Иерархия является одной из причин неравенства. Так как иерархия не может быть устранена юридически или политически, поскольку является природным явлением, неравенство также не может быть ликвидировано.
При вынужденном равенстве, например — в уровне доходов, для того, чтобы вернуться к естественному состоянию неравенства, появляется неравенство в нематериальных аспектах (статус становится важнее, чем когда есть разница в доходах). А если равенство насаждается как в уровне доходов, так и в статусе, то динамика социальных взаимодействий все равно найдет способ, чтобы привести систему в ее естественное состояние неравенства.
Возьмем для примера кибуц. На мой взгляд, равенство в ежемесячном пособии всех членов общины, а также принцип, что руководители получают признания не больше остальных, вызывают внутренние раздоры и даже предательство. Неравенство создается отрицательной обратной связью между людьми. Одни ставят себя выше, унижая других. Чтобы найти решение, необходимо, прежде всего, освободиться от утопических ожиданий равенства. Мы должны раз и навсегда признать, что равенства нет и быть не может. Вместо этого мы должны следить за тем, чтобы неравенство не было безнадежно: «проигравшие» не должны воспринимать неравенство как нечто непреодолимое, что в будущем у них нет возможности стать равным даже усилиями нескольких поколений.
Так что же делать? Как добиться «приемлемого неравенства»?
Что касается разницы в доходах, то из своего опыта я понял, что допустима семикратная разница: зарплата самого высокооплачиваемого человека в организации не должна превышать семь зарплат самого низкооплачиваемого в той же организации. Пятикратная разница является не только приемлемой, но признается законной. Троекратная разница терпима, но не способствует устойчивости в организации — люди не соглашаются переходить на руководящие должности.
Я выяснил, опять же из опыта, что эти мультипликаторы работают не только в финансовом плане, но и при нематериальном поощрении — таком как признание или статус в организации. Например, при структурировании компаний по методологии Адизеса мы стараемся, чтобы в их структуре было не более семи уровней, независимо от того, насколько компания большая. (Самой крупной компанией, которую мы реструктуризировали, была международная корпорация, в которой работало 250 000 человек.)
Я также настаивал на этом принципе при разработке структуры вооруженных сил: от рядового до начальника штаба должно быть не более семи уровней. (К сожалению, клиент не принял данный принцип, в результате военные структуры стали крайне бюрократизированы.)

24.03.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА