Як стати мільярдером. Як найбільші у світі виробники створюють грандіозну цінність

• Одна з 15 найкращих бізнес-книг, які вийшли в 2015 році, за версією Business Insider
• Книга варта прочитання, на думку Дональда Ґоґеля, генерального директора компанії Clayton, Dubilier&Rice
• Видання рекомендує Вільям Салман, професор Гарвардської бізнес-школи

Безперервно створювати цінність у мінливому світі – для багатьох компаній завдання без рішення. Правила гри трансформуються, тому керівникам складно спиратися навіть на власний здоровий глузд і досвід. Однак існують особистості (автори називають їх селфмейд-мільярдерами), які досягають успіху в бізнес-середовищі, яке змінюється, завдяки балансу між здоровим глуздом і візіонерством. Тому, як його знайти, і присвячена ця книга.

Селфмейд-мільярдери – це люди, які своїми зусиллями змогли заробити статки з нуля або більш ніж у 100 разів примножити статки, які їм дісталися у спадок. Автори запитали: які якості дозволили досягти такого приголомшливого успіху? Що допомагає селфмейд-мільярдерам створювати цінність споживачам?

Виявилося, що системних досліджень цього феномену досі не робили. Існує чимало статей, автобіографій, думок експертів, але найчастіше вони не дають вичерпної відповіді на наведені запитання, а фокусуються на якомусь окремому аспекті. Наприклад, що успішні підприємці більше схильні ризикувати та виходити на міжнародні ринки.

Автори ініціювали власне дослідження на базі компанії PwC. У 2012 році вони відібрали 600 осіб зі списку мільярдерів Forbes, які заробили свій статок самостійно і на ринках, де переважають прозорі та конкурентні умови ведення бізнесу. З них випадково сформували вибірку в 120 осіб і почали збирати про них докладну інформацію.

Під час аналізу одержуваних даних і проведених інтерв’ю автори дедалі частіше помічали, що більшість прописних істин про підприємництво не відповідає дійсності. Наприклад, вважається, що в епоху бурхливого розвитку технологій більшість мільярдерів заробляють свій капітал у молодому віці. Але дослідження показало, що понад 70 % вибірки вигадали проривну ідею, коли їм було понад 30 років (37 % – між 31 та 40 роками, 25 % – між 41 та 50 роками).

Всупереч поширеній думці, лише 20 % мільярдерів працювали у сфері інформаційних технологій. Загалом у вибірку потрапили підприємці з більш ніж 20 сфер діяльності, зокрема зі швейної та харчової промисловості, видавничого бізнесу, нерухомості тощо.

Понад 90 % селфмейд-мільярдерів запустили кілька успішних бізнесів. А це означає, що їхній капітал не можна пояснити лише успіхом, як про це часто пишуть у ЗМІ. Не можна його пояснити і певними зовнішніми обставинами (скажімо, наявністю чи відсутністю вищої освіти). Мільярдери могли рости в злиднях або в достатку, кидати коледж або захищати дисертацію. Але мало існувати і щось, що б їх об’єднувало.

Автори сформували гіпотезу про те, що успіх подібних людей – це результат їхнього підходу до створення цінності, який відрізняється від підходу інших керівників і підприємців. Селфмейд-мільярдери мають особливий спосіб мислення. Зокрема, вони вміють поєднувати ідеї та дії, які більшість людей і компаній вважають непоєднуваними. Видатні підприємці успішно функціонують у світі дуальностей, утримуючи у свідомості безліч ідей, перспектив і масштабів одночасно.

Діяти у світі дуальностей – це не те саме, що керувати відповідно до суперечливих вимог, скажімо вчасно організувати доставку та вкластися в бюджет або зробити так, щоб і покупець був задоволений, і витрати були не надто високими, впевнені автори. У процесі проведення дослідження вони виявили п’ять типів дуальностей, з якими мають справу селфмейд-мільярдери.

1. Ідеї — емпатична уява. Творці здатні побачити величезний потенціал там, де решта бачать лише зміни. Їхні ідеї на мільярд доларів поєднують емпатію, тобто розуміння потреб клієнтів, і уяву, яка дозволяє генерувати нові гіпотези про те, що сподобається ринку.
2. Перспектива — терпляча наполегливість. Видатні підприємці вміють працювати з різною швидкістю одночасно. Наприклад, вони можуть діяти швидко, повільно і дуже повільно або в усіх цих режимах одночасно. Навіть коли вони знаходяться в режимі авралу, вони готові вхопитися за можливість, яка раптово з’явилася. Але в той же час вони здатні терпляче чекати, поки можливість повністю розкриється для них.
3. Дія — креативна реалізація. Найчастіше компанії відокремлюють творчі функції від підрозділів, які виводять на ринок нові продукти. Проте підприємці-творці чинять навпаки: втілення ідей вони розглядають подібно до їхнього генерування. Вони не бояться вносити зміни в процеси, які давно склалися, трансформувати споживчий досвід і т. ін., і це допомагає їм створювати безпрецедентну цінність.
4. Установки — відносне сприйняття ризику. Існує міф, що визначні підприємці є прихильниками постійного ризику. Але насправді ті ризики, на які вони йдуть, відрізняються від тих, які схильні брати на себе традиційні бізнеси. Наприклад, селфмейд-мільярдерів не лякає ризик втратити вкладені гроші. Здебільшого їх турбує, що велике майбутнє може статися без їхньої участі. Тому в разі провалу, який трапляється з ними нерідко, вони готові повторювати спроби знову і знову.
5. Лідерство — партнерство лідерів. Видатні підприємці – зовсім не генії-одинаки, як їх часом малює масова культура. Насправді вони працюють переважно в команді. Адже для створення грандіозної цінності потрібний не лише творець, який згенерує ідею на мільярд доларів, а й виконавець, який зможе повністю реалізувати потенціал цієї ідеї. Прикладом такого співробітництва є Лінда та Стюарт Резніки, власники безлічі успішних брендів, зокремаі Teleflora, POM Wonderful та ін. Сильна сторона Стюарта – здоровий глузд, а Лінди – уява. Саме її ідея дозволила зробити «ребрендинг» граната, перетворивши його на елітний фрукт.

У організаціях співробітників часто стимулюють бути виконавцями – діяти, показувати результати. А також вибирати лише одну вузьку сферу та фокусуватися на ній. Однак потенціал митця при цьому залишається нерозкритим, хоч саме він здатний створити масштабну цінність.

Автори впевнені, що не кожен може стати творцем: це може бути невигідно хоч би з економічного погляду. Однак навіть найкращому виконавцю корисно культивувати деякі аспекти мислення творців.

Що дозволяє підприємцям-творцям поєднувати емпатію та уяву? Автори виявили, що ідеї виникають у них у процесі так званого дивергентного мислення. Йому властивий вільний потік асоціацій і думок, а метою є пошук кількох різних рішень однієї й тієї самої проблеми. Такий стиль мислення варто практикувати всім керівникам стратегічного рівня.

Складність тут полягає у звичці встановлювати рамки для своєї уяви. Ще не розпочавши створення ідей, більшість з нас визначає для себе, що є реальним, а що ні. У результаті ми вигадуємо та втілюємо ідеї, які є комфортними для наших стереотипів.

Творці-підприємці натомість не відмовляються від ідеї лише тому, що вона дуже смілива чи її складно реалізувати. Вони уникають автоматичного мислення, але довіряють своїй інтуїції – і в результаті створюють визначну цінність споживачам.

Селфмейд-мільярдери, як правило, мають чималий досвід. Однак, що ще важливіше, їм властива природна допитливість, тобто здатність ставити собі запитання: чому компанії чи ринки функціонують саме таким чином? а що буде, якщо спробувати реалізувати цю сміливу ідею?

У багатьох відомих підприємців є ця якість, причому вона проявляється по-різному. Хтось поглинає книги та журнали, хтось є прихильником здобуття гуманітарної освіти. А Джек Ма, засновник компанії Alibaba, найбільшого в Азії сайту електронної комерції, на зорі своєї кар’єри щодня їздив до готелю у своєму місті, де пропонував бізнесменам із Заходу послуги гіда. Так він тренував англійську мову та отримував відповіді на запитання про те, що гостям подобається в роботі в Китаї. Багато в чому завдяки цій інформації народилася ідея про те, як можна спростити комерцію.

Дослідження, проведене авторами, не змогло знайти підтвердження гіпотези про те, що підприємці-творці прогнозують майбутнє краще за інших керівників, що вони краще вибирають момент для інвестицій або для виведення продукту на ринок. Однак можна сказати цілком певно: вони вміють працювати на різних швидкостях та усвідомлюють, що час їм непідвладний.

Ми звикли думати, що терпіння треба виявляти довго (скажімо, чекаючи чогось), а наполегливість потрібно нам лише короткі періоди життя (наприклад, коли треба вкластися вчасно). Але для митців ці стереотипи неактуальні. «Вони протягом багатьох років, навіть десятиліть, можуть діяти з незмінною наполегливістю, а терплячими бути лише кілька тижнів чи місяців, – пишуть автори. – Насправді важлива їхня гнучкість і збалансоване маневрування між цими двома характеристиками, а не часові проміжки, протягом яких вони їх застосовують».

У книзі наводяться цікаві дані з дослідження креативності, проведеного у Гарвардській школі бізнесу. Команда вчених вивчила 7 компаній і 177 співробітників, щоб розібратися, як пов’язані між собою час і креативність. З’ясувалося, що в ситуації, коли від людини чекають швидкого виконання завдань, вона здатна працювати продуктивніше, ніж зазвичай, проте рівень креативності при цьому знижується. Причому цей ефект продовжується й надалі. Іншими словами, один день роботи в умовах дефіциту часу призводить до зниження креативності на багато днів уперед.

Очевидно, селфмейд-мільярдери інтуїтивно відчувають цю залежність і бережуть свій час, як коштовність. Вони відсікають все зайве та фокусуються на тих речах, які вважають найважливішими. При цьому видатні підприємці здатні бути присутніми тут і зараз, тобто зосереджуватися на тому етапі виконання завдання, який є актуальним саме в даний момент.

Автори рекомендують: якщо компанія хоче, щоб її творці стали ще креативнішими, їх не варто «нагороджувати» за хорошу роботу ще більшою кількістю роботи. Натомість краще дати їм менше роботи і подивитися, що вийде.

«Підприємці-творці змінюють і переформатовують геть усі аспекти виведення товару на ринок», – пишуть автори. Вони готові взятися і за ціноутворення, і за дизайн продукту, і його доставку, і маркетинг, і бізнес-модель. Для творців дизайн (у широкому розумінні слова як різні рішення для підготовки нової ціннісної пропозиції) – це і є реалізація. Адже без уваги до безлічі деталей виграти конкуренцію на зрілих ринках неможливо.

Наприклад, Джеймс Дайсон, винахідник пилососів і сушарок для рук, сам створив дизайн свого продукту-флагмана. А також сформував початкову ціну на нього та визначив методи доставки.

Дизайн у розумінні селфмейд-мільярдерів часто стосується і збуту, і укладання угод. І хоча не всі вони є природженими продавцями, багато хто з них ставав віртуозом у цій сфері ще до запуску свого найуспішнішого бізнесу. Це дозволяє їм продавати вже наявні товари або послуги, а також створити контекст для продажу продуктів, які можуть з’явитися в майбутньому.

Як керівникам освоїти цей досвід на користь своїх компаній? Автори мають поради.

По-перше, використовуйте інтеграційний підхід, тобто об’єднайте всі частини процесу виведення продукту на ринок. Замість того щоб спостерігати за якоюсь конкретною ділянкою, автори вважають за краще залишатися в курсі подій про все, що відбувається з продуктом, про те, як кожна ідея втілюється в реальність.

По-друге, варто дати своїм співробітникам можливість не тільки мислити, а й діяти, тобто запускати пілоти. Ухвалення рішення про те, яку саме ідею вибрати для реалізації, варто віддати до рук самих творців. Але це не означає, що слід припинити їх контролювати. Навпаки, цей процес слід оцінювати, проте за іншими критеріями, ніж інші проєкти. Запитайте себе: чи зумів автор реалізувати ідею так, щоб ваша ринкова частка істотно змінилася? Чи допомогла ідея створити новий ринок чи вийти на нього?

Автори так описують свої спостереження: «Набагато частіше, ніж безконтрольну пристрасть до ризику, ми спостерігали у митців здатність розвивати відносний погляд на ризики: вони можуть тверезо порівняти ймовірний виграш із можливими втратами». А коли результати все ж таки виявляються невтішними, видатним підприємцям вистачає сил, щоб відновитися та повторити спробу.

Ризик – поняття відносне і залежить від індивідуального сприйняття. Уперше цю властивість ризику описали нобелівський лауреат Даніел Канеман і його напарник Амос Тверскі. На їхню думку, на сприйняття ризику впливають обставини, за яких виникає можливість, контекст, у якому вона проявляється, особистий досвід та інші фактори. Одне з практичних застосувань цієї теорії: люди більше бояться втратити те, що мають, ніж бажають отримати щось нове.

Автори виявили, що підприємці-творці ризикують не частіше, ніж середньостатистичні бізнесмени. Однак важливо не це, а те, що селфмейд-мільярдери не надають надто великого значення поразкам, але й не йдуть на нерозумний ризик.

Як перейняти ставлення до ризику, властиве видатним підприємцям, і транслювати його своїм співробітникам? У книзі даються такі рекомендації.

1. Дозволити ризик. Спершу слід з’ясувати: з яким рівнем ризику ви чи ваші співробітники вже мали справу у своєму житті? Як ви ставилися до нього? З опису цього досвіду стане зрозуміло, чи є у вас здібності бути творцем. Але навіть якщо вони не надто сильні, їх можна сформувати, якщо ставити собі складні завдання, доручати проєкти, які вимагають розвитку нових навичок, приміряти на себе нову роль. Крім того, культура ризику, яка існує в компанії, повинна стимулювати співробітників, аби вони змінили своє ставлення до цього поняття. Тому в розмовах варто прагнути балансу, не дозволяти побоюванням брати гору.
2. Переглянути автоматичне ставлення до ризику. Як ви мислите, якщо не контролюєте цей процес? Чому вибираєте саме цей спосіб реалізації ідеї? Проаналізуйте та зробіть висновок, який підхід до ризику домінує у вас зараз. А потім спробуйте розширити горизонти. Замість того, щоб міркувати, «а що, якщо», вигадуючи все більше можливих проблем, запитайте себе, «чому», а потім додайте до цього «що» та «як».
3. Приймати на роботу людей, які мають такі якості, як емпатична уява, креативна реалізація та відносний погляд на ризики. Прислухайтеся до того, що вони кажуть. Запитайте в них, що вони б робили, якби 20 % свого часу могли витратити на створення революційної цінності.
4. Вчитися сприймати невдачі як науку. Зараз є мода розповідати про те, що невдачі потрібно святкувати, але мало хто це робить. Якщо вам ця ідея здається надто революційною, то можна відзначати цінність не самих помилок і провалів, а тих уроків, які ви отримуєте.

Творці вашої організації можуть допомогти їй сформувати цінність, якої раніше не бачив ринок. Однак для цього потрібно створити для них певні умови, в яких їхні унікальні риси вітатимуться, а не засуджуватимуться. А також допомогти їм знайти виконавців, у парі з якими геніальні ідеї будуть реалізовані на практиці. У цьому випадку організація отримає всі шанси на прорив.