Ми працюємо над тим, щоб зробити сайт україномовним. Слідкуйте за оновленнями!

Показатели успешной работы компании

Сертификаты и удостоверения, которые солидно украшают стены вашего бюро, предупреждают, что мы посещаем особенную компанию. Чем больше на стенах висит рамок, свидетельствующих о разных прослушанных методиках, тем более особенной кажется эта фирма. И беда тому, у кого нечего повесить на стену.
Если было бы нужно на одной стене повесить рамки со всеми методиками управления, которые внедряют консультанты на предприятиях, черт бы шею сломал. Отбросив такую самодеятельность, как хождение по горячим углям или «Management by Walking» (управление методом хождения), насчитаем хоть дюжину активно навязываемых методик управления. Начиная (по алфавиту) с «Activity Based Costing» (калькуляции себестоимости по видам деятельности), «Balanced Scorecards» (система сбалансированных показателей) и заканчивая системой производства «Toyota». Какая из них может украсить стены вашей фирмы?
Известно, что не все системы менеджмента на предприятиях внедряются только по соображениям интерьера. Случаются исключения, когда акционеры решают значительно увеличить прибыльность компании. Тогда, если акционеры нетерпеливые и хотят скорей наполнить свои карманы, предприятие хватается за современные методики увеличения эффективности. А их есть всего лишь три: TOC, LEAN или Six Sigma.
О каждой из них вы, несомненно, слышали. Хотя бы одним ухом. Иначе редактор блога не тратил бы место на подобный материал. В данной статье предлагаю обратить Ваше внимание на философию одной из методик совершенствования бизнес процессов — методику LEAN.
LEAN — волшебное или ругательное слово?
LEAN очень похожа на производственную систему «Toyota», которую разработал легендарный руководитель «Toyota» Taichi Ono, но это не одно и тоже. Знаете ли вы, что японцы не любят LEAN? Во первых — Taichi Ono, как ни кто другой, акцентировал обеспечение потока. Согласно его учению, один из основных методов обеспечить поток — это сокращать деятельность, которая не создает ценность. Когда вместо того, чтобы делать то, что нужно, делаешь то, чего вовсе не надо, поток замедляется. И на оборот: если перенаправишь свои усилия от не создающей ценности деятельности на создающую, поток усилится.
Многие западные страны забыли о потоке. Да и как не забыть: ведь вместе с LEAN они получили удивительный инструмент снижения затрат, а именно этого требовали от них акционеры. И заигрались. Американцы, британцы, немцы копировали японскую модель, но так никогда и не сумели достичь таких великолепных результатов как японцы. Из-за ориентации на затраты, а не на поток. В Японии LEAN больше похоже на ругательное слово бизнеса. Парадокс — принципы LEAN развили именно японцы (и особенно «Toyota»). Правда, им помог американский статистик др. W. Edwards Deming, учение которого сами американцы заметили только в 1980, когда Demingу было уже за 80.
Есть и вторая причина японской нелюбви к LEAN. Японцы не могут простить западным странам то, что они (можно сказать мы) на LEAN смотрят как на набор инструментов или на аптечку, а не как на философию, культуру бизнеса.
LEAN и впрямь дает быстрый результат. Уже через несколько месяцев ваши сотрудники начинают производить в полтора раза больше. Прямо удивительно! Но строка прибыли от повышенной эффективности не возрастает или возрастает очень незаметно. Чаще всего потому, что главное ограничение таилось не внутри производства, а с наружи предприятия. Как западные страны повышение эффективности превращают в прибыль? Конечно, увольняют часть работников! А когда это делают, совсем не странно, что оставшиеся сотрудники не стремятся повышать эффективность. Непрерывное самосовершенствование, которое лелеет LEAN, уничтожается перед первым собранием акционеров, на повестке дня которого главная цель — деньги.
Именно из-за философского подхода на постоянное совершенствование японцы достигли такого прогресса, какого наше поколение в нашей стране не дождется (увидите: руины цунами японцы восстановят быстрее, чем мы отремонтируем старые многоэтажки).
Вы хотите усовершенствовать свой бизнес, но не знаете с чего начать? Подсчитайте сколько времени проходит от того момента, когда клиент заказывает, например шкаф, до того, когда деньги поступают на счет вашей фирмы. Подозреваю, что где то в среднем 6 недель. Тогда подсчитайте, сколько минут длится производство шкафа. Больше всего — два часа чистого производства. Все оставшиеся время (1006 часов) происходит муда (в переводе с японского: деятельность, которая не создает ценности): обрабатывается заказ, делается проект, заказывается сырье, простаивает на технологической линии или между операциями, переделывается, упаковывается, доставляется. А ведь если бы вы смогли делать заказы быстрее, чем в среднем на рынке, приобрели бы заметное конкурентное преимущество. А если производили бы в два раза быстрее, чем все остальные? А если за неделю?
Когда достигните этого, убедитесь, что ни одному клиенту нет дела до того какие ордена окрашивают стены вашего офиса. Ваши заслуги, как руководителя, клиенты оценят деньгами.

04.05.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА