляет, а на того, кто принимает этот сигнал. От его реакции будет зависеть результат: если он откроется в ответ, то группа от этого выиграет.
Таким образом, обмен уязвимостью приводит к созданию той самой атмосферы, к которой стремятся руководители: отдельные сотрудники превращаются в сплоченную команду и начинают работать как единое целое.
Как целенаправленно формировать среду с групповой уязвимостью? Автор утверждает, что этот процесс подобен наращиванию мускулатуры: он не может быть быстрым. И иногда он может быть довольно болезненным. Начать можно с таких шагов:
- Лидер должен показывать свою уязвимость первым, и делать это регулярно. Порой «Я тут напортачил» – лучшее, что может сказать руководитель. Бывший вице-президент Google по работе с персоналом Ласло Бок советует лидерам спрашивать у своих подчиненных: что из того, что я делаю, мне стоит продолжать? что мне стоило бы делать чаще? чем я могу вам помочь, чтобы вы работали эффективнее?

код_52
- Подчеркивать свои ожидания. Самые успешные группы не ждут, что атмосфера сотрудничества возникнет сама собой, – они готовы прилагать для этого усилия. И, в первую очередь, они четко обозначают свои ожидания и распределяют роли.
- Практиковать прямоту и откровенность. Например, регулярно и честно подводить итоги проделанной работы, задавая следующие вопросы: какие результаты мы хотели получить? чего мы реально достигли? в чем причина именно таких результатов? что мы в следующий раз сделаем так же? а что по-другому?
Многим командам полезно было бы перенять привычку ВМС США, которые подводят итоги, не требуя участия лидера.

код_53
- Отличать искренность от грубости. Говоря открыто все, что вы думаете, легко перейти невидимую границу и обидеть другого человека. Поэтому нужно четко сформулировать критерий, который поможет вам отделить искренность от грубости. Искренность – это нечто конкретное, но более мягкое, направленное не на саму личность человека. Это не осуждение, это то, что поможет собеседнику стать лучше. Именно такая обратная связь укрепит атмосферу в группе, а не деморализует людей.
- Разделить оценку результатов и профессиональное развитие сотрудника. Очень часто компании объединяют эти два вопроса, однако результат может оказаться плачевным. Ведь оценка эффективности – это то, что может повлиять на зарплату человека или получение им бонусов. А развитие связано с поддержкой и укреплением сильных сторон сотрудника. Поэтому не стоит поднимать оба эти вопроса в течение одной встречи.
- Использовать быстрое наставничество. Идея предельно проста: сотрудник выбирает себе наставника, у которого он хотел бы чему-то научиться. Однако их взаимодействие занимает не месяцы, а часы.
- Иногда бросать группу. Во многих успешных командах лидер имеет привычку исчезать ненадолго в ответственные моменты, чтобы люди не рассчитывали, что он будет справляться со всеми проблемами, а учились делать это самостоятельно. Скажем, в баскетбольной команде «Сан-Антонио Сперс» примерно раз в месяц тренеры совещаются во время перерыва, но не подходят к игрокам, чтобы рассказать им, какую тактику использовать далее. И тогда сами игроки начинают говорить друг с другом и формировать план своих действий.

Навык №3. Установить цель
Нередко мы считаем, что мотивация – это внутреннее качество человека: он может быть либо мотивирован, либо нет. Однако, как показывают исследования профессора психологии Габриэль Эттинген, мотивация скорее зависит от понимания, где вы находитесь сейчас и где хотите находиться в будущем. Другими словами, речь идет о целях, но представленных определенным образом: должна прослеживаться связь между настоящим и будущим.
Создать и поддерживать эту связь – самое главное. И в этом могут помочь истории. Мозг человека устроен таким образом, что истории не заменяют реальную жизнь, но выстраивают ее, включая нашу мотивацию. Сканирование мозга подтверждает этот тезис. Ведь когда нам говорят какой-то факт, активизируются несколько не связанных между собой участков, интерпретируя услышанные слова и их смысл.
Многие успешные руководители действуют примерно одинаково: подобно маяку, они направляют луч из сигналов, которые соединяют наше настоящее с будущим. Впрочем, иногда они могут ставить перед собой и другую цель: попасть в точку Х, то есть в неизвестное, но интересное место. Это – о творчестве и инновациях.
Руководство студии Pixar практически никогда напрямую не влияет на принятие сотрудниками творческих решений. Кроме того, в этой компании в ходу такие принципы:
- Нанимать людей, которые умнее, чем вы сами.
- Ошибаться как можно раньше, ошибаться как можно чаще.
- Плохая работа вредна для души.
Важнее инвестировать в хороших людей, чем в хорошие идеи.
Разумеется, у каждой компании может быть собственный набор подобных афоризмов – все зависит от ее целей и от того, какие люди ей нужны. Такие правила, как у Pixar, подходят для ситуаций, когда для бизнеса на первом месте творчество, а не эффективность.
Как освоить третий навык на практике? Автор предлагает такие рекомендации:
- Сформулировать приоритеты и проранжировать их. Список приоритетов во многом определяет идентичность компании. У многих успешных групп такой перечень невелик – до пяти пунктов, а на первом месте находятся взаимоотношения внутри команды. Другими словами, нередко у эффективной группы главный приоритет – создание и сохранение самой группы.
- Говорить о приоритетах в 10 раз чаще, чем, как вам кажется, это необходимо. Журнал Inc. провел исследование: у руководителей спросили, какой процент сотрудников, по их мнению, может назвать три главных приоритета компании. Они ожидали, что эта цифра в среднем составит 64%. Но реальный опрос сотрудников показал, что это могут сделать только 2%!
Часто руководителям кажется, что все понимают приоритеты так же, как они. Но чтобы так было на самом деле, нужно повторять и напоминать о приоритетах при каждом удобном случае: писать о них на стенах, на бланках электронных писем, говорить о них в выступлениях и обычных разговорах с сотрудниками и т. д. И в итоге приоритеты станут частью корпоративной атмосферы.
- Отделить цели эффективности от целей творчества. Все групповые навыки можно разделить на эти две категории. Навыки эффективности связаны с тем, чтобы каждый раз выполнять задание одинаково. Чтобы обеспечить реализацию целей эффективности, нужно показать вдохновляющие примеры, обучить людей, сформулировать четкие правила.
Творческие навыки связаны с созданием того, чего раньше не существовало. Очевидно, что формирование таких целей сильно отличается от целей эффективности. Здесь стоит обращать внимание на состав группы и ее динамику, предоставлять людям автономию, позволять им ошибаться и поощрять их инициативу.
Большинству групп нужны навыки из обеих категорий. Поэтому стоит разграничить эти сферы и для каждой из них применять свой подход.
- Не забывать об артефактах. Например, в штаб-квартире спецназа ВМС выставлено снаряжение погибших бойцов, а в компании Pixar – статуэтки «Оскар» и наброски разных фильмов. Все эти артефакты усиливают сигналы о том, что является самым важным для организации.
Иногда эффективная культура напоминает магию. Однако, по мнению автора, магия здесь ни при чем. На самом деле культура – это комплекс живых взаимоотношений, которые работают на достижение цели. При этом важно не кто вы, а что вы делаете.