Ми працюємо над тим, щоб зробити сайт україномовним. Слідкуйте за оновленнями!

Итак, вернемся к разговору с Энтони Томсоном, соучредителем и главой Metro Bank (начало материала Вы можете прочитать здесь).
Вот что он сказал мне:
«Ключ к нашему успеху — это наша модель ведения бизнеса. Она состоит из трех частей. Первое — наша модель должна отличаться от других. Второе — у нас должна быть своя культура, связанная с этой моделью. И третье — мы должны непрестанно реализовывать эту модель на практике. Британские банки хотят, чтобы Вы поверили, что цена решает все. Так думают и пресса, и большая часть британской публики. Но это полная чушь. Возьмите любой другой аспект Вашей жизни, и Вы увидите, что решающее значение имеет вовсе не цена, а ценность.
Мы считаем себя не банком, а учреждением розничной торговли. Просто мы продаем в розницу деньги. Поэтому наше отличие заключается в том, что мы больше заботимся не о процентной ставке, а о клиентском опыте. В нашем представлении ценность для клиента имеет все: сервис, удобство, прозрачность, последовательность и все остальные качества, которыми обычно дорожат клиенты. В итоге, пока остальные британские банки борются за прибыли или процентную ставку, мы боремся за положительный клиентский опыт.
Мы не проводили никаких исследований. Если Вы спросите у людей, хотят ли они получить более качественные банковские услуги, они, конечно, скажут «да». Но при этом они будут отталкиваться от уже существующих, и не самых лучших, банковских моделей. Мы же верим в то, что люди, получив у нас более качественный сервис, вернутся к нам снова, проведут с нами больше времени, и, в конце концов, доверят нам больше денег. Безусловно, нам нужно получать прибыль; но я глубоко убежден, что прибыль — лишь побочный результат отлично сделанной работы. Она не может быть главной целью занятия бизнесом.
Несомненно, больше всего мы прославились тем, что в своих банковских учреждениях предлагаем корм для собак наших клиентов. Один журналист спросил меня, действительно ли наше своеобразие сводится к тому, что мы предлагаем собакам наших клиентов воду и сухой корм? Я ответил: «Именно так: мы собрали 75 миллионов фунтов стерлингов только потому, что у нас есть миски для собак, сухой корм и вода!». На самом деле все эти миски с кормом — всего лишь мелочь, но другие банки вообще не разрешают клиентам приводить с собой собак. Для наших же клиентов это выглядит так: мы позволяем их собакам намочить у нас в банке ковер или даже сделать что-то еще худшее, потому что мы заботимся о наших клиентах больше, чем мы заботимся о своем банке.

Вторая часть нашей модели — культура. Абсолютно необходимо, чтобы наша культура соответствовала нашей модели ведения бизнеса. Мы все знаем примеры, когда компания говорит одно, а принятая в ней культура на самом деле заявляет другое. К примеру, почти каждый британский банк утверждает, что хочет предоставить своим клиентам превосходный сервис. Но при этом весь их персонал, непосредственно работающий с клиентами, получает зарплату от уровня продаж. Таким образом, до трети их реального дохода составляют бонусы за успешную продажу услуг банка. Дальше все ясно: если Вы стимулируете своих сотрудников прежде всего продавать, что они, по-Вашему, будут делать? Мы же определяем зарплату персонала по рейтингу клиентского удовлетворения, который измеряем со всей тщательностью. Ни один из наших сотрудников, работающих с клиентами, не получает бонусы от уровня продаж, и никто из них не сориентирован на продажи как главный показатель работы. Дальше опять-таки все ясно: если Вы стимулируете своих сотрудников оказывать качественные услуги, именно это они и будут делать! Вот почему рейтинг удовлетворенности наших клиентов сегодня достигает 94 процентов.
Теперь еще нужно учесть, что превосходную культуру можно создать только с превосходными сотрудниками. Для того чтобы взять на работу первых 60 сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, мы провели интервью с 3500 претендентами. Мы можем научить Вас работать в банке, но мы не можем научить Вас оказывать качественные услуги клиентам. Поэтому и подбираем людей по их отношению к работе, а затем обучаем их нужным профессиональным навыкам. В этом году интервью у нас прошли уже более 9 тысяч претендентов, и из этого числа мы приняли на работу всего лишь один процент. Для нас все это предельно серьезно: или Вы принимаете нашу культуру, нашу этику оказания услуг и при этом действительно стремитесь создавать превосходный клиентский опыт, или Вы просто не будете у нас работать. А если мы берем Вас на работу, а затем обнаруживаем, что Ваша преданность делу носит всего лишь поверхностный характер, то Вы у нас долго не продержитесь. Наблюдатели нам не нужны.
Мы говорим своим сотрудникам: «Ваша работа — изумлять клиентов, а изумлять — значит быть внимательным к любой мелочи. Исправляйте все недочеты. Если Вы сделали что-то не так или обнаружили, что что-то было сделано не так, Ваше дело — все наладить и исправить. Если Вы не уверены, спросите». Мы говорим: «Чтобы ответить «да», достаточно одного сотрудника, но чтобы ответить «нет», требуется, по крайней мере, двое». Иначе говоря, каждый наш сотрудник имеет право сказать клиенту «да», но если он хочет сказать «нет», то должен сперва согласовать это со своим начальником. Кроме того, мы очень энергичны и стремимся превзойти клиентские ожидания. Вот, собственно, и все. Если Вы молоды, попали в новую рабочую обстановку и не вполне понимаете, что Вам делать, у Вас есть очень простая служебная инструкция из пяти пунктов: быть внимательным к любой мелочи; исправлять все недочеты; спрашивать, если Вы не уверены; быть энергичным; превосходить ожидания клиентов.
Третья часть нашей модели — реализация. Каждый день мы должны делать тысячу дел чуточку лучше, чем их делали раньше. Например, расписание нашей работы — с восьми утра до восьми вечера с понедельника по пятницу. Но на самом деле мы открываемся в 7.50 утра, потому что нет ничего хуже, чем запарковать машину где-то во втором ряду и затем напряженно ждать, пока, наконец, ровно в восемь придет человек с ключом и откроет Вам заветную дверь. Мы всегда открываемся на десять минут раньше, так что если Вы придете к нам ровно в восемь утра, мы будем уже полностью готовы оказать Вам свои услуги.
Нас часто спрашивают, почему бы нам не купить какие-то отделения банка Ллойда или банка RBS, чтобы ускорить наш рост. Мы же считаем, что более высокую культуру работы купить нельзя. Следует двигаться постепенно: от сотрудника к сотруднику, от отделения к отделению, от клиента к клиенту. Этот путь более долгий, но он приносит гораздо более значительные результаты».
Чему же мы можем научиться на примере Metro Bank?
В работе этого банка можно легко найти несколько хорошо известных нам принципов:
«Главное должно всегда оставаться главным». Вам нужно абсолютно четко представлять себе цель и свою модель бизнеса, этому следует подчинить все остальные Ваши действия.
«Показывайте страсть к лидерству». Лидеры должны вести за собой, особенно если они хотят сформировать новую культуру. Например, когда я беседовал с Энтони, спросил его о том, как воплощается в жизнь рекламный лозунг его банка. Вместо ответа он провел меня через все здание и привел в комнату для обучения нового персонала, а затем попросил сидящих там молодых сотрудников объяснить мне, что означает этот лозунг для их работы. По окончании беседы он тепло поблагодарил их за их ответы.
«Инсценируйте клиентский опыт». Люди становятся клиентами Metro Bank не потому, что там кормят их собак, но этот корм стал отличительным признаком бренда и показателем его стремления «предложить клиентам непревзойденный уровень удобств и сервиса». Другим отличительным признаком бренда стал «банк с человеческим лицом», хотя в данном случае вместо «человеческим», возможно, следовало бы сказать «собачьим».
«Старайтесь поразить Ваших клиентов». Вам нужны инновации, которые удивляют клиентов и восхищают их. Например, в каждом отделении Metro Bank стоит «Волшебная денежная машина», услугами которой могут воспользоваться как клиенты банка, так и случайные посетители. Вы опускаете в эту машину все свои медяки, а она, как по волшебству, сортирует их и превращает в банкноты или же приплюсовывает их сумму к Вашему счету. Вы даже можете сыграть с этой машиной в игру: если Вы правильно угадаете общую сумму кучки монет в машине, то получите ценный приз.
«Создавайте культ». Ваш бренд — это Ваши сотрудники, а значит, Ваши методы найма персонала, его подготовки и вознаграждения должны соответствовать Вашей модели ведения бизнеса. Все именно так, как сказал Энтони: «Если Вы стимулируете своих сотрудников оказывать качественные услуги, именно это они и будут делать». Чем более сильна и сплоченна Ваша культура, тем более вероятно, что Вы сможете сохранить и развить Вашу модель ведения бизнеса в процессе его роста.
Безусловно, финансовые институты должны радикально переосмыслить свои операции, а также те ценности, которые финансовый сектор предоставляет обществу. К счастью, по крайней мере, два банка уже поняли, что от них требуется сегодня. Можно лишь надеяться, что в будущем такие бренды, как USAA и Metro Bank станут скорее правилом, чем исключением.

01.12.2014
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА