Бизнес: подготовка к росту

icon
165

Валерий Поврезнюк
Директор, руководитель направления консультационных услуг по реструктуризации задолженности, EY в Украине

Развитие современной экономической среды сопровождается множеством вызовов и кризисных ситуаций, которые являются неотъемлемой частью эволюции экономики. Мир бизнеса меняется быстрее, чем когда-либо прежде. Практически ежедневно появляются новые технологии и воплощаются идеи, способные трансформировать целые индустрии. Например, Amazon и Alibaba, совершившие революцию в сфере торговли или всем известная компания Tesla Motors, задающая новый тренд в автомобильной индустрии. Еще один пример – стремительное развитие возобновляемой энергетики, как ответ на глобальные ресурсные и климатические проблемы.

Трансформация экономических систем усиливается изменением мировоззрения новых поколений, геополитической ситуацией в мире, а также другими внешними и внутренними факторами. Все это формирует новую бизнес-среду, где каждая компания стремится получить и сохранить конкурентное преимущество на рынке для достижения длительного успеха.

Украинский бизнес не стоит в стороне от изменений в экономической среде. Отечественным предприятиям не раз приходилось сталкиваться с различными экономическими и политическими вызовами. Компании, которые пережили финансовые кризисы 2008 и 2014–2015 годов, знают не понаслышке, что значит известное выражение «приспосабливайся или умри». Для компаний такие периоды – проверка на эффективность, конкурентоспособность и умение приспосабливаться к новой среде.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится бизнес, перед компанией стоят различные стратегические задачи, в частности выход на новые рынки, вывод нового продукта, завоевание доли рынка, повышение эффективности управления затратами, стимулирование развития и т. п. Для реализации этих и других задач необходимо обладать значительными временными, человеческими и финансовыми ресурсами. Компании, которые не адаптируются к реалиям современной бизнес-среды, могут столкнуться с падением эффективности деятельности, которое приведет к потере этих необходимых ресурсов. В свою очередь дефицит ресурсов (внешних и внутренних) разрушает потенциал роста и ограничивает возможности для развития компании.

Часто самые большие трудности лежат в плоскости источников финансирования. Особенно это касается Украины, где перечень инструментов привлечения финансирования и их доступность остаются ограниченными по сравнению с развитыми странами. Учитывая исключительную ценность финансовых ресурсов для развития компании, особую актуальность приобретает ряд вопросов, а именно:

  • Где и за счет чего можно найти необходимые ресурсы?
  • К чему может привести неэффективное управление или ненадлежащее использование долгового капитала?
  • Как общее увеличение эффективности компании может повлиять на потребность во внешних ресурсах?

Ответы на эти и другие релевантные вопросы представлены в нашем обзоре.

Деньги «на вырост»

Александр Комаров
президент «Киевстар»

Кредит был слишком очевиден, чтобы его не придумать. И слишком «ресурсен», чтобы не развиться в нечто большее, чем просто «возьми монету сегодня, отдай две – но через время».

В нашем обществе сложилось пред­взятое отношение к ссудному капиталу. С одной стороны, предприниматели боятся «попасть в кабалу». С другой, действительно, условия кредитования в Украине могли бы быть более лояльными для заемщиков. С третьей, экономические и политические риски, обычно сопровождающие финансовую деятельность в наших пенатах и частая непрозрачность бизнесов, довольно усложняют жизнь банкиров.

У нас не любят «ростовщиков» и считают обращение за кредитом отчаянной мерой. Согласно исследованию Центра Разумкова в 2019 году, 64.4% опрошенных не доверяли коммерческим банкам. А уровень кредитования по отношению к ВВП составляет всего 34% (для сравнения: 53% в Польше и 94% в ЕС – данные Мирового банка). Предприниматели могут отчаянно нуждаться в дополнительном ресурсе, но до последнего избегать обращения за ним, при этом теряя время, возможности и прибыль.

Перефразируя старую пословицу, скажу, что «доверие – деньги». Однако доверять кому-то мы можем, лишь узнав его. Если заемщики и кредиторы станут друг для друга более понятными, то выиграют от этого не только они, но и страна в целом. От появления новых компаний и расширения существующих – до новых рабочих мест и возрастания prosperity.

Собственно, правильному обращению с займами и посвящен первый выпуск отраслевых трендов этого года. Он о том, почему кредиты необходимы для бизнеса, как с ними работать и почему «жизнь в долг» – это хорошо. Конечно, если деньги идут на развитие.

Познавательного вам чтения.

Бизнес: подготовка к росту

Валерий Поврезнюк
Директор, руководитель направления консультационных услуг по реструктуризации задолженности, EY в Украине

 

Андрей Бут
Ведущий экономист направления консультационных услуг по реструктуризации задолженности, EY в Украине

 

Павел Мускеев
Ведущий экономист направления консультационных услуг по реструктуризации задолженности, EY в Украине

Правильно структурированный ссудный капитал – это хорошо

Стабильная деятельность и развитие компании зависят от обеспечения достаточного уровня финансовых ресурсов. Для решения этой задачи, компании обращаются к разным провайдерам капитала. Одним из источников привлечения капитала является ссудный капитал. Он может стать как ресурсом, который обеспечивает рост компании и нужную рентабельность для акционеров, так и грузом, который мешает нормальной деятельности компании в случае несоответствия структуры и размера долга потребностям компании.

Чтобы рассмотреть оптимальный уровень долговой нагрузки и структурирования долговых инструментов, для начала нам нужно разобраться, какие потребности возникают в компании и как их можно удовлетворить.

І. Потребности бизнеса, которые возникают в течении деятельности и нуждаются в дополнительном финансировании

Потребность в дополнительном капитале может возникать на разных этапах развития компании. Существует множество ситуаций, которые могут привести к необходимости финансирования. Они зависят от жизненного цикла компании, особенностей индустрии, изменений во внутренней или внешней среде и т. п. Финансовые потребности компании можно классифицировать по таким категориям:

    1. Потребность в дополнительном оборотном капитале – наиболее распространенная потребность в финансировании для поддержания текущей деятельности компании. Может быть вызвана как внутренними факторами (рост компании, запуск новых продуктов, неоптимальное управление запасами, неотлаженный процесс возвращения дебиторской задолженности и т. п.), так и внешними (изменение экономической среды, рост цен, изменение законодательства, изменение условий расчета с покупателями / поставщиками, несвоевременные поставки со стороны поставщиков и т. п.);
    2. Потребность в капитальных инвестициях (CAPEX) – финансирование программ модернизации или закупка производственного оборудования и машин, капитальные ремонты, строительство и другое;
    3. Потребности, связанные с развитием компании: инвестиционные программы по расширению текущей деятельности, экспансии на новые рынки, формирование новых направлений бизнеса и продуктов;
    4. Потребности в финансировании покупок или поглощения компаний (M&A);
    5. Закрытие временной потребности за счет промежуточного финансирования (bridge-loan) – может возникнуть в периоды острой временной потребности в средствах вследствие резких изменений деятельности компании и в кратковременные периоды между привлечением финансирования;
    6. Реструктуризация кредитного портфеля и облегчение долговой нагрузки через рефинансирование дорогого долга;
    7. Потребности в финансовом оздоровлении компании и выходе из кризисной среды: финансирование реорганизации, трансформация деятельности, докапитализация и другие структурные изменения.

Для успешной деятельности компании важно уметь вовремя идентифицировать потребность в финансировании и оценить эффективность, достаточность и соответствие целям компании текущей структуры и источникам капитала. Также важно вовремя привлечь дополнительное финансирование на условиях, которые соответствуют потребностям и целям компании. В противном случае недостаток капитала или неправильно структурированный капитал может привести к замедлению роста компании, потере потенциальной части рынка, недополучения прибыли, а иногда даже к утрате конкурентной позиции и прекращении деятельности.

В зависимости от жизненного цикла компании некоторые потребности могут быть более выразительными. Аналогично изменяется наличие свободного денежного потока и доступность источников финансирования.

Например, стартап нуждается как в оборотых средствах, так и в долгосрочных инвестициях в основные средства и разработку продуктов. Но, учитывая незрелость компании и отсутствие прогнозированного результата и потенциального залога, единственным источником финансирования будет собственный капитал в виде вложений участников и внешних инвесторов, поскольку традиционные финансовые учреждения, такие как банки, обычно требуют наличия успешной истории деятельности и прогнозируемости денежного потока.

В случае если это зрелая компания, которая уже завоевала свою часть рынка и имеет достаточную историю деятельности, репутацию и прогнозируемые результаты, потребности смещаются в сторону поиска рынков сбыта, новых бизнес-направлений и роста через покупку конкурентов или целых направлений, которые могут диверсифицировать деятельность и обеспечить восстановление роста компании.

Примером может быть компания, которая достигла лимита емкости домашнего рынка для своей продукции и услуг. Данная ситуация является распространенной проблемой развития для компаний, особенно если они работают на нишевом рынке. Ради дальнейшего развития начинается поиск новых рынков сбыта – например, рынок ЕС или стран Ближнего Востока. Самостоятельный выход на новый рынок является дорогим и сложным процессом, который часто сопровождается привлечением специалистов для всесторонней оценки потенциала и перспектив нового рынка и разработки стратегии выхода на рынок. Одним из способов может быть покупка действующих предприя­тий на целевом рынке. Одновременно с возрастанием спроса на свою продукцию появляется потребность инвестировать в расширение производственных мощностей. Таким образом компания демонстрирует потребность в финансировании как оборотного капитала, так и капитальных инвестиций и M&A сделок. Для удовлетворения этих потребностей компания может частично использовать накопленную прибыль, но скорее всего будет вынуждена искать внешнего инвестора или обращаться к кредиторам.

ІІ. Виды финансирования, которые доступны для компаний

Существуют два принципиально разных типа финансирования: собственный (или акционерный) капитал и заимствованный. Каждый из этих типов имеет свои преимущества и недостатки и подходит для финансирования на разных стадиях развития компаний.

Собственный капитал является базовым типом финансирования в начале деятельности компании. Из-за ограниченности ресурсов он уступает заимствованному капиталу на последующих этапах деятельности.

В зависимости от источников собственного капитала можно выделить такие преимущества и недостатки при финансировании компании собственным капиталом (Табл. 1).

В странах с развитыми рынками капитала привлечение инвестора или выход на IPO является распространенной практикой. В Украине компании сталкиваются с большими трудностями в привлечении собственного капитала. Данная ситуация обусловлена ограниченностью доступа к фондовым рынкам и небольшим объемом доступного капитала. Внутренние инвесторы чаще всего мелкие, а внешние часто не вкладывают деньги из-за политических и экономических рисков, несовершенства законодательства и неразвитости финансовых рынков. Несмотря на то, что агентства Fitch и S&P в сентябре 2019 года повысили суверенный кредитный рейтинг Украины от B- к B, украинские компании остаются в зоне высокого кредитного риска. Учитывая имеющиеся риски, в Украину готовы инвестировать только толерантные к риску частные инвесторы или высокорисковые инвестиционные фонды, которые предоставляют капитал только избранным компаниям с прозрачной структурой собственности, четкой бизнес-моделью и высокими перспективами роста.

Сегодня рынок IPO в Украине ожидает законодательных и экономических изменений. В течение последних семи лет не было ни одного нового публичного размещения украинских эмитентов акций. Последнее размещение украинского эмитента – KDM Shipping Public Ltd – состоялось в 2012 году на Варшавской фондовой бирже (WSE).

Альтернативным и более доступным способом обеспечения необходимого финансирования является привлечение ссудного капитала.

На данный момент существует большое разнообразие кредитных инструментов, которые позволяют компании подобрать именно тот продукт, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности.

Наиболее распространенной категорией долга является коммерческое или торговое кредитование – отгрузка продукции с отсрочкой по оплате или предоставление аванса. Компании обращаются к этому инструменту для финансирования оборотного капитала и иногда для небольших CAPEX программ, например, при покупке производственного оборудования. Такой вид кредита дороже, чем традиционное кредитование – в цену товара включены премия или дисконт, которые отгружаются с отсрочкой и могут дополнительно требовать предоставление банковской гарантии или выпуска аккредитива.

Банковское финансирование является гибким и распространенным инструментом. Банки могут предложить широкий спектр инструментов, которые покрывают почти все упомянутые потребности в финансировании компании. В то же время они требуют от компании прозрачной деятельности, позитивной репутации, достаточной кредитоспособности и обоснованности потребностей со стороны заемщика. Банки, в основном, требуют залог и могут наложить ограничения на деятельность компании в виде финансовых и нефинансовых требований к должнику или ковенант (covenant). В Украине банки являются основным источником долгового финансирования для большинства компаний.

Как альтернативу банковскому финансированию можно рассматривать выпуск корпоративных облигаций. Этот инструмент делает возможным привлечение средств, как в пределах Украины, так и заграницей. Он является наиболее эффективным в случае привлечения больших объемов средств из-за высокой стоимости организации, выпуска и поиска инвесторов/кредиторов. Проспект эмиссии может предусматривать ограничения, но вместо этого не требует залога. Преимуществом облигации является то, что привлеченные средства, за счет выпуска облигации, выдаются на долгий термин (в основном 3–5 лет) и погашаются в конце года одним платежом (bullet payment). Следовательно, нагрузка на свободный денежный поток предприятия ниже, чем банковский кредит с графиком погашения. Однако компания должна трезво оценивать свои шансы на погашение эмиссии или же своевременного рефинансирования, которое тоже может стать не простой задачей, особенно во времена макроэкономической турбулентности.

В Украине к этому инструменту по большей части обращаются самые большие корпорации и бизнес-группы, банки или государственные предприятия, которые нуждаются в очень больших объемах финансирования.

  • Преимуществами привлечения долга являются:

–  Высокая доступность, скорость получения и гибкость инструментов относительно потребностей компании;

–  Кредитор не имеет прямого воздействия на управление компанией;

–  Риски, которые связаны с успешной деятельностью фактически распределяются между акционерами и кредиторами, но кредитор не претендует на прибыль;

–  Прогнозированные выплаты – кредитор не претендует на прибыль компании;

–  Может использоваться для оптимизации налогов;

–  Финансовый леверидж вследствие привлечения долга может значительно увеличить рентабельность собственного капитала, но несет риски;

–  С точки зрения корпоративных финансов обычно долг дешевле, чем собственный капитал;

–  Кредитор может потребовать прохождение некоторых проверок, например, аудита или due diligence. Впоследствии менеджмент может обратить внимание на аспекты деятельности, которые требуют улучшений или на риски, которые были не замечены;

–  После выплаты долга отношения с кредитором прекращаются;

–  Привлечение долга можно ускорить и упростить путем аутсорсинга всего процесса;

  • Недостатки привлечения долга:

–  В отличии от увеличения собственного капитала появляется потребность в выплатах в виде процентов и оплаты тела, для которого компания должна иметь стабильный или достаточно свободный денежный поток;

–  Заемщик должен соответствовать требованиям кредиторов по прозрачности, репутации, финансовому состоянию и т. п.;

–  Кредиторы могут устанавливать ограничения на деятельность компании через ковенанты (соvenants);

–  Кредиторы, в основном, требуют предоставление залога;

–  Компания, которая уже имеет достаточно высокую долговую нагрузку, может столкнуться с невозможностью привлечь дополнительное финансирование;

–  Высокий финансовый леверидж может стать одной из причин неплатежеспособности компании и подвергнуть рис­ку будущее компании;

–  Высокие требования кредиторов и громоздкий процесс привлечения требуют существенных затрат времени финансового отдела, управления, а также высокого профессионального уровня персонала.

Собственному капиталу присуща высокая стоимость и ограниченность ресурсов. Именно по этой причине компании обычно склоняются к привлечению ссудного капитала, как относительно дешевого и доступного способа поддержки роста и развития компании.

Как определить золотую середину и оптимальное сочетание собственного и ссудного капитала в структуре общего капитала компании, таким образом, чтобы это пошло на пользу компании и ее учредителя?

ІІІ. Поиск оптимальной структуры капитала и баланса между собственным участием и привлечением инвестора или кредитора

Одним из способов максимизации состояния владельцев компании является оптимизация структуры капитала. Поиск оптимального соотношения собственного и ссудного капитала – задача, на которую не существует однозначного решения для всех.

Ввиду того, что состояние можно оценить как производную от будущего денежного потока, умноженную на норму рентабельности, которую требует инвестор, стоимость компании равна будущим денежным потокам, которые дисконтированы по взвешенной стоимости капитала (WACC). Следовательно, чем ниже WACC, тем больше будет стоимость компании и доли владельцев, оставляя другие изменения в состоянии стабильности.

WACC = rE/E% + rD(1-T)/D%

rE – стоимость собственного капитала,
rD – стоимость долга,
Е% – доля собственного капитала,
D% – доля долга;
Т – ставка налога на прибыль.

Стоимость собственного капитала высокая, поскольку она включает в себя премию за риск, который несет владелец в результате деятельности компании и требует нормы рентабельности собственного капитала. Вместо этого, стоимость долга ниже, поскольку кредитор имеет первоочередное требование на активы компании и получает фиксированный доход, который не зависит от результатов деятельности предприятия. Начисленные проценты уменьшают базу начисления налога на прибыль, формируя так называемый налоговый щит (1-Т), который еще больше снижает стоимость ссудного капитала.

Можно сделать поспешные выводы, что максимизация долга – это хорошо для компании, поскольку более дешевый долг с большей долей в структуре капитала уменьшает WACC и увеличивает финансовый леверидж, рентабельность и стоимость доли акционеров. Это демонстрирует модель Миллера-Модильяни с вычетом налогов, которая лежит в основе современной теории структуры капиталов.

Согласно традиционной теории все не совсем однозначно, поскольку существенное увеличение долга увеличивает риски дефолта компании, это может привести к увеличению стоимости собственного и ссудного капитала, а эффект налогового щита действует до той поры пока проценты за долг не превышают прибыль до начисления процентов. Следовательно, оптимальная структура капитала находится в диапазоне, где предельная стоимость собственного капитала равна предельной стоимости ссудного капитала, что соответствует традиционному подходу.

Теория иерархии «pecking order theory» дает возможность посмотреть на проблему поиска оптимальной структуры капитала под другим углом – с точки зрения приоритетов руководства компании, которые направлены на удержание контроля. Опираясь на эту теорию, организации используют долговое финансирование в случае недостатка капитала по сравнению с привлечением инвестора:

1) Нераспределенная прибыль – внутренний ресурс.

2) Долг – привлечение долга в случае недостатка внутреннего ресурса. Дешевый ресурс. Кредиторы могут устанавливать ограничения и нуждаются в оплате фиксированного вознаграждения.

3) Собственный капитал – привлечение инвестора, когда невозможно привлечь долговое финансирование. Инвестор влияет прямо на управление компанией и претендует на долю прибыли.

Кроме понятной мотивации удержать максимальный контроль над компанией и минимизировать внешнее влияние, такое распределение приоритетов также обусловлено стоимостью привлечения дополнительного капитала (НП – уже имеющийся, привлечение долга – относительно дешевое, привлечение внешнего инвестора – самый дорогой способ). Несмотря на это, данная теория не дает ответа, как именно найти ту самую оптимальную структуру капитала.

На практике определить оптимальную структуру достаточно сложно1. Если основывать подход на поиске минимального значения WACС, оказывается, что оценить стоимость собственного капитала сложно – оценка скорее всего будет субъективной. Также важно просчитать влияние разных факторов на стоимость сос­тавляющих капитала при изменении его структуры.

В случае полного отсутствия долга, компания может быть ограниченной в ресурсах и рентабельность капитала не будет оптимальной. С другой стороны, чересчур большой уровень долга несет в себе риск неплатежеспособности и прекращения деятельности.

Как мы можем оценить приблизительную структуру капитала, к которой стремиться? Одним из практичных подходов может быть определение средних показателей в индустрии, в которой компания работает и ориентация на ближайший уровень. Если уровень долга значительно ниже среднего по индустрии, стоит обратить внимание на увеличение доли этого типа капитала и наоборот. Этот метод не является абсолютным решением, но дает возможность компании оценить свое положение относительно других компаний. Поиск оптимальной структуры капитала, в основном сводится к постепенному тестированию разных структур при условии, что дополнительный долг имеет позитивный экономический эффект, увеличивает рентабельность предприятия и проходит стресс-тестирование в случае ухудшения операционной деятельности компании.

IV. Типы и специфика доступных в Украине кредитных ресурсов

Из-за неподготовленных рынков капитала и небольшого объема свободного капитала для инвестирования, источники финансирования в Украине достаточно ограничены. Привлечение внутреннего инвес­тора может быть проблематичной задачей, а размещение акций на заграничных площадках — это дорогой и долгий путь. По той же причине ограниченным является выпуск долговых ценных бумаг, хотя более доступным нежели IPO.

Наиболее распространенным источником долгового финансирования для компаний является банковское кредитование, несмотря на высокий уровень недоверия к банкам. Социологическое исследование Центра Разумкова в октябре 2019 показало, что 64.4% опрошенных не доверяют коммерческим банкам. Несмотря на это, когда компания сталкивается с острым недостатком финансовых ресурсов, она обычно обращается именно к банкам, как наиболее доступному и дешевому источнику финансирования.

Хотя банки играют ключевую роль в поставке долгового капитала украинским компаниям, согласно данным Мирового банка уровень кредитования по отношению к ВВП в Украине остается на низком уровне – 34%, против 53% в Польше и 94% в ЕС2. Такая большая разница объясняется более оживленной деловой активностью, разницей в уровне прозрачности заемщиков, более высоким уровнем подготовки специалистов и широким распространением консультационных услуг в финансовом секторе заграницей. Банки ориентируются на допустимый риск-профиль потенциальных клиентов, который соответствует установленным кредитным политикам и требованиям регулятора. Тем не менее, потенциал к увеличению объе­мов кредитования является высоким – банки, которые выступают в роли финансовых агрегаторов, будут все чаще предоставлять кредиты в связи с ростом экономики и увеличением количества заемщиков, которые соответствуют их требованиям.

Банки стремятся сотрудничать с компаниями с прозрачной бизнес-моделью, структурой собственности и стабильным финансовым состоянием. Более серьезная роль отводится финансовому мониторингу заемщиков и оценке деловой репутации. Решающим фактором может стать достаточность покрытия залога, а, следовательно, оценка и проверка имущества специалистами банка. Самым мощным фактором в принятии решений является понимание бизнеса потенциального заемщика и его перспектив кредитоспособности в будущем. Этот процесс усложняет то, что банки в основном обладают сложными внутренними процессами, которые задерживают принятие решений.

На практике многим компаниям или бизнес-группам присущи сложные структуры собственности или операционной деятельности, отсутствие консолидированных отчетов и внешнего аудита, отсутствие возможности эффективно прогнозировать свою деятельность на ближайшие 2–3 года, а в некоторых случаях даже на следующий год. В работе с потенциальными заемщиками банки сталкиваются с отсутствием бизнес-планов и обоснованных потребностей в привлечении дополнительного финансирования, что существенно усложняет, замедляет и делает невозможным принятие решений по кредитованию. Даже при наличии в компании специализированного отдела по работе с банками, процесс привлечения финансирования часто усложнен тем, что финансовый директор компании и другие ключевые менеджеры уже перегружены операционной деятельностью, работой с государственными органами и подготовкой различных отчетов.

Все это приводит к ситуации, когда банк без помощи внешних профессиональных финансовых консультантов просто не может понять и определить потребность компании в финансировании, или специфику ее деятельности. В результате, обе стороны не достигают желаемого результата, или процесс привлечения кредита затягивается на долгий срок, и компания не получает запланированную выручку и прибыль. Следовательно, при отсутствии внешней профессиональной поддержки, банки более склонны к поиску простых проектов, поскольку не всегда располагают удовлетворительными ресурсами для всестороннего анализа деятельности сложных бизнес-групп и самостоятельного построения полноценных бизнес-планов и финансовых моделей.

Банки обладают широкой линейкой продуктов, покрывающих большинство потребностей, которые возникают на протяжении деятельности и развития компании. В зависимости от источника, потребности в финансировании банковскими кредитами можно разделить на следующие категории:

1) Финансирование оборотного капитала:

  1. Овердрафт.
  2. Восстановительная траншевая кредитная линия.
  3. Структурированные кредиты (например, предэкспортное финансирование (PXF)).
  4. Факторинг.

2) Инвестиционные кредиты (обычно
до 5 лет):

  1. Финансовый лизинг.
  2. Инвестиционный кредит.
  3. Кредит с проектного финансирования.

3) Документарные лимиты:

  1. Предоставление банковских гарантий и аккредитивов.

Большинство приведенных инструментов доступны в Украине и активно используются. Банки могут продемонстрировать гибкость в конструировании специфического кредитного продукта под потребности клиента при условии, что это будет выгодно обеим сторонам.

Чтобы привлеченный ссудный капитал эффективно работал, необходимо придерживаться таких рекомендаций во время подбора и структурирования долговых инструментов:

Кредит должен соответствовать потребностям компании. Важно правильно оценить потребность в финансировании и подобрать под нее кредитный продукт. Если возникает потребность в оборотном капитале, стоит детально проанализировать сезонность, операционный цикл, возможные временные разрывы ликвидности и особенности бизнес-модели компании.

Например, для компании, которая переживает ситуативные разрывы в ликвидности в течение операционного дня из-за того, что большинство платежей от контрагентов поступают в конце дня, удобным мог бы быть лимит овердрафта. Для торговой компании одной из особенностей деятельности может быть большой объем продаж и отсрочка платежа, особенно в пиковый сезон. Здесь может подойти восстановительная кредитная линия с траншами не меньше периода отсрочки платежа, а также сезонным графиком доступности для покрытия повышенной потребности в высокий сезон.

Оценка потребности в средне- и долго- срочном финансировании обычно более сложная и нуждается в детальном анализе проекта и эффекта от его внедрения. Например, при замене оборудования или техники рассчитываются потенциальные выгоды от установки нового оборудования: экономия ресурсов, возрастание операционной эффективности, увеличение мощности производства и т. п. Такие проекты обычно финансируются инвестиционными кредитами с графиком погашения; в некоторых случаях используется финансовый лизинг.

Оценка потребности в финансировании должна быть реалистичной, обоснованной, отражаться в бизнес-планах, финансовых моделях и детальных расчетах. Это ускоряет и упрощает процесс принятия решений банком и увеличивает вероятность выбора правильного инструмента и своевременного привлечения финансирования.

Размер кредита должен соответствовать потребности. Необходимо, чтобы размер кредита был адекватным потребностям компании. Для этого у компании должен быть отлаженный процесс бюджетирования и планирования – определение необходимого размера кредита зависит от планов продаж, операционной эффективности, планов по капитальным вложениям и их эффекта на деятельность компании.

Для оценки размера необходимого финансирования наиболее удобным и эффективным инструментом является построение финансовой модели. Она дает возможность банку наглядно оценить как размер потенциального кредита, так и сроки, и график погашения, особенно если мы говорим об инвестиционном кредите. При отсутствии модели и обос­нования, банк может отказать в кредите или не совсем точно оценить финансовые потребности компании. Это может привести или к утрате бизнес-возможностей для компании, или к привлечению кредита с неоптимальной структурой. Неоптимальная структура приводит к неэффективному использованию кредитных средств, от чего бизнес будет страдать на протяжении всего срока кредитования.

В основном банки финансируют только часть заявленной потребности, поскольку требуют участия должника для минимизации риска. В зависимости от индустрии и особенностей проекта, банки могут требовать собственного участия на уровне 15–50% от бюджета проекта.

Подбор ковенант (covenant) имеет значение. Во время предоставления финансирования банки устанавливают финансовые и нефинансовые требования или ковенанты (covenant), которые ограничивают деятельность компании. Ковенанты должны быть реалистичными и адекватными, то есть такими, которые компания действительно сможет выполнить. Они не должны препятствовать нормальному ходу операционной деятельности компании.

Например, банк может установить финансовые ковенанты на чересчур узком уровне – Debt / EBITDA 2.5x, когда фактическое значение 2.3х. В процессе дея­тельности компании, может случиться неожиданное нарушение ковенант из-за временного снижения прибыльности. Банк также может поставить условие проводить расчеты с контрагентами через счета именно в этом банке, когда аналогичные требования есть и в других банках. Так, компания может даже нарушить требование нескольких банков одновременно, что может привести к штрафам или иной реакции финансовых учреждений.

Соответствующий уровень вознаграждения (эффективная ставка привлечения кредита). Уровень вознаграждения за пользование кредитом должен быть адекватным и соответствующим рисковому профилю компании и рыночным договорам. Во время работы с ограниченным количеством банков часто компания платит более высокую кредитную ставку, нежели она могла бы получить на более широком рынке. Для компаний профессиональное участие в финансовом рынке не является профильной деятельностью. Именно поэтому во время поиска финансирования, компания получает преимущество за счет временного найма профессиональной внешней команды. Так она может выбирать среди большого количества предложений разных банков. Деловая репутация, а также имя внешней команды, также могут быть дополнительным рычагом во время переговоров с потенциальными кредиторами.

V. Какие риски несут неправильно структурированные договора с кредиторами

Иногда компания может получить финансирование, которое не соответствует настоящим потребностям предприятия или не присуще конкретным бизнес-циклам. Такая ситуация может сложиться из-за неполного понимания деятельности со стороны банка, или неправильно определенной потребности.

Если речь идет о небольших суммах, то иногда такие дисбалансы в структуре финансирования могут быть не замечены, поскольку не имеют существенного влияния на деятельность компании. Однако впоследствии компания может аккумулировать большой объем неправильно-структурированных кредитов. Это приведет к реализации рисков и будет препятствовать росту и прибыльности компании.

Приведем несколько ситуаций, когда структура кредита не отвечает потребностям или специфике компании и к каким последствиям это может привести (Табл. 2).

Приведем комплексный пример одной из компаний:

Компания: средний производитель потребительских товаров, годовая выручка приблизительно 1 млрд грн.

О потребности в финансировании: расширение производственных мощностей в связи с ростом спроса на продукцию и активным завоеванием доли рынка. При общем бюджете строительства цеха в 120 млн грн, необходимый размер дополнительного финансирования на строительство цеха и закупку оборудования – 70 млн грн, размер дополнительной потребности в оборачиваемом капитале для загрузки новых производственных линий и обеспечения поставок продукции в торговые сети, которые требуют отсрочки платежа около 90 дней – 80 млн грн.

Ситуация: кредитный портфель, сконцентрированный в двух банках, где сосредоточен почти весь доступный залог, а размер кредитных линий приближается к максимально допустимому размеру для этих банков. На более текущие потребности доступно только 20 млн грн в рамках краткосрочного овердрафта, который покрывает сезонную потребность и используется для закрытия временных кассовых. Доступный лимит не отвечает потребностям компании, поскольку использование этих средств на строительство приведет к хроническим проблемам с ликвидностью, а сумма маловата для завершения проекта.

Поскольку на достройку и введение в эксплуатацию нового цеха не хватает финансирования, а другого свободного залога кроме земельного участка и недостроенного здания нет, компания сталкивается со сложностями привлечения дополнительного финансирования. Банки-партнеры не соглашаются на снижение покрытия залога существующих кредитных линий и не желают высвободить часть залога.

Из-за высокой загруженности финансового отдела и менеджмента компании ежедневной операционной деятельностью, подготовка документов на рассмотрение финансирования банками затягивается. Компания не может предоставить банку финансовую модель или бизнес-план проекта для анализа из-за недостатка специалистов и предоставляет отдельные элементы необходимой информации. Это также замедляет и усложняет процесс рассмотрения запроса на финансирование со стороны банков.

После года переговоров с разными банками, компания не смогла привлечь финансирование, что привело к отсрочке проекта, недополученной прибыли и потере части рынка из-за запуска новых продуктов конкурентов.

Решение ситуации. Проблемы, которые усложняют привлечение дополнительного финансирования:

1) Неэффективная коммуникация с банками. Ускорить работу с банком и разгрузить финансовый отдел компании можно за счет аутсорсинга части работы, связанной с поиском финансирования и переговорами. Временно привлеченные внешние финансовые специалисты могут помочь компании разработать финансовую модель для расчета потребности в финансировании и построении обоснованного финансового плана, а также разработать бизнес-план и качественные маркетинговые материа­лы. Таким образом, компания может сэкономить время и увеличить вероятность привлечения необходимого финансирования.

2) Оценка размера финансирования. Построение финансовой модели и анализ операционной деятельности, сезонность и разрыв ликвидности может помочь компании уточнить реальную потребность в дополнительном финансировании, а также обеспечить более соответствующую структуру финансирования.

3) Концентрация кредитного портфеля и отсутствие свободного твердого залога. Портфель компании и твердый залог сосредоточены в двух банках, лимиты в которых близки к максимальным уровням, согласно политикам этих банков. Одним из возможных решений может быть частичное или полное рефинансирование одного из банков для освобождения части залога для большего кредитора и более эффективного использования залога. Умеренное количество банков-кредиторов позволит компании привлекать финансирование на более выгодных условиях.

4) Поиск оптимальной структуры финансирования:

Компания нуждается в долгосрочном лимите с графиком погашения, который соответствует сезонности. Учитывая, что 35% продаж приходятся на четвертый квартал года, большая часть погашения тела кредита должна приходиться на этот период. Желательно согласовать отсрочку погашения тела кредита (льготный период) на период строительства и запуска нового цеха.

Инвестиционный кредит может быть сконструирован таким образом: в начале выделяется финансирование на достройку самого цеха из залога земельного участка и недостроенного здания, и дальнейшего залога введенного в эксплуа­тацию объекта. После этого этапа – выпуск аккредитива с конвертацией в кредит на закупку оборудования с залога имущественных прав на договора купли-продажи и дальнейшего залога этого оборудования. Дополнительно могут быть переданы в залог корпоративные права или предоставлены поручительства владельцев для усиления структуры договора на компенсацию недостатка твердого залога.

После запуска нового цеха возможно привлечение оборачиваемого капитала с сезонным графиком и кросс обеспечением с готовым объектом, а также залога товаров в обороте.

Правильным решением было бы частичное финансирование оборачиваемого капитала за счет факторинга дебиторской задолженности от торговых сетей. Такой вид финансирования обычно требует залога контрактов или товаров в обороте при нормальном уровне финансового состояния и платежной дисциплины дебитора. Переход на факторинг мог бы освободить часть залога, который находится в банках, а также обеспечить часть потребности в финансировании при запуске новой линии. Освобожденный залог мог бы быть использован для привлечения дополнительного финансирования рабочего капитала.

Плохой кредит – непозволительная роскошь

На первый взгляд получение бизнесом кредита – положительная вещь, которая является важным шагом на пути к развитию. Но кредиты могут деструктивно влиять на бизнес. Перефразируя китайского мыслителя и стратега Сунь-Дзи, чтобы кредиты способствовали развитию, нам необходимо понять своего «врага» (плохой кредит), а также изучить «себя» (возможные способы решения).

Среди плохих кредитов можно выделить две категории:

  1. Неэффективный кредит.
  2. Необслуживаемый или неработающий кредит.

Первая категория представляет собой кредит, эффект от получения которого ниже, чем расходы на его обслуживание и возврат. Такая ситуация имеет место при несовершенном структурировании кредитной операции на этапе получения. Несовершенная структура порождается просчетами обеих сторон – заемщик может провести некорректную оценку собственных потребностей, направления или форм финансирования, а банк интерпретировать полученный от клиента запрос без учета реальной ситуации в бизнес-процессах компании. Неэффективный кредит имеет повышенный риск преобразования в кредит категории II, поэтому важно идентифицировать такой актив в кредитном портфеле компании и провести операционные оптимизационные действия. Введение в процесс структурирования кредитной операции квалифицированного консультанта по привлечению финансовых услуг, позволяет реализовать «Four eyes principle» в начале сотрудничества компании с банком и избежать последующих дополнительных действий.

Вторую категорию кредитов стоит рассмотреть более детально.

Сектор: топ-игрок рынка мобильной электроники.

Потребность: финансирование оборотного капитала.

Решение: открыто и загружено ВКЛ сроком на 36 месяцев.

Проблема: несмотря на привлечение финансирования компания испытывала периодические проблемы с ликвидностью.

Действия: привлекли внешнюю команду специалистов по долговому финансированию.

Результат: консультантом сформированы и проанализированы операционная и финансовая модель бизнеса, которая показала наличие значительного сезонного фактора и обнаружила недостаток структурирования кредита – договором было предусмотрено прохождение ежегодного credit-review и обнуления задолженности накануне начала сезона высокого спроса, что делало ВКЛ неэффективной для бизнеса.

Решение: опираясь на проведенный анализ с банком, согласована ревизия условий кредитного договора в части обнуления и прохождения credit-review.

Эффект: заемщик гармонизировал проблему с ликвидностью, а банк уменьшил кредитный риск этого заемщика.

Неработающий, необслуживаемый, проблемный или токсический кредит, NPL, bad banking – эти словосочетания вошли в устоявшийся словарь украинцев, которые так или иначе связаны с финансовым сектором. Первое знакомство произошло в разгар мирового финансового кризиса 2008–2009 годов, вследствие которого доля проблемных кредитов в общей структуре кредитных портфелей банков Украины, согласно данным НБУ, превысила 10%. Это знакомство было поверхностным и быстро отошло на задний план на фоне восстановления банковской системой тренда на наращивание кредитного портфеля. Дополнительным фактором исчезновения вопроса о проблемных кредитах с повестки дня стала несовершенная методологическая база. Согласно ей, официальными организациями совершалась идентификация и учет неработающих кредитов. Уже в 2009 году «большая тройка» международных рейтинговых агентств (Fitch Ratings, Moody’s, Standard&Poor’s) в своих отчетах показала, что расхождения в оценках доли проблемных кредитов в экономике НБУ достигли двузначных цифр.

Экономико-политические потрясения 2013–2014 годов продемонстрировали наличие системных проблем в украинской финансовой сфере. Они стали драйвером проведения широкомасштабной реформации, включая трансформацию и самого Национального Банка Украины3. Наиболее явный результат – существенное сокращение количества банковский учреждений.

Более глубоким проявлением реформирования стало осознание реальных объемов проблемных кредитов в ходе борьбы за оздоровление финансовой системы. Именно для этого регулятор изменил подход к определению неработающих кредитов, обратившись к устоявшейся международной практике, которая основана на пруденциальном подходе. Подход формализовали с утверждением и вступлением в силу Постановления №3514 от 30.06.2016 года.

Реальное состояние оказалось таким, что с 2017 года Украина удерживает сомнительное мировое лидерство по доле неработающих кредитов:

И хотя на протяжении последних трех лет наблюдается прогресс в решении вопроса проблемных кредитов, темпы этого прогресса незначительны. Только в начале сентября 2019 года показатель доли неработающих кредитов упал ниже психологической отметки в 50% и по состоянию на 01.10.2019 составляет 48.9%.

Сложности с урегулированием проблем проблемного кредитного портфеля не являются уникальной чертой нашей страны, они присущи и развитым странам. Так, в европейских финансовых кругах, начиная с 2008 года, проблематика NPL стала одной из ведущих тем. Интерес к ней усиливался с разгаром кризисных явлений в финансовых системах таких стран, как Греция, Республика Кипр, Исландия, Португалия, Италия. Впоследствии это явление назвали Европейским долговым кризисом.

И хотя своевременная реакция руководства стран Еврозоны позволила снизить уровень проблемности кредитных портфелей таких стран Европы, как: Ирландия, Италия, Хорватия, Албания, Португалия, то для Греции и Кипра этот вопрос все еще актуален.

Неурегулированный проблемный кредит является примером разбалансирования взаимоотношений между банком и компанией-заемщиком, то есть конфликт в отношениях двух (а иногда и больше) контрагентов. Консервирование таких проблем-конфликтов, а тем более их накапливание, неминуемо приводит к нарушению равновесия финансовой системы. Способ успешного решения конфликта между банком и заемщиком заключается в осознании каждой из сторон потенциальных и фактических потерь от продолжения противостояния и сопоставления их с потенциальными выгодами. Для целей урегулирования необходимо уделить особенное внимание вопросу привлечения организации, которая может выступить в роли независимого арбитра – то есть стать третьей стороной во взаимоотношениях. Медиатор должен отвечать таким характеристикам:

–  отсутствие конфликта интересов по отношению к банку и заемщику – независимость;

–  наличие кредита доверия со стороны всех участников конфликтных взаимоотношений – готовность работать на принципах компромисса и консенсуса, что в первую очередь обеспечивается репутационным уровнем арбитра-консультанта;

–  наличие у арбитра-консультанта высокого квалифицированного уровня и успешного опыта реализации различных механизмов урегулирования проблемной задолженности.

Удержание на постоянной основе в штате высококвалифицированных специалистов, которые специализируются в вопросах урегулирования проблемных кредитов, может привести к значительным потерям. Это считается экономически нецелесообразным, а иногда и невозможным. Поэтому привлечение внешних компаний-консультантов является распространенной практикой в развитых странах и все чаще используется в Украине.

Почему же неурегулированный проблемный кредит негативен не только для заемщика, но и для банка? Для большего понимания сути потерь в следствии консервации проблемного кредита, необходимо понять его жизненный цикл NPL:

Рассмотрим приведенные этапы жизненного цикла проблемного актива сквозь призму состояния бизнеса заемщика более детально:

I – Обычный бизнес, деятельность ведется в текущем режиме. Осуществляется надлежащий мониторинг, в пределах которого банк должен уделять внимание таким нормам: консолидация отчетности, расчет ковенант, финансовый, макро- и микроэкономический анализ, оценка денежных потоков бизнеса на их достаточность для обслуживания долга. Роль привлеченного консультанта на этом этапе может заключаться в создании и запуске эффективной предупреждающей мониторинговой системы, например через проведение регулярного качественного кредитного бизнес-обзора;

II – Возникновение временных проблем в бизнесе транслируется на кредитный актив. Результатом является необходимость в усилении мониторинговых действий и соблюдение мер предосторожности со стороны банка и заемщика. Мониторинг реализуется с помощью исследования изменений в рабочем капитале, анализ и оценку влияния краткосрочных факторов и т. п. Привлеченный банком консультант может провести тщательный анализ операционной деятельности, идентифицировать причины появления проблем с ликвидностью и рекомендовать комплекс точечных/тактических шагов по их устранению;

III – Возникновение сложностей в дея­тельности компании является фактом возникновения проблемного актива. Ситуация начинает требовать структурных преобразований в бизнесе, а это значит проведение комплексного анализа бизнеса, операционную и финансовую реструктуризацию и реализацию непрофильных активов. Банк также совершает ревизию резервов. Роль внешнего эксперта в этих мероприятиях может заключаться в участии в подготовке моделей операционной и / или финансовой реструктуризации и их реализации, а также в привлечении к вопросам уменьшения долговой нагрузки. Фактор непосредственного участия консультанта в переговорах сторон приобретает большое значение, поскольку он призван выступать фактором снятия напряжения в существующих отношениях между банком и заемщиком и обеспечить дальнейшее взаимодействие по принципу консенсуса и согласованности позиций;

IV – Системные проблемы бизнеса являются своеобразным Рубиконом эффективного использования инструментария с урегулированием проблемных кредитов. В случае целенаправленного сочетания усилий банка и заемщика, налаживания и восстановления эффективного управления появляется сценарий выхода, что позволяет восстановить стоимость проблемного актива, совершить глобальный turn-around, освободить стоимость активов и т. п. В противном случае ситуация приобретает черты неуправляемости, рушится коммуникация между сторонами и актив стремительно теряет потенциал на восстановление. Это может привести к ликвидации бизнеса. Задание консультанта на этом этапе заключается в комплексном анализе потенциала бизнеса (оценка бизнеса и активов), идентификации и разработке методов стимулирования факторов роста, способствовании поисков инвестора, сопровождении реализации механизмов debt to equity swap и cash-sweep, и проведении системных финансовых реструктуризаций;

V – Потеря коммуникации между сторонами конфликта считается этапом максимальной эскалации проблемы и предшествует ликвидации (правовой или организационной) бизнеса, как актива, в котором он существовал до него. На этом этапе стороны преимущественно пытаются реализовать свои односторонние стратегии, которые впоследствии будут описаны. Несмотря на то, что вероятность урегулирования снижается, привлечение внешнего финансового эксперта может способствовать восстановлению диалога между сторонами.

Во время прохождения стадий своего жизненного цикла проблемный актив становится непозволительной роскошью для всех сторон:

Рассмотрим эти негативные проявления более детально. Для банка это проявляется в таких вопросах:

  1. Вопрос доверия. Посмотрим на этимологию понятия «банковский кредит»:

банковский кредит — это операция / контракт между банком и заемщиком, который базируется на принципах взаимного доверия. Поскольку NPL представляет собой актив, по которому нарушен контракт обязательств, то NPL ≠ доверие. Это разрушает ключевой принцип функционирования банков – совершение операций на четко определенных, урегулированных и доверительных условиях. Учитывая высокий уровень взаимосвязанности субъектов банковского рынка, потеря доверия к заемщику одним банком почти сразу же передается и другим участникам рынка.

2. Увеличение прямых расходов, которые связаны с формированием портфеля неработающих кредитов.

Чем ниже качество кредитного портфеля, тем выше требования к покрытию обязательными резервами. Резервы, которые сформированы по кредитам юридических и физических лиц, с 2015 года быс­тро росли и на конец 2018 года их доля в общих активах банковской системы Украи­ны превысила 40%. Значительная часть ликвидности банковской системы оказалась фактически замороженной5.


Сектор: банковский сектор Украины 2015–2019 годов.

Предпосылка: рост доли необслуживаемых кредитов.

