Карен Діллон
Як конкурувати, не покладаючись на удачу: історія про інновації та вибір споживача
02.11.2017
Видавництво: The HarperBusiness, Рік випуску: 2016

Як конкурувати, не покладаючись на удачу: історія про інновації та вибір споживача

  • Книгу рекомендує генеральний директор The Coca-Cola Company Мухтар Кент
  • Видання є обов’язковим до прочитання в компанії Netflix за ініціативою її засновника Ріда Гастінгса
  • Бестселер Wall Street Journal
Автори
Карен Діллон
Девід Дункан
Крістенсен Клейтон
Дата огляду
02 Листопада 2017
202

Основна ідея

У книзі розповідається про теорію, для створення якої Клейтону Крістенсену знадобилося два десятиліття. Вона дозволяє пояснити причинно-наслідкові механізми вибору споживача і, відповідно, зробити інноваційний процес більш прогнозованим. Серед компаній, що використовують запропонований у книзі підхід, — Amazon, Intuit, Uber та Airbnb.

Дві теорії

Концепція «підривних інновацій», запропонована Клейтоном Кристенсеном у 1995 році, стала однією з найвпливовіших бізнес-теорій. Відтоді поняття «підрив» є синонімом усього нового, прогресивного, досконалішого і, зрештою, такого, що забезпечує виграш.

Проте Крістенсен неодноразово звертав увагу на те, що його теорію часто трактують неправильно. Ця теорія пояснює поведінку домінуючих на ринку компаній, що не зуміли розпізнати у, на перший погляд, незначній загрозі потенційних «підривників». Запропонувавши низьку ціну або більше зручностей споживачам, які опинилися поза увагою лідерів, такі бізнеси змогли закріпитися спочатку на нішовому ринку, а згодом, удосконаливши свою пропозицію, трансформували цілу сферу.

Також ця концепція дозволяє основним гравцям розпізнати, які з інновацій, що тільки зароджуються, здатні у майбутньому стати «підривними». Але що робити тим, хто збирається йти в наступ? «Навіть якщо компанія виношує плани підриву позицій домінуючого гравця, її шанси створити саме такий продукт або послугу, що дозволить це зробити, становлять максимум 25%», – пише Крістенсен. Але що ж може підказати успішним компаніям – як їм зростати? Де шукати нові можливості? Відповіді на ці запитання має дати теорія роботи.

Загадка молочного коктейлю

Одного разу Клейтона Крістенсена з колегами запросили консультувати мережу закладів швидкого харчування, яка без­успішно намагалася підвищити обсяги продажу молочних коктейлів. Мережа спробувала чимало, реагуючи на побажання клієнтів. Вона впроваджувала інновації, намагаючись задовольнити запити найбільшої кількості потенційних покупців. Але обсяги продажу практично не змінювалися.

Тоді Крістенсену спала на думку ідея: подивитися на проблему зовсім в іншому ракурсі – крізь призму роботи, що виконується коктейлем для клієнтів, які його «наймають». Інакше кажучи, потрібно було виявити причинно-наслідкові зв’язки, завдяки яким споживач приймав рішення на користь молочного коктейлю.

Як виявилося, на диво велику кількість коктейлів продавали до дев’ятої години ранку. Їх купували люди, які приходили самі. Найчастіше вони, окрім коктейлю, нічого більше не купували; брали його з собою, сідали в машину й їхали. Хоча запитання «для чого ви “наймаєте” коктейль?» заганяло клієнтів мережі у глухий кут, вдалося з’ясувати: практично для всіх ранкових покупців він виконував ту саму функцію. На них чекав неблизький шлях на роботу, тому потрібно було щось, що зменшило б нудьгу.

Водночас вони не хотіли, щоб хтось із колег побачив їх з молочним коктейлем у руці. Рано-вранці люди ще не були по-справжньому голодними, але знали, що години за дві голод даватиметься взнаки. Тому треба було завчасно чимось насититися. Хоча у молочного коктейлю було чимало «конкурентів» (банани, булочки тощо), всі вони з різних причин виконували свою роботу гірше.

Але це була тільки частина відповіді. Значну кількість коктейлів купували й у післяобідній чи вечірній час, і це ніяк не було пов’язано з поїздкою на роботу і назад. Ті самі покупці могли «наймати» коктейль для виконання зовсім інших функцій.

Найчастіше він був приводом для спілкування батьків із дитиною. Тут «конкурентами» коктейлю ставали вже не снікерси або пончики, а поїздка до магазину іграшок або відвідування ігрового майданчика. Отже, молочний коктейль виконував дві абсолютно різні роботи, і в кожному випадку мав різний набір «конкурентів».

Крістенсен зробив висновок: компаніям важливо зрозуміти суть роботи, що потрібно виконати для клієнта, який опинився у певних обставинах. Якби вищезгадана мережа фокусувалася тільки на покращенні продукту (робила його більш густим, солодким тощо), вона спиралася б на неправильні припущення.

Скажімо, для ранкових покупців практично не мали значення інгредієнти і те, чи є продукт здоровим. Молочний коктейль просто мав добре виконати свою роботу. Намагаючись узагальнити відповіді першої та другої груп клієнтів, компанія створила б продукт «одного розміру», який не пасує нікому. Найчастіше дані, що збирають бізнеси, обертаються навколо клієнтів і власне продукту, але не того, наскільки добре він виконує свою роботу. І навіть показники, що вимірюють рівень задоволеності споживачів продуктом, не дають жодних орієнтирів: що можна зробити, аби він справлявся зі своєю роботою краще.

У дискурсі про інновації відсутня важлива ланка, яка дозволяє зрозуміти, що саме є першопричиною успіху. За словами Крістенсена, «на нас валяться потоки даних, моделей, систем категоризації клієнтів, показників… Нам залишається лише керуватися припущенням, що все це виявиться корисним також у контексті інноваційної діяльності». Але, попри різноманіття інструментів, результат інноваційного процесу значною мірою визначається удачею.

Щоб вивести інновацію з площини «вийшло – не вийшло» і зробити успіх прогнозованим, варто зрозуміти базовий причинно-наслідковий механізм вибору споживача. Для цього важливо дослідити не стільки споживача, скільки сутність роботи, яку потрібно для нього виконати.

Що таке робота?

Поняття робота визначається як прогрес, якого намагається досягти людина в конкретних обставинах. У цьому контексті слово «прогрес» означає рух до мети або предмета прагнень. Невід’ємною складовою поняття «робота» є ідея обставин. Десятки запитань до клієнтів можуть виявитися важливими для з’ясування обставин роботи. Зокрема, такі: коли відбувається подія? де ви? з ким ви? що ви зараз робите? що ви робили пів години тому? що будете робити потім? які соціальні, культурні чи політичні чинники мають на вас вплив зараз?

Також запитання можуть стосуватися більш широкого контексту. Наприклад, на якому етапі життєвого циклу ви знаходитеся (щойно закінчили коледж, переживаєте кризу середнього віку, готуєтеся до виходу на пенсію)? Яким є ваш сімейний статус? Якими є сімейні обставини (щойно народилася дитина, є маленькі діти, старі батьки, які потребують догляду)? У якій фінансовій ситуації ви перебуваєте (виплачуєте кредити, володієте чималим капіталом тощо)?

У більшості компаній рішення, що стосуються інновацій, ґрунтуються на загальних принципах, які важливі, але недостатні для прогнозування поведінки споживачів. Серед найбільш поширених:

  • характеристики продукту (технічні характеристики, «навороти»);
  • демографічні характеристики споживачів (інновація орієнтується на конкретний сегмент, наприклад, міленіалів);
  • тренди (наприклад, зростає попит на безглютенові продукти);
  • конкурентна ситуація (конкуренти вивели на ринок інновацію, відповідно, треба на це відповісти своєю розробкою).

Також слід врахувати, що робота, крім функціонального, має ще соціальний та емоційний виміри. І два останні нерідко важливіші за перший. Наприклад, якщо людина розглядає варіанти дошкільних закладів, матимуть значення міркування функціонального характеру (розташування, харчування, заняття), але визначальним, найімовірніше, буде питання: кому я можу довірити моїх дітей?

Що не є роботою?

Як підкреслюється в книзі, поняття роботи суттєво відрізняється від традиційної концепції потреб. Потреби – це те, що присутнє завжди («Мені треба накопичити гроші на старість», «Я хочу бути здоровим» тощо). Вони мають загальний характер і тому дуже нечітко окреслюють для новаторів, як їх варто задовольняти. Так само як тренди, потреби корисні для розуміння загального напрямку руху. Проте, тільки орієнтуючись на них, неможливо дати відповідь: що спонукало споживача вибрати саме цей, а не інший продукт.

Багато прекрасних винаходів були спрямовані на задоволення певної потреби загального характеру. У книзі наводять приклад сігвея (електричного самобалансувального двоколісного транспортного засобу). Хоча й передбачалося, що винахід Діна Кеймена змінить уявлення про транспорт, за багатьма показниками сігвей варто розглядати як провал.

В основі розробки – ідея про більш ефективний особистий транспорт. Але чиї саме потреби вона мала задовольнити? Коли? Навіщо? За яких обставин? Що ще мало б значення, якби хтось намагався кудись доїхати на сігвеї? Попри усі безперечні переваги винаходу, він не вирішував проблеми роботи для певної групи людей.

З чого почати?

Крістенсен зауважує, що використовувати теорію роботи непросто, оскільки вона суперечить підходам, глибоко вкоріненим в управлінську практику. І тут дуже корисним може виявитися експеримент, сутність якого полягає в тому, щоб представити себе у ролі режисера, що знімає мініфільм про людину, яка намагається досягти прогресу за певних обставин. Фільм повинен містити такі елементи.

  1. Якого прогресу намагається досягти людина? Якими є функціональний, соціальний та емоційний виміри бажаної зміни?

Наприклад, менеджер з продажу розмірковує про те, які навички та інструменти потрібні торговельним агентам, щоб вони ефективніше виконували завдання, були більше задоволені роботою, що зрештою спричинило б зменшення кількості звільнень.

  1. За яких обставин виникла потреба у досягненні бажаної зміни? Хто, коли, де намагається щось зробити? Які дії вчиняються при цьому? Продовжуючи розглядати вищенаведений приклад, можна припустити, що кожного тижня хтось пише заяву про звільнення. Люди розчаровані своєю роботою. Менеджеру доводиться присвячувати половину часу пошуку й навчанню нових працівників.
  2. З якими перешкодами стикається людина, намагаючись досягти прогресу? Наприклад, менеджер вже спробував усі наявні інструменти для підвищення мотивації торговельного персоналу: бонусні програми, виїзні тренінги, набір навчальних методик, а працівники, як і раніше, не можуть визначити проблеми в організації їхньої роботи.
  3. Чи намагаються споживачі обійтися недосконалими продуктами, що вимагає додаткових зусиль? Чи користуються вони продуктами, що погано виконують свою роботу? Чи намагаються самостійно знайти обхідні рішення, використовуючи комбінацію різних продуктів? Або взагалі нічого не роблять для вирішення проблеми?

Скажімо, у ситуації високої плинності торговельного персоналу менеджеру нерідко самому доводиться обдзвонювати потенційних покупців, тому йому не вистачає часу на виконання своїх прямих обов’язків.

  1. Як би споживачі відповіли на запитання: яким має бути досконаліше рішення і на яких умовах вони готові його отримати? Чи готові вони платити більше? Миритися з певними незручностями? Чи можуть сформулювати, якою має бути бажана якість продукту або послуги?

Крістенсен звертає увагу на те, що такі подробиці – не просто допоміжна інформація. Вони багато можуть сказати про контекст роботи і про її істинний сенс.

Коли засновник LinkedIn Рід Хоффман вирішив інвестувати в Airbnb, йому казали, що це божевілля. «Ніхто не буде цим користуватися», – твердили усі довкола. Проте охочі знайшлися, причому в чималій кількості. Що ж лежить в основі феноменального успіху Airbnb? Якщо бізнес звести тільки до функціонального виміру – надавати тимчасове житло, то компанія конкурувала б виключно з готелями. І тут її пропозицію навряд чи можна вважати повноцінною. Проте чимало людей віддають перевагу оренді місця у чужому домі, а не платі за приватність окремого номера в готелі.

Причина в тому, що вони наймають Airbnb не для того, аби забезпечити себе тимчасовим житлом, а тому, що отримують можливість відчути себе частиною місцевого середовища. Обставини, за яких споживачі наймають Airbnb, дуже відрізняються від ситуації, у якій вони найняли б готель. Airbnb майже не конкурує з готельними мережами, її конкуренти – перебування у друзів або відмова від поїздки взагалі. Чіп Конлі, директор Airbnb з гостинності, каже, що 40% гостей стверджують: якби Airbnb не існувала, вони нікуди б не поїхали або ж зупинилися б у родичів.

Як шукати можливості для зростання?

Компанія, яка глибоко розуміє сутність роботи, може відкрити для себе нові можливості для зростання та інновацій. У поле її зору можуть потрапити перспективні споживчі сегменти, які зараз не є її цільовою аудиторією. До них можуть належати й ті, хто не бачить прийнятного рішення. Такі люди вважають за краще не користуватися тим, що погано виконує роботу, тобто взагалі нічого не наймати.

Також аналіз клієнтів крізь призму теорії роботи часто дозволяє компанії побачити своїх реальних конкурентів, які можуть перебувати далеко поза межами традиційного конкурентного поля. Якщо ж організація недостатньо чітко розуміє, для якої роботи її наймають клієнти, вона ризикує потрапити до пастки продукту «одного розміру». А це призводить до створення й удосконалення продуктів, які не задовольняють повною мірою жодного зі споживчих сегментів.

Де знайти роботу?

Якщо розглядати інновації з точки зору теорії роботи, то їхня сутність полягає не стільки у створенні чогось нового, скільки в тому, щоб зробити доступним те, що є новим і важливим для споживачів. У книзі пропонують такі способи пошуку роботи для клієнтів.

  1. Шукайте роботу неподалік від дому. Інакше кажучи, мова йде про роботу, пов’язану з певними життєвими обставинами. Хоча ми живемо у світі, одержимому даними, чимало видатних новаторів досягли успіху, керуючись здоровим глуздом і своїми уявленнями про те, як досягти бажаного прогресу. А деякі з них створили успішні компанії, задовольняючи запит на роботу, яка була потрібна їм самим.

Шейла Марсело заснувала Care.com – сервіс із пошуку помічників для догляду за дітьми, людьми похилого віку, тваринами – десять років тому, зіткнувшись із ситуацією, коли не мала кому довірити своїх дітей. Зараз у сайту 10 млн передплатників у 16 країнах, а сума доходів за 2016 рік становила $130,4 млн. Щоб знайти таку роботу, не обов’язково чекати на осяяння. Досить спостерігати за тим, що роблять клієнти компанії (або ж ті, хто до них поки не належить), але водночас дізнаватися, чого вони прагнуть досягти.

  1. Складіть конкуренцію порожнечі. Ситуація, яку автори визначають як «неспоживання», нерідко є найродючішим ґрунтом для опанування нових можливостей. Проте занадто часто компанії думають лише про те, як відірвати частину ринку у конкурентів, залишаючи питання незадоволеного попиту без уваги.

Kimberly-Сlark вже мала велику частку ринку продуктів для дорослих людей, які страждають на нетримання сечі, коли усвідомила існування нерозпізнаної досі можливості. За даними дослідження компанії, на цю недугу страждає 40% людей старших за 50 років і, з огляду на чинник старіння населення, їхня кількість зростатиме. Лінія продуктів Depend, виведена на ринок у 1980-ті, була дуже успішною за всіма показниками. Однак чимало людей намагалися обходитися без підгузків. Вони соромилися купувати продукт, відчували себе в ньому незручно. Зрештою, вони або пробували купувати якісь зовсім непридатні для них засоби, або взагалі відмовлялися від спілкування, подорожей, відвідування ресторанів тощо.

Отже, роботою, яку мала виконати Kimberly-Clark, була допомога цим людям у поверненні до нормального життя. Для цього був потрібен продукт, який навіть віддалено не нагадував би підгузки. Уважно дослідивши сутність роботи, зокрема її критично значущий емоційний складник, розробники створили справжній хіт. Упродовж першого року обсяг продажу становив $60 млн, другого – збільшився ще на 30%, а потім була серія виходів на закордонні ринки. Цікаво, що успіх нововведення ніяк не вплинув на долю ринку наявних продуктів.

  1. Відстежуйте моменти, коли споживачі шукають заміну чомусь. Багатьом знайома така ситуація: ви вирішили зібратися з друзями в улюбленому ресторані. Було непросто обрати час, коли всі вільні, але саме тоді заклад не може вас прийняти, а пропоновані альтернативи не влаштовують когось із запрошених. Починається гарячковий пошук адекватної заміни. ОpenTable, сервіс для резервування місць у ресторанах у режимі реального часу, створили, щоб споживачі могли уникнути такої неприємної роботи.
  2. Шукайте роботу, яку ніхто не любить виконувати. Необхідність відвідувати лікаря мало кого надихає. Треба записуватися на прийом і чекати у черзі, знаходити для цього час тощо. У Ріка Крігера виникла ідея створення фірми QuickMedx (попередниці CVS MinuteClinic) після того, як він декілька годин провів у лікарні з хворим сином в очікуванні проходження тестів. У MinuteClinic прийом відбувається негайно, а у випадку звичайних захворювань (кон’юнктивіт, ангіна тощо) медсестри одразу ж призначають лікування. Зараз MinuteClinic має понад тисячу точок у мережі аптек CVS.
  3. Фіксуйте випадки незвичного використання продукту. Понад століття харчова сода марки Сhurch & Dwight, вироблена компанією Arm & Hammer, була неодмінним атрибутом кухні практично кожної американської сім’ї. Але в кінці 1960-х менеджери помітили, що споживачі купують продукт не лише для кулінарних цілей. Вони додавали соду до прального порошку, зубної пасти, розпорошували на килими, знаходили інші нетрадиційні застосування. Результатом цих спостережень стало впровадження стратегії, орієнтованої на роботу.

На ринку спочатку з’явився перший безфосфатний засіб для прання, а потім – ціла серія успішних продуктів, кожен з яких виконував певну роботу: освіжувачі повітря, засоби для прибирання, для дезінфекції води у басейні, дезодорування котячого туалету. Нові продукти принесли компанії мільйони доларів, водночас частка традиційної соди в її доходах становить лише 7%.

Отже, якщо компанії дивляться на структуру ринку не з точки зору категоризації споживачів та продуктів, а крізь призму роботи для клієнтів, то розмір ринку може виявитися значно більшим за очікуваний. І не виключено, що можливості для зростання знайдуться там, де ніхто б і не подумав їх шукати.

Зміни в управлінні

Окремий розділ книги присвячено питанням переорієнтування системи управління на роботу. Щоб повною мірою задовольнити запит споживачів на роботу зазвичай необхідно впровадити нові процеси і механізми координації, які б дозволили інтегрувати колись відокремлені функції. Водночас визначальне значення має зміна підходів до оцінювання ефективності зусиль. А це означає, що фокус основних показників зміщується з фінансових вигод на важливі для споживачів переваги.

Скажімо, Університет Нью-Гемпшира (SNHU) відстежує, скільки часу займає відповідь на запит користувачів, оскільки усвідомлює: час є для них надзвичайно вагомим чинником. Для Amazon головне – час доставки замовлень (а не їх відправки). А компанія Intuit, виробник програмного забезпечення для бухгалтерського обліку, визначає для кожного нового продукту окремий набір показників, що вимірюють конкретні переваги, які тримують клієнти.

У розмові з авторами засновник Intuit Скотт Кук розповів: коли компанія сильно зросла, стало непросто забезпечити зосередження її окремих частин на перевагах для клієнтів. Вона вимірювала трафік, частотність і багато інших даних, які було легко отримати зі своїх серверів. Але не вимірювала те, що було найважливішим для клієнтів. Щоб точно оцінити, чи добре задовольняються запити клієнтів на роботу, Intuit мала відповісти на такі запитання: скільки часу ми допомогли заощадити клієнтам? Чи забезпечили ми їм можливість не витрачати час на те, чим вони не хочуть займатися? Чи допомогли збільшити грошові потоки? Чи підтримують наші процеси ті завдання, для виконання яких нас найняли клієнти?

Практично будь-яка успішна організація, свідомо чи ні, досягає первинного успіху, виконуючи цінну для клієнтів роботу. Проте, збільшуючись, вона може все далі відходити від цього принципу. За таких умов виникає ризик, що менеджери бачитимуть суть своєї діяльності у забезпеченні ефективності виконання внутрішніх процесів, а не у вирішенні проблем клієнтів.

Компанії на кшталт Intuit, SNHU, American Girl та інших, що стали предметом основоположного для теорії роботи дослідження, зуміли, не жертвуючи операційною ефективністю, зберегти фокусування на найважливішій роботі для клієнта. Головне – не випустити з поля зору суть і періодично запитувати себе: задля чого нас наймають клієнти?

Завантажити огляд:
202
kmbs
Інтелектуальний партнер проєкту Digest