Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії

• Автор — талановитий молодий бізнесмен, який створив з нуля компанію, яка за 10 років досягла обігу в $1 млрд
• Книга № 1 у списку бестселерів New York Times
• Книга увійшла до топ-10 бестселерів за версією Amazon

Тоні Шей викладає свій підхід до ведення бізнесу, вироблений на основі 10-річного досвіду керівництва Zappos та іншими підприємствами, розповідає про перемоги та поразки, переживання та надії, знайомить нас зі світом створення успішного бренду Zappos. Автор надає приклади того, як за допомогою високих стандартів обслуговування, вау-ефекту та унікальної корпоративної культури доставляти щастя клієнтам, співробітникам і бізнес-партнерам.

Неприборканий підприємницький дух Тоні виявив ще в ранньому дитинстві. На своє дев’ятиріччя він попросив батьків подарувати йому коробку із земляними черв’яками, яка коштувала $33,45. Тоні вирішив неодмінно відбити ці гроші. На думку продавця, у коробці було щонайменше сто черв’яків. Хлопчик зайнявся ідеєю створити власну ферму з розведення черв’яків. Для цього в дитячу пісочницю у своєму дворі він насипав землі, поклав на дно сітку і щодня годував своїх вихованців сирими яйцями, сподіваючись, що вони розмножуватимуться. Через місяць Тоні вирішив перерахувати поголів’я черв’яків, але з жалем виявив, що жоден із них не вижив. Це була його перша невдача у бізнесі.

Батьки Тоні, вихідці з Азії, мріяли про те, щоб син вступив до медичного інституту. Вони просили Тоні повністю віддаватися навчанню і не дбати про гроші. Але йому завжди було цікаво заробляти самому, бо вважав це єдиним способом бути незалежним і займатися тим, чим хочеш.

У шкільному віці Тоні влаштовував гаражні розпродажі, розвозив пресу, випускав власну газету, виготовляв і відправляв поштою значки, тестував відеоігри в компанії LucasFilms, працював програмістом у GDI.

Після закінчення школи він подав документи одразу до кількох університетів США і, як виявилося, вступив у них усі. Тоні вибрав Гарвард тому, що так бажали батьки. В університеті він навчався за принципом «робити менше, а отримувати більше». Під час підготовки до одного з іспитів винахідливому студенту вдалося провернути оригінальну аферу і при цьому ще й заробити. Коли викладач дав для підготовки до екзамену 100 питань, Тоні помістив оголошення в місцевих електронних групах новин і зібрав електронною поштою відповіді на всі потрібні запитання. Після цього він став продавати комплекти відповідей за $20. У результаті не лише склав іспит на «відмінно», а й заробив на цьому. Так Тоні дійшов висновку про користь краудсорсингу.

Вступивши в кіноасоціацію, Тоні та його друзі почали заробляти тим, що орендували зал, брали напрокат фільми та продавали на них квитки. Потім Тоні на власній шкурі випробував багато інших занять: працював барменом, офіціантом на весіллях, програмістом, керуючим кафе. На першому поверсі гуртожитку він став продавати пиріжки та гамбургери з Макдональдсу. Потім прийшла блискуча ідея перетворити кафе на піцерію, для чого були потрібні печі та інвестиції в $2 тис. Тоні пішов на ризик і окупив вкладення за кілька місяців. Саме в цьому кафе доля звела його з Альфредом Ліном, який за кілька років по тому став фінансовим та виконавчим директором Zappos. Як потім з’ясувалося, Альфред купував піцу у Тоні і перепродував її шматочками своїм сусідам. Якось кафе пограбували, і Тоні зазнав збитків на $2 тис. Зрештою з’ясувалося, що піцерійний бізнес не надто ефективний – прибуток становив лише $2 на годину. Тоні та Альфред планували купити франшизу Subway, але адміністрація університету забороняла комерційну діяльність на території студентського містечка.

Наприкінці навчального року в Гарвард з’їжджалися рекрутери – відкривався сезон полювання на таланти. Випускникам не треба було кудись їхати для пошуку роботодавця – можна було пройти співбесіду на місці.

Усі прагнули влаштуватися в банки чи консалтингові компанії, проте Тоні зі своїм другом Санджеєм, відкривши для себе Всесвітню мережу, вирішили сфокусуватися на технологічних компаніях. Друзі пішли працювати в Oracle інженерами-програмістами. Вони отримували хороші гроші, але були недостатньо завантажені та мали вільний графік відвідування. Паралельно із нудною роботою в Oracle хлопці займалися створенням сайтів на продаж. І коли було досягнуто перших успіхів у власному бізнесі, вони залишили Oracle. Через деякий час бажання займатися вебдизайном і шукати потенційних клієнтів зникло. Настав час було зайнятися чимось новим.

Тоні і Санджей зайнялися пошуком проривної бізнес-ідеї, пов’язаної з інтернетом, який стрімко розвивався. Їх відвідала думка створити сервіс із розкручування сайтів, які не мають великого бюджету на рекламу. Логіка була простою: сайти прописували спеціальний код у себе на сторінках, після чого банери показувалися на них автоматично. За покази клієнт отримував бали, за які можна було демонструвати рекламу на сайті самого сервісу. Метою сервісу було накопичення рекламних площ для продажу великим гравцям. Так народився LinkExchange.

Коли Тоні та Санджей усвідомили перспективність своєї ідеї, вони спрямували всі зусилля на її розвиток. Усе більше сайтів підписувалися на їхній сервіс, і вже через 5 місяців, у серпні 1996 р., їм запропонували продати LinkExchange за $1 млн. Але надихнувшись першим досягненням, молоді підприємці відмовилися і вирішили розвивати свій бізнес самостійно. Незабаром стало ясно, що вдвох вони не можуть впоратися і потрібні нові працівники. Тоні та Санджей почали запрошувати своїх друзів та знайомих, які горіли ідеєю працювати в перспективній компанії. До грудня в команді налічувалося 25 співробітників. Вони відкрили офіс у Сан-Франциско та запросили нового партнера.

Незабаром відбулася зустріч із Джеррі Янгом, співзасновником компанії Yahoo, яка на той час вийшла на IPO і залучила понад 1 млрд інвестицій. Янг запропонував купити LinkExchange за $20 млн, але амбіції трійки лідерів молодої компанії, яка стрімко розвивалася, не дозволили їм пристати на цю пропозицію. LinkExchange йшов уперед: придбавши 20 % акцій, до ради директорів увійшов Майкл Моріц із Sequoia Capital. Офіс розширювався, штат збільшувався. А оскільки запаси друзів та знайомих вичерпалися, вони стали брати всіх охочих. Тільки за деякий час Тоні зрозумів, що це було фатальною помилкою. У компанію приходили або за грошима, або за рядком у резюме, тому корпоративна культура стала зазнавати небажаних змін.

Настав час, коли Тоні не хотілося вранці йти на роботу, і це прямо свідчило про те, що він втратив інтерес до своєї фірми. І тоді 1998 р. співзасновники LinkExchange вирішили продати її Microsoft за $265 млн. У Кремнієвій долині була поширена практика, коли після поглинання компанії колишніх власників просили попрацювати в них ще якийсь час. Існує навіть вираз, який описує цю ситуацію: «Світ терміну твоєму» (Vest in peace). Так Microsoft запропонував Тоні і Санджею залишитися в компанії ще на 18 місяців, заробивши по $25 млн. Але вони відмовилися: на той час вони вже були мільйонерами, а працювати в атмосфері, яка склалася, вважали для себе неприйнятним. Ними володіла лише одна думка: створити щось нове, визначне, геніальне.

Тоні та Альфред організували інвестиційний фонд Venture Frogs, куди колишні співробітники LinkExchange інвестували $27 млн. У пошуках геніальних ідей вони почали зустрічатися з представниками різних компаній. Якось їм зателефонував Нік – хлопець, який хотів побудувати аналог Amazon і торгувати взуттям. Він тільки-но запустив shoessite.com і шукав інвестора. Спочатку ідея видалася Тоні невдалою, але розрахунки Ніка показували перспективність торгівлі взуттям через інтернет. Нік запропонував вибудовувати партнерські відносини із взуттєвими брендами та налагоджувати прямі поставки клієнтам. Тоні та Альфред зацікавилися ідеєю і вирішили спробувати інвестувати в неї, але з деякою поправкою: команда вирішила відійти від shoessite.com та розвивати інший бренд – Zappos.com (від іспанського «zapatos» – «взуття»).

Компанія Venture Frogs продовжувала приймати ідеї від інших підприємців, щоб інвестувати в них. А оскільки грошей у Тоні та Альфреда було достатньо, вони могли дозволити собі займатися тим, чим хочуть. Тоні серйозно захопився покером, опанував базові математичні закони цієї гри та часто літав у Лас-Вегас пограти. Покер приваблював його тим, що це була єдина гра, де граєш з людьми, а не з казино. Між покером і бізнесом Тоні провів безліч аналогій.

Він сформулював кілька правил, загальних для бізнесу та гри в покер:

• Важливо вибрати стіл для гри.
• Прикидатися слабким, маючи на руках гарні карти, і блефувати, коли насправді розклад невдалий.
• Знати, коли потрібно блефувати.
• Бути готовим до найгіршого варіанту розвитку подій.
• Той, хто виграв багато партій, не завжди виграє в довгостроковій перспективі.
• Грати лише тоді, коли можеш дозволити собі програти.
• Не шахраювати, бо в довгостроковій перспективі це нічим добрим не закінчується.
• Не грати в ігри, в яких нічого не розумієш.
• Бути терплячим та думати про довгострокову перспективу.
• Робити протилежне тому, що роблять інші гравці. Диференціюватися.
• Не бути самовпевненим.
• Вчитись у талановитих гравців.

Безсумнівно, стратегія в покері схожа на бізнес. А найголовніше, гравець може вибирати стіл так само, як інвестор – галузь і бізнес для вкладення своїх коштів. Незабаром покер набрид Тоні, та й засвоєні правила гри не допомогли йому в подальшому веденні бізнесу. Він вирішив зайнятися трейдингом та інвестувати у компанії, про які мало що знав. Так він втратив багато грошей, але дійшов важливого висновку: не інвестувати в галузі, в яких не розумієшся, і не співпрацювати з людьми, яким не довіряєш. Незабаром він зрозумів, що сидіти на березі й спостерігати за розвитком подій, іншими словами – бути лише інвестором, йому «не в кайф». Він хотів створювати щось нове.

Альфред і Тоні спробували залучити додаткове фінансування для Zappos із Sequoia Capital, але не змогли переконати інвесторів у перспективності своєї компанії. Оскільки власних грошей залишалося не так багато, потрібно було прийняти важливе стратегічне рішення: чи інвестувати в цей бізнес гроші, які залишилися з Venture Frogs? Партнери продовжували розвивати бізнес-інкубатор, але після фінансування 27 компаній фонд спорожнів. На плаву залишилася лише одна компанія – Zappos. Настали складні часи. Тоні вирішив перервати кар’єру інвестора та знову стати підприємцем, очоливши Zappos.

З’ясувалося, що зовнішнього фінансування не варто очікувати, оскільки венчурні фонди боялися вкладати кошти в сектор B2C. Компанія Zappos опинилася на межі виживання. Тоні почав вкладати свої власні гроші, але компанія щомісяця втрачала надто багато.

Звільнення працівників та скорочення витрат компанію не рятувало. Потрібно було збільшувати продажі. І в 2003 р. керівництво вирішило сфокусуватися на якісному обслуговуванні, поставивши клієнта на чільне місце. Тоді ж ухвалили ще одне стратегічне рішення – змінити бізнес-модель. Оскільки багато взуттєвих брендів, які хотіли продавати Zappos, не забезпечували прямої доставки, компанія вирішила організувати власні склади. Це вимагало витрат у $2 млн. Такий поворот у стратегії мав або вбити компанію, або вивести її на новий рівень розвитку.

На початку 2002 р. eLogistics запропонувала Zappos свої послуги з виконання замовлень. На жаль, Тоні та його партнери тоді ще не знали, що це рішення негативно позначиться на розвитку бренду. Як потім виявилося, eLogistics не могла впоратися з новими партіями взуття, які прибували на склад. Замовлення виконували з помилками, внаслідок чого Zappos щодня втрачала десятки тисяч доларів. Потрібно було шукати іншого провайдера складських послуг чи відкривати власний склад.

Щоб знайти кошти на розвиток компанії, Тоні продав свій пентхаус. Оскільки компанія більше не могла віддавати своїх ключових функцій на аутсорсинг, вирішили відкрити власний склад.

Стратегія комбінування відвантажень зі складу та прямої доставки стимулювала зростання продажів. У 2002 р. оборот Zappos становив $32 млн, що в 4 рази перевищило показники 2001 р. Компанія поставила досить амбітну мету – до 2010 р. досягти обороту $1 млрд.

Концепція розвитку бренду полягала в тому, щоб створити імідж клієнт-орієнтованої компанії. Тому обслуговування на найвищому рівні стало пріоритетом номер один. А для цього рано чи пізно довелося б відмовитись від прямих доставок, які складали лише 5 % від усіх замовлень. Це рішення було прийнято – у 2003 р. із сайту видалили інформацію про всю продукцію, яка постачалася за схемою прямого постачання.