Ситуация: дефицит ликвидности отечественного бизнеса и необходимость привлечения банковского финансирования.

Проблема: крупные банки, которые представлены на украинском финансовом рынке, имеют избыточную ликвидность, но из-за низкого уровня доверия к украинскому заемщику в приоритет деятельности поставили не финансирование развития бизнес-среды,
а направление средств в другие направления (в том числе, операции с ДВП).

Эффект: недополученные потенциальные выгоды банков (деньги, не работают) и сдерживающий эффект на развитие бизнес-среды.

  1. Потеря потенциального заемщика в будущем.

    Прямые расходы в следствие необходимости формирования резервов под неработающие кредиты заставляют банки искать механизмы частичной компенсации потерь. Часто это сводится к попыткам перекладывания бремени на работающих клиентов, что проявляется в появлении новых или увеличении существующих комиссий, подорожанию кредитных ресурсов и т. п. В среднесрочной перспективе это несет угрозу потери клиента и способствует нарастанию рецессивных явлений в бизнес-среде.

    4. Отвлечение значительных ресурсов (как финансовых, так и человеческих).

    Проблема большого портфеля неработающих кредитов не решается формированием резервов под него, а порождает необходимость осуществления ежедневных действий, которые направлены на его урегулирование. Это процесс, который нуждается в значительных финансовых расходах и является достаточно трудоемким. Он заставляет банковские организации создавать и удерживать подразделения, которые находятся за приделами профильной деятельности. Сложности усиливаются несовершенным правовым полем в Украине. В частности, согласно неофициальным данным представителей банковского сектора, расходы на сохранение status quo проблемных кредитов (фактически замораживание вопроса на будущее) по большим кредитам может достигнуть эквивалента более 200 –
    500 тыс. долларов США в годовом выражении. А таких кредитов может быть больше, чем один или два.

    5. Несоблюдение ожидаемых доходов вследствие неэффективного управления NPL.

Сектор: банковский сектор Украины 2014–2017 годов.

Предпосылка: финансово-экономический кризис, который привел к ухудшению качества кредитных портфелей банков.

Ситуация: значительное количество банков потребовало урегулирования проблемной задолженности в целях соблюдения нормативных требований регулятора.

Проблема:

а) банками применялся ограниченный перечень механизмов урегулирования долга преимущественно на стадии V жизненного цикла NPL.
б) проблемой урегулирования проблемной задолженности в стадиях II–IV жизненного цикла NPL в банках занимались непрофильные подразделения, нередко имели признаки конфликта интересов.

Эффект: отток клиентов из финансовых учреждений, осуществляющих сверхактивную и агрессивную политику урегулирования проблемной задолженности, а также недополучения банками доходов вследствие неэффективного урегулирования.

Решение: в конце 2018 – начале 2019 регулятором инициирован пересмотр организации процесса управления проблемными активами в банках Украины.

Этот риск приобретает особое значение, когда рост объема необслуживаемых кредитов обусловлен объективными внешними факторами (ухудшение платежеспособности заемщика вследствие экономического кризиса). На рынке существуют примеры, когда банк совершает шаги в одностороннем порядке, которые направлены на быстрое возвращение кредита без учета специфики ситуа­ции, приведшей к нарушению платежной дисциплины (списание остатков по счетам, не проведение платежей, арест счетов и т. п.). Практический опыт функционирования банковского сектора Украины свидетельствует о том, что такие шаги вызывают активное противодействие заемщика с целью защиты бизнеса. Как следствие, происходит прекращение обслуживания долга в полном объеме, изменение операционной компании и т. п.

6. Несоблюдение ожидаемых доходов вследствие мультипликативного эффекта ухудшения качества кредитного портфеля.

Возникновение и нарастание объемов неработающих кредитов в портфеле банка служит сигналом для кредиторов прекратить обслуживание обязательств в этом финансовом учреждении. Это наблюдалось в 2014–2016 годах по ряду больших игроков на банковском рынке Украины, когда после повышения доли необслуживаемых кредитов, доля других должников с рабочими кредитами выборочно прекратила обслуживание долгов в этих учреждениях. Важным элементом предотвращения такой ситуации является привлечение внешнего консультанта, который мог бы обеспечить взвешенность и действенность шагов банка, направленных на урегулирование проблемного портфеля.

7. Риск потери платежеспособности.

Накопление нерешаемых вопросов по проблемным кредитам и, как следствие, потеря возможностей в развитии банковского бизнеса приводит к проблемам. Согласно исследованию VOXUkraine, размер отчислений на резервы под проблемные кредиты является наиболее весомым признаком из тринадцати (важность оценена на уровне 12%) при диагностировании регулятором потенциальных проблем банка и признанием его «здоровым» или «больным»6.

Для клиента наличие проблемной задолженности тоже формирует много рисков:

  1. Разрушение кредитной истории и ограничение доступа на рынки капитала.

    Финансовый мир отличается высоким уровнем коммуникации, как на внутреннем, так и на международном уровнях. Поэтому наличие нерешенных проблем с одним кредитором будет известно другим кредиторам, а информация об этом будет зафиксирована в базах данных Кредитного реестра. Следовательно, компания, которая имеет неурегулированные проблемные кредиты, сталкивается с удвоенной угрозой: (а) ухудшение отношений с кредиторами и прекращение ими взаимоотношений с компанией; (б) отказ потенциальных кредиторов от рассмотрения запросов компании на привлечение нового финансирования – с 1 до 9 января 2019 года все украинские банки обязаны использовать информацию Кредитного реестра для оценки рисков кредитования.

    2. Подорожание денежных ресурсов.

    Наличие портфеля проблемных кредитов может не быть преградой для получения нового финансирования. Это особенно присуще недостаточно развитым финансовым рынкам, к которым относится и украинский рынок. Но даже в Украине привлечение средств с негативным опытом возможно только при условии установленной цены ресурса на уровне, который значительно превышает цену на рынке, или же принятием дополнительных обязательств, существенно ограничивающих бизнес-пространство компании.

    3. Осложнения (а иногда даже и потеря) операционного контроля над биз­несом.

    Осуществляемые кредиторами действия по одностороннему урегулированию NPL могут заключаться в реализации права на взыскание активов бизнеса и / или корпоративных прав или ограничения деятельности компании путем ареста счетов и т. п. Вследствие этого, деятельность бизнеса ограничивается, и компания несет потери.

    4. Дополнительные расходы.

    Чтобы не допустить остановку бизнеса и сохранить потенциальную прибыль, бизнес с неурегулированными проблемными кредитами сталкивается с необходимостью поддержания «боевых действий» с кредиторами. В условиях правовой системы, которая является недостаточно зрелой, появляется потребность в значительных финансовых и человеческих ресурсах. Такое противостояние не является взаимовыгодным сценарием.

    Опыт функционирования финансовых рынков указывает на существование двух глобальных направлений политики по урегулированию NPL: (№1) инструментарий, ориентированный на банки; (№2) инструментарий, ориентированный на заемщика.

    Первый представляет собой комплексную деятельность банков в таких направлениях7:

Важным моментом эффективной работы банков в этом направлении является обеспечение государственными организациями благоприятного режима для участников рынка, осуществление макропруденциального регулирования, взвешенные надзорные и рекомендационные действия, прямые интервенции и т. п.

Инструментарий заемщика (№2) можно распределить на два основные подкласса:

  • Комплекс односторонних действий, направленный на сохранение собственного бизнеса, путем выхода и договорных отношений с банком-кредитором (то есть углубление кризиса доверия). Для этого используются механизмы фиктивного и / или контролируемого банкротства, судебные противостояния, замена операционной компании и т. п. Опыт судебно-претензионной работы по линии банк-заемщик в Украине последние годы показывает, что подобный путь в долгосрочной перспективе является тупиковым. В краткосрочном периоде использование этого механизма дает временный позитивный эффект, но сохранение действий этих механизмов требует постоянных финансовых инъекций от бизнеса – происходит отвлекание финансовых ресурсов из профильной деятельности, что в будущем приведет к стратегическим потерям компании (ситуации «Победа в бою, но поражение в войне»).
  • С другой стороны находится гарвардская стратегия «win-win», которая заключается в налаживании коммуникации с кредиторами, восстановлении взаимодоверия и выработке взаимовыгодного механизма урегулирования проблемной задолженности. Ключевым элементом такой модели является определение и согласование принятого для обеих сторон уровня NPV денежного потока в погашении задолженности. Инструментами воплощения в жизнь этого механизма являются:
  1. Реорганизация заемного капитала компании путем проведения финансовой реструктуризации.
  2. Использование свободных / избыточных денежных потоков для погашения кредитной задолженности, а не для их направления на выплату акционерам, то есть инструмент cash-sweep.
  3. Конвертация ссудного капитала в акционерный капитал – debt to equity swap.
  4. Добровольная продажа залогового имущества (по соглашению сторон).
  5. Отступление / продажа долга третьим лицам.

Все приведенные инструменты имеют разную эффективность, поэтому сравним их более детально.

Финансовая долговая реструктуризация характеризуется длительным периодом реализации, но предусматривает получение регулярного фиксированного денежного потока в погашении кредитной задолженности.

Преимущества (+) и недостатки (-):

(+) стабильный денежный поток в погашение кредита с учетом прогнозированных потребностей бизнеса.

(-) установленный график является фиксированным и в периоды ухудшения рыночной конъюнктуры может нуждаться в пересмотре.

При использовании инструмента cash-sweep погашение кредитной задолженности является плавающей величиной. Он характеризуется длительным периодом реализации, но, в отличии от предыдущего инструмента, пределы потенциального потока в погашении не ограничиваются ни верхним, ни нижним пределом.

Размер погашения может быть больше, чем фиксированный график, а также может уменьшаться к нулевым суммам.

(+) плавающий график погашения выступает амортизирующим механизмом для бизнеса на случай изменений рыночной конъюнктуры.

(-) в случае неэффективного операционного управления бизнесом выплаты не совершаются, что сигнализирует о необходимости оздоровления бизнеса.

Конвертация ссудного капитала в акционерный применяется в ситуациях, когда, несмотря на наличие проблемного долга, активы предприятия значительны.

Потенциальный уровень погашения задолженности по кредиту является высоким, но может реализовываться дольше, чем предыдущий.

(+) сохранение бизнеса и высокий ожидаемый уровень денежного потока.

(+/-) данный инструмент является эффективным только в случае, когда он выступает элементом операционной реструктуризации бизнеса.

(-) большой временной лаг.

Добровольная продажа залоговых активов (по соглашению сторон) является одним из наиболее быстрых инструментов получения денежного потока в погашение задолженности, но прогнозированный денежный поток по нему ниже, чем вышеупомянутые.

(+) один из наиболее быстрых инструментов получения денежного потока в погашение NPL.

(+) инструмент, который обеспечивает самый высокий уровень денежного потока от реализации залогового имущества.

(-) банк теряет возможность получения поступлений от будущего бизнес-потока компании.

Продажа / уступка права требования по проблемным кредитным обязательствам имеет разный уровень возмещения в зависимости от того, как происходит процесс: по соглашению сторон или в одностороннем, инициированном банком, порядке. Инструмент может иметь короткий горизонт реализации.

(+) предусматривает наименьший объем сопроводительной работы.

(+) анализ опыта работы украинских банков с проблемной задолженностью показывает, что это направление генерирует больший объем погашений кредитной задолженности в сравнении с принудительным взысканием.

(+/-) быстрый механизм погашения задолженности, но при его использовании существенно снижается уровень денежного потока в сравнении с инструментами реструктуризации.

(-) потенциальные риски для бизнеса заключаются в неопределенности взаимоотношений с новым кредитором.

Наиболее эффективным инструментом урегулирования проблемной задолженности как для кредитора, так и для заемщика принято считать финансовую реструктуризацию. Этот инструмент сохраняет и обновляет стоимость кредита как актива. FSI (Financial Stability Institute), изучая проблемные кредиты и методы их урегулирования, отмечает особую важность финансовой реструктуризации как инструмента, который сфокусирован на заемщике и его бизнесе. На этапах II–IV жизненного цикла NPL, этот инструмент является более действенным.

Существует еще два механизма урегулирования проблемной задолженности: полное списание проблемной задолженности и принудительное обращение взыскания залогового имущества с последующей его реализацией. Первый свидетельствует о неэффективном управлении проблемным портфелем со стороны банка. Второй инструмент является иллюстрацией того, как базируя свои действия на модели «win-lose» кредитор во многих случаях оказывается в ситуации «lose-lose»:

Принудительное взыскание в условиях несовершенной правовой системы имеет высокий уровень неопределенности, как с точки зрения сроков реализации такой стратегии, так и с точки зрения ее финансовых результатов – достигнутый результат не покрывает расходов обеих сторон. Он значительно ниже уровня, который можно достичь при использовании альтернативных инструментов. Это можно увидеть на примере сравнения урегулирования двух похожих кейсов в коммерческом банке.

Кейс №1:

Сектор: Сеть супермаркетов 1.

Долг: эквивалент 14 млн долларов.

Твердое обеспечение: эквивалент 2 млн долларов.

Предпосылка: ухудшение бизнес-среды (кризис 2013–2014 годов), проблемы с логистикой, сужение маржи.

Проблема: кризис ликвидности и невозможность обслуживания долга.

Запрос: запрос на реструктуризацию.

Решение: ориентация банка на механизм финансовой реструктуризации с последующим поиском инвестора.

Результат: реструктуризация и последующая продажа бизнеса вовлеченным инвесторам.

Полученный банком денежный поток составил 80% от размера задолженности по кредиту.

Кейс №2:

Сектор: Сеть супермаркетов 2.

Долг: эквивалент 42 млн долларов.

Твердое обеспечение: эквивалент 7 млн долларов.

Предпосылка: ухудшение бизнес-среды (кризис 2013–2014 годов), валютный риск, недостаточный уровень анализа.

Проблема: кризис ликвидности и невозможность погасить основной долг.

Запрос: запрос на реструктуризацию – временно оставить только оплату процентов.

Решение: банк ориентируется на осуществление технических (краткосрочных) реструктуризаций и впоследствии начаты суды и принудительные обращения на взыскания.

Результат: потеря коммуникации по линии банк-клиент, прекращение обслуживания процентов, судебные споры, перевод деятельности на другую операционную компанию и в конце концов уступка банком права требования по кредитному договору третьей стороне. Полученный банком денежный поток составил 23% от размера задолженности по кредиту.

Операционная эффективность

Главная цель корпоративного управления компанией заключается в формировании и налаживании такого режима работы всех структур (юридической, акционерной, имущественной, операционной, финансовой и других), который позволит сделать ее прибыльной и достичь поставленных владельцами целей. Хотя текущие задания могут иметь разную форму (уровень прибыли, долю рынка, объем натурального производства, социальный эффект и т.п.), долгосрочная цель сводится к возрастанию стоимости бизнеса.

Плохой кредитный портфель является генератором прямых убытков компании здесь и сегодня, а значит, потерянными возможностями роста уже завтра. Механизмы финансовой реструктуризации выступают, как «emergency services» – пожарные, которые призваны решить проблему долгового финансирования. Политика управления ссудным капиталом обеспечивает достаточный уровень финансовых ресурсов бизнеса как на этапе роста или стабильной деятельности, так и на этапе нарушения стабильности. Однако процесс долгосрочного роста бизнеса является многовекторным понятием и его сужение только к политике управления проблемным кредитным портфелем или ссудным капиталом будