Як робити великі справи. Незвичні чинники, що визначають долю кожного проєкту – від ремонту домівки до дослідження космосу

• Нобелівський лауреат Деніел Канеман вважає цю книжку важливою, вчасною, повчальною та розважальною водночас.
• Виданню дав позитивний відгук Нассім Ніколас Талеб, автор «Чорного лебедя» та «Антикрихкості».
• Книжку рекомендує Ола Рослінг, один із авторів «Фактології».

Спеціалізація Бента Флівб’єрга – мегапроєкти, великі за будь-яким визначенням. Утім «великий» – це все одно суб’єктивна категорія. Комусь ремонт домівки може видаватися нездоланною справою, а хтось вважатиме формування державних політик цілком посильним завданням. Проте всі проєкти, незалежно від масштабу, мають універсальні чинники, що визначають успіх або провал. Одним із них є психологія людей, які приймають рішення та роблять судження стосовно проєкту. Іншим чинником є влада: у будь-якій великій справі люди й організації конкуруватимуть за ресурси. Ці два драйвери успіху (чи поразки) впливають на все, що лише може уявити людина: від побудови хмарочоса до оновлення кухні. Отже, як саме ми можемо збільшити шанси свого проєкту на успіх?

Великі проєкти на папері та на практиці часто відрізняються. І це позначається на цифрах. Зокрема, не завжди можна довіряти цифрам, що описують їх втілення. На кожній стадії різними командами генеруються певні оцінки, і знайти точні вкрай непросто. У теорії проєкти мають бути виконані у встановлені строки, у межах визначеного бюджету й з прогнозованими результатами. Як часто так стається насправді?

Бент Флівб’єрг зайнявся пошуком відповіді на це запитання у 1990-х роках і виявив, що вона нікому невідома. Ніхто не збирав і не аналізував ці дані, хоча на кону були трильйони доларів, витрачених на мегапроєкти (тобто з бюджетом понад $1 млрд). Він став проводити власні дослідження, розпочавши з транспортної сфери. А у 2002 році разом із колегами опублікував перші результати. У середньому проєкти в цій галузі виходили за межі бюджету на 28%, у найгірших випадках – до 45%. І автор запевняє, що якби використовувалися інші методи вимірювання або розрахунки враховували інфляцію, цифри могли б бути ще гіршими.

На певному етапі йому запропонувала долучитися до своєї роботи консалтингова компанія McKinsey, яка оцінювала великі проєкти в ІТ-сфері. Усе виявилося не менш катастрофічним, ніж у транспортній галузі. Згодом автор досліджував різні сфери: від проведення Олімпійських ігор до нафто- та газових проєктів, видобування, ракетобудування тощо. Картина виявлялася майже такою самою.

Більше того, проблема не була властива певній країні чи регіону. Навіть у Німеччині та Швейцарії, відомих своєю точністю, траплялись подібні ситуації (скажімо, один із тунелів був завершений пізно, а витрати на нього перевищено на 100%). Патерн був настільки очевидним, що Флівб’єрг дав йому назву «залізний закон мегапроєктів»: більше грошей, більше часу, менше переваг знову й знову.

Звісно, це не означає, що на кожен проєкт чекатиме така доля, проте ймовірність цього велика. База даних автора розпочалася з 258 великих проєктів, а зараз становить понад 16 тисяч із понад 20 сфер та 136 країн. І висновки його такі: лише 8,5% проєктів «вкладаються» в бюджет і строк. І лише 0,5% «вкладаються» в бюджет і строк, а також приносять очікувані переваги.

Інтуїтивно люди часто закладають певний буфер (часовий та грошовий), наприклад, починаючи будівництво, припускають, що бюджет перевищить прогноз на 20%. І, зробивши таке припущення, почуваються захищеними. Але з урахуванням даних автора, медіана для великих будівничих проєктів становить 62%. Це означає, що навіть якщо ваш буфер дорівнюватиме 62%, то вам пощастить, якщо цього вистачить.

Також автор наводить таке спостереження: невдалі проєкти схильні затягуватися, а успішні динамічно виконуються та завершуються. Він пропонує подивитися на тривалість проєкту як на відкрите вікно. Що довший він, то ширше відчинено вікно. Отже, і вища ймовірність того, що щось недобре у нього залетить (зокрема, непередбачуваний «чорний лебідь», спроможний сплутати всі плани).

Висновок із вищесказаного – потрібно зачиняти вікно, тобто прискорювати виконання проєкту та якомога швидше доводити його до фінальної стадії. Це суттєво зменшить ризики для проєктів будь-якого масштабу.

А секретом успіху є «думати повільно, діяти швидко». Зазвичай у великих проєктах відбувається навпаки. І це пояснює те, чому велика кількість з них зазнають поразки. Не варто шкодувати часу на вдумливе планування, однак коли йдеться про виконання – затягувати небезпечно.

Досить часто проєкти починаються одразу з рішення або навіть конкретної технології. Проте це неправильно: насправді потрібно починати з дуже загального запитання – «навіщо?».

Не всі приклади у книжці – це проєкти з мільярдними бюджетами. Бент Флівб’єрг розповідає й про реновацію будинку в Нью-Йорку, яку розпочала сімейна пара, сподіваючись відремонтувати кухню. Вони довго розмірковували над тим, із чого почати, потім найняли професійного архітектора, який розробив план, частиною якого було знесення однієї стіни, щоб збільшити розмір кухні. Бюджет проєкту становив $170 тис., ремонт мав тривати три місяці.

Утім майже відразу все пішло не за планом. Спочатку виявилося, що підлога стара і потребує повної заміни. Замовники подумали, що нелогічно змінювати її тільки в частині житла, тому вирішили оновити підлогу усього першого поверху. Потім їм спало на думку замінити й старий комин, потім – відремонтувати ванну на другому поверсі, бо вона була у жахливому стані, а оскільки ремонт вже розпочато – то чому б не зробити все одразу?..

Зрештою, бюджет збільшився спочатку до $400 тис., потім до $600 тис., а наприкінці – сягнув $800 тис. Рахунки були такі великі, що глава родини замислився про необхідність відкласти вихід на пенсію. Також замість трьох місяців ремонт тривав 1,5 роки. Коли роботи нарешті було закінчено, подружжя отримало дуже хороше житло. Проте це було сумнівною перевагою, адже якби вони від початку запланували усі ці зміни, то увесь процес можна було б вибудувати набагато ефективніше й зекономити кошти. Отже, цей проєкт, як не крути, можна назвати катастрофою. Водночас саме так виглядає велика кількість ремонтів, які щодня розпочинають люди з усього світу.

Натомість стартувати потрібно було із запитання: «Навіщо ми це робимо?». Проєкти не є цілями, вони про те, які цілі досягаються. Люди не зводять будинки чи пишуть книги просто заради самих цих дій, вони намагаються досягнути певного результату.

Якби на початку ремонту подружжя замислилось про мету, то, напевно, сказало б: «Щоб мати красиву кухню.». Навіщо? Скажімо, щоб частіше приймати гостей, розважати їх, проводити з ними більше часу у себе вдома. Чи досить для цього оновити лише кухню? Ні, адже гості будуть ходити до ванної, сидіти у вітальні тощо. Відповіді на ці запитання дозволили б одразу правильно оцінити масштаб проєкту та ймовірні витрати, й від самого початку розуміти чи «потягнуть» замовники його фінансово.

Можливо, вони б вирішили обмежитись лише кухнею. А може, ухвалили б якісь інші рішення. Але найголовніше – вони б розуміли, що відбувається і навіщо, а проєкт «не вийшов» би з-під контролю.

На перший погляд видається очевидним, що досвід дуже цінний у втіленні будь-яких, і особливо масштабних, проєктів. Тому логічним кроком є залучення досвідчених фахівців. Проте на практиці у мегапроєктах досвід не використовується на повну силу. Натомість на перший план «виходять» амбіції або «політичні» міркування. Ми недооцінюємо значення досвіду, бо не розуміємо, наскільки він може посилити наші судження, планування проєктів та лідерство. Арістотель казав, що досвід – це джерело «практичної мудрості», яке дозволяє нам побачити, що буде найкращим, і втілити це. Бент Флівб’єрг вважає, що нам варто частіше згадувати цей вислів.

Амбіції часто стимулюють нас бути першими, а ще – створювати щось найбільше, найшвидше тощо. І цей мотив може стати небезпечним у втіленні проєкту. Скажімо, десятиріччя тому місто Сіетл вирішило побудувати підземний тунель, щоб замінити дорогу. Спочатку здавалося, що цей проєкт не мав надто великих амбіцій, тому міг би взяти до уваги багато прикладів втілення подібних завдань. Проте натомість міська влада вирішила, що їхній тунель має стати найбільшим тунелем такого типу у світі. «Чудовий заголовок для новин», – напевно, подумали політики.

Щоб прорити найбільший тунель, потрібна найбільша машина, така, якої досі ще не існувало. Отже, місто замовило її за $80 млн, що удвічі більше, ніж вартість звичайної машини для риття тунелів. Та от халепа, машина зламалася вже на перших 10% довжини тунелю. Дістати її, полагодити і повернути на місце коштувало ще $143 млн. Не потрібно й говорити, що проєкт закінчили із запізненням та істотним перевищенням бюджету. Якби місто обрало побудувати два тунелі стандартного розміру, то могло б зекономити багато часу та грошей. Проте ними б не вдалося похизуватися у пресі.

Більшість проєктів доволі ординарні: офісні будівлі, автомобільні дороги, програмне й апаратне забезпечення, будинки, фільми, книги тощо. Люди не очікують від кожного з них стати шедевром та унікальним витвором мистецтва. Але вони хочуть високої якості. Також люди бажають, щоб проєкти завершувались вчасно й у межах бюджету, а їх результати довго й надійно задовольняли б потреби.

Саме для таких проєктів у великій пригоді може стати досвід. Якщо той самий дизайн (системи, процесу тощо) вже неодноразово повторювався, то варто використати наявні напрацювання. Їх можна змінювати, комбінувати з іншими ідеями, але не намагатися бути першим там, де ви ним не є. Бент Флівб’єрг навіть радить забути поняття «кастомізований» і залишити його італійським кравцям. Великим проєктам, на його погляд, такий підхід не пасує. Натомість варто використовувати різноманітні механізми тестування для будь-чого: від великих ідей до дрібних деталей. Що менше певний аспект проєкту підтверджений досвідом, то більше його потрібно тестувати.

Окрім чітко визначеної мети, якісно складеного плану, сформульованих ризиків та продуманих дій, для втілення проєкту потрібна команда, що здатна досягнути бажаного результату.

Бент Флівб’єрг розповідає про знайомого менеджера, який успішно втілює багатомільярдні ІТ-проєкти. Його запрошують, коли ситуація погана, а управлінці хвилюються за своє майбутнє, якщо проєкт зазнає краху. Цей менеджер завжди ставить умову: привести власну команду, досвідчену, перевірену, спроможну генерувати очікуваний результат.

За кожним успішним проєктом стоїть якісна команда. Але, на жаль, найняти вже наявну – не завжди можливо, і тоді її потрібно створити з нуля. Такий виклик постав перед BAA (British Airports Authority) у 2001 році, коли ця організація оголосила про плани побудувати новий термінал у лондонському аеропорту Хітроу.

Цей аеропорт один із найзавантаженіших у світі, тому новий термінал T5 мав стати необхідним доповненням. Головна його будівля мала бути найбільшою у Великій Британії, а разом зі ще двома спорудами новий термінал повинен був отримати 53 гейти. У ході будівництва решту аеропорту не можна було зачиняти, проєкт мав просуватися, не заважаючи операційній діяльності.

У 2001-му ВАА оголосила, що проєкт розпочнеться наступного року й триватиме 6,5 років. Отже, Т5 мав відкритися 30 березня 2008-го. Утім пізніший аналіз засвідчив, що проєкт має великі шанси затриматися на рік та вийти за межі бюджету на $1 млрд. Це могло б потопити BAA, приватну компанію, яка оперувала британськими аеропортами.

Організація розглядала різні стратегії порятунку проєкту (і себе також) та зрештою обрала ту, що мала на меті побудувати сильну єдину команду, яка складалася з тисяч людей: від інженерів до водіїв та кухарів. Для цього вона зробила низку кроків, зокрема, змінивши систему винагород для підрядників (вони отримували відсоток, коли досягали чергової контрольної точки вчасно або завчасно).

Також важливим кроком було запровадження командної ідентичності: з якої б компанії-контрактора не був працівник, він чітко знав, що працює для Т5. А ще одним кроком стало відчуття спільної великої мети: промопостери на будівничому майданчику порівнювали цей проєкт із Ейфелевою вежею та іншими визначними проєктами. Люди, які брали участь у будівництві Т5, мали відчуття психологічної безпеки, вони знали, що менеджери вислухають їх ідеї та дослухаються. Більше того, керівники самі консультувалися з працівниками.

Зрештою, Т5 було закінчено вчасно та у межах бюджету. Рівно о 4 годині ранку 27 березня 2008 року новий термінал відкрився. Отже, ВАА навіть зекономила три дні!

Планування та втілення проєктів вимагає ухвалення багатьох складних рішень. Щоб їх спростити, можна використовувати готові формули. Це економить час і ментальні зусилля, дозволяє не губитися перед невизначеністю і досягати кращих результатів.

Упродовж десятиліть роботи і спостережень за великими проєктами Бент Флівб’єрг сформулював 11 таких правил:

1. Наймати майстра, тобто того, хто має глибоку доменну експертизу та портфоліо успішно виконаних проєктів. Утім не завжди легко знайти такого фахівця (чи коштує доступно), тому в пригоді стають інші принципи.
2. Підбирати правильну команду. Якщо хороша ідея потрапить до посередньої команди – все зіпсується. Якщо посередня ідея потрапить до чудової команди, то її перетворять на ще кращу.
3. Запитувати: «Навіщо я втілюю цей проєкт?». Це допомагає сфокусуватися на найважливішому, на меті та результаті. Без цього лідер ризикує втратити орієнтир, коли проєкт почне збиватися зі шляху. Отже, потрібно постійно звірятися: чи мої поточні дії роблять ефективний внесок у досягнення бажаного результату?
4. Будувати з «лего». Велике вибудовується з маленького, як багаторівневий весільний торт складається з багатьох тортів звичайного розміру. Майже всі масштабні проєкти мають таку модульну структуру, де є найменший базовий «лего-блок», який можна вдосконалювати, масштабувати, робити дешевшим та ефективнішим. Скажімо, сонячна панель – такий блок для сонячної електростанції. А що є лего-блоком у вашому великому проєкті?
5. Думати повільно, діяти швидко. Планування – це відносно дешевий та безпечний етап, а виконання коштує дорого й пов'язано з великими ризиками. Отже, якісне планування може допомогти зробити виконання простішим.
6. Подивитися зовні. Майже всі проєкти не унікальні, а є частиною великого класу схожих проєктів. Корисно подумати про свій власний як про «один із», зібрати дані та вчитися на досвіді подібних проєктів. Зміна фокусу зі свого проєкту на їх велику групу може, як би парадоксально це не звучало, допомогти вам краще його зрозуміти.
7. Стежити за своїми слабкостями. Ризики здатні вбити ваш проєкт, і жодна можливість не здатна це компенсувати. Для багатьох проєктів потрібно не просто прогнозувати ризики, але одразу переходити до виявлення загроз та заходів для їх усунення. Успішні лідери діють як велосипедисти під час перегонів «Тур де Франс»: вони не намагаються виграти, а прагнуть не програти кожен день із 21.
8. Вміти казати «ні» та йти. Щоб проєкти ставали успішними, лідеру необхідне вміння фокусуватися. А щоб зосередитися – потрібно вміти відмовлятися. Це починається одразу, з оцінки наявних ресурсів для виконання проєкту. Якщо їх недостатньо, то потрібно відмовитися й піти. Чи певна дія наближає проєкт до успіху? Якщо ні – потрібно сказати їй «ні». До речі, це один із принципів, який допоміг компанії Apple досягнути успіху: вона сфокусувалася на невеликій кількості продуктів.
9. Будувати містки. Бент Флівб’єрг запевняє, що керівник багатомільярдної ІТ-компанії якось сказав йому, що витрачає половину свого часу, поводячись мов дипломат, плекаючи підтримку з боку стейкхолдерів, які можуть вплинути на проєкт. Адже часом доля проєкту залежить саме від сили цих стосунків.
10. Врахувати ризики, пов'язані з глобальною зміною клімату. На думку автора, цей чинник може вплинути на безліч проєктів.
11. Пам'ятати, що ваш найбільший ризик – це ви самі. Проєкти не завжди зазнають невдачі через несприятливі зовнішні обставини. Часом причиною стають помилки лідерів або їх когнітивні упередження. І це справедливо для кожної людини та для кожного проєкту.