Незабаром, витримавши низку складних оціночних процедур, Zappos взяла кредит у $6 млн у Wells Fargo. Таке серйозне вливання дало сильний поштовх розвитку компанії: до кінця 2003 р. довелося розширити колцентр. Керівництво розмірковувало віддати цю функцію на аутсорсинг до Індії чи на Філіппіни, але відмовилося, пам’ятаючи сумний досвід роботи з eLogistics. Оскільки Zappos прагнула надати найкраще обслуговування, потрібно було самостійно контролювати спілкування з клієнтами і в жодному разі не доручати це іншим компаніям навіть для економії.

За деякий час штаб-квартиру компанії перенесли до Лас-Вегасу. Sequoia Capital таки інвестувала в розвиток Zappos, а Wells Fargo спільно з двома іншими банками збільшив кредитну лінію до $100 млн. Продаж Zappos зростав за рахунок постійних покупців і «сарафанного радіо».

У якийсь момент, згадавши фатальну помилку у розвитку LinkExchange, Тоні порушив питання формування корпоративної культури як пріоритетного завдання. Zappos вирішила інвестувати в обслуговування клієнтів, корпоративну культуру, навчання та розвиток персоналу – свої головні конкурентні переваги.

Вирішивши, що задоволені клієнти – найкраща реклама бренду, Zappos інвестувала кошти не на пряму рекламу, а на підвищення якості обслуговування. Компанія запропонувала покупцям безкоштовну доставку в обидві сторони, зобов’язуючись оплачувати не лише доставку товару, а й його повернення, якщо клієнт незадоволений. Витрати на зворотну доставку стали вважати витратами на маркетинг. Цікаво, що повернення можна було здійснити упродовж 365 днів. Таким чином, якщо покупцю не подобалася куплена ним пара взуття, він нічим не ризикував.

Колцентр і склади Zappos працюють цілодобово. Інші компанії прагнуть скоротити витрати на колцентри, навіть не підозрюючи, яку можливість спілкування з клієнтом вони втрачають. У телефоністів Zappos немає заздалегідь заготовлених текстів. Ефективність їхньої роботи не вимірюється кількістю прийнятих дзвінків, як у інших компаніях. Ба більше, якщо на складі не знайшлося потрібного клієнту розміру або моделі, співробітник колцентру зобов’язаний знайти аналогічний товар щонайменше на двох-трьох сайтах конкурентів. Компанія вибудовує довгострокові відносини з кожним, хто зателефонував, а не прагне нажитися на ньому за рахунок збільшення суми покупки. Тоні наводить одну кумедну історію: один його знайомий зателефонував до колцентру Zappos і замовив піцу. Спочатку дівчина-оператор злегка здивувалася від незвичайного прохання, але за дві хвилини назвала п’ять місць, де можна замовити піцу. Інший показовий приклад обслуговування клієнта – один із дзвінків тривав близько шести годин.

Що стосується складів, то Zappos не накопичує замовлення в гонитві за скороченням витрат на доставку. Вона прагне скоротити термін доставки товару та максимізувати позитивні емоції у своїх клієнтів – викликати вау-ефект. Клієнти чекають на виконання свого замовлення за обіцяні п’ять днів, але раптом отримують довгоочікувану пару взуття набагато раніше – лише через два дні! Це і є «доставка щастя». Задоволені та щасливі, вони розповідають своїм друзям і родичам про Zappos. А що може бути найкращою рекламою?!

Сьогодні в офіс Zappos у Лас-Вегасі можна прийти на одногодинну екскурсію, щоб відчути корпоративний дух. Для входу в комп’ютерну систему більшості компаній потрібно ввести логін і пароль, а в Zappos – прізвище співробітника, чия фотографія виведена на екран. Так члени колективу краще впізнають одне одного.

Філософія Zappos – не фокусуватися на кожному працівникові, а розвивати канал просування людей – важливий актив компанії. Прийнявши на роботу новачка, йому забезпечують наставництво та навчання. А в майбутньому кожен може посісти місце свого керівника. Канал просування є у кожному департаменті. Якщо хтось звільняється з компанії, то співробітники, які стоять внизу або вгорі каналу, можуть взяти на себе його обов’язки. Кожен новий співробітник має пройти чотиримісячне навчання, під час якого він знайомиться з історією компанії, філософією обслуговування клієнтів, довгостроковим баченням компанії та корпоративною культурою. Після навчання кожен має пропрацювати два тижні в кол­центрі, щоб зрозуміти, як працює система, оскільки обслуговування клієнтів – це завдання не одного відділу, а всього колективу.

Сьогодні багато компаній декларують свої цінності на папері та в прес-релізах. Новому співробітнику дають почитати якийсь список цінностей і відразу забирають його назад. У Zappos діють інакше. Філософія кожної цінності відбивається в лексиконі та способі думок кожного співробітника. Тоні стверджує: «Не важить, які цінності має ваша компанія. Важливо, щоб вони формували спосіб мислення співробітників і таким чином визначали напрямок руху всієї компанії».

До речі, в офісі Zappos у Лас-Вегасі є своя бібліотека, де кожен співробітник може скористатися книгами з так званого «золотого списку» – книг, рекомендованих топ-менеджментом. А співробітникам, які знаходяться за межами центрального офісу та не мають можливості взяти книги безпосередньо в бібліотеці, компанія пропонує скористатися послугами Amazon із відшкодуванням витрат. На думку Тоні, філософія Zappos «бренд – культура – канал просування» забезпечила необхідне підживлення стійкого бізнесу, який швидко розвивається.

2008 був дуже важким для Zappos. Унаслідок всесвітньої кризи, колапсу фондового ринку та ринку нерухомості компанія змушена була звільнити 8 % співробітників. Керівництво компенсувало їм медичну страховку протягом 6 місяців та виплатило компенсацію в розмірі двомісячного окладу.

На щастя, криза не позначилася на командному дусі та ентузіазмі співробітників Zappos. Компанія продовжила рух уперед, поступово отямлюючись після кризи. На початку 2009 р. Zappos увійшла до рейтингу 100 найкращих компаній-роботодавців за версією журналу Fortune, а також була названа найуспішнішим дебютантом 2009 р.

Однак Тоні насилу знаходив спільну мову з членами ради директорів – інвесторами компанії. Вони чекали на фінансові досягнення і недооцінювали важливість підтримки головних, на думку Тоні, конкурентних переваг компанії – бренду, культури та каналу просування. Крім того, наближалося закінчення п’ятирічного терміну інвестицій фонду. Рада директорів хотіла продати компанію, але Тоні зі своєю командою була проти.

Це послужило черговим уроком: спільні цінності, бачення та розуміння місії компанії мають бути не тільки у всіх співробітників, а й у членів ради директорів та акціонерів.

Zappos була для Тоні не просто місцем роботи чи можливістю побудови кар’єри. Вона була його покликанням. Він вирішив викупити компанію у ради директорів. Визначивши суму для викупу частки ради директорів, він розпочав переговори з інвестиційними та венчурними фондами, персональними інвесторами та просто багатими людьми. Почалися дзвінки, зустрічі та переговори, але несподівано йому зателефонував Джефф Безос, CEO Amazon, і запропонував купити Zappos. Угода виявилася надзвичайно вдалим варіантом для всіх: вигравали Amazon, рада директорів та співробітники Zappos, а також сам Тоні зі своєю командою. Головною умовою було те, що Zappos продовжуватиме розвиватися в незмінному напрямку, а Amazon стане партнером і другом Zappos. Тоні та його партнери трактували угоду як обмін акціями, хоча насправді Amazon купив Zappos із подальшим поглинанням.

22 липня 2009 р. відбулося підписання та оприлюднення документів. Загальна сума операції склала близько $1,2 млрд. Юридично це означало, що Zappos стає дочірнім підприємством із стовідсотковою часткою участі.

До інформування колективу компанії Тоні підійшов дуже відповідально. Як це відбувалося в усі ключові моменти розвитку компанії, важкі і радісні, він написав довге, дуже емоційне звернення, в якому роз’яснив співробітникам усі вигоди змін. На знак нового витка розвитку компанії кожному співробітнику Zappos подарували Kindle – пристрій для читання електронних книг Amazon.

31 жовтня о 23:59 за тихоокеанським часом, за кілька місяців після оголошення про злиття Zappos та Amazon, угода офіційно набула чинності. «Zappos і Amazon одружилися», – сказав Тоні. Але місія Zappos залишилася незмінною – доставляти щастя всім зацікавленим у компанії: співробітникам, клієнтам, постачальникам. Опанувавши науку щастя, Тоні закликає читачів задуматися над тим, якою є мета їхнього життя. А відповівши це питання, запитати себе: «Навіщо це мені?». Тоні стверджує, що, пройшовши ланцюжком питань «навіщо?», в результаті ми отримаємо одну відповідь: «Щоб бути щасливим». Проаналізувавши свої найяскравіші моменти щастя, Тоні зрозумів, що жоден із них не був пов’язаний із грошима. Драйвером його щастя було щось інше. Тоні закликає використовувати для управління бізнесом власну «науку щастя», бо тільки вона допоможе робити щасливими оточуючих: співробітників, клієнтів, партнерів і всіх інших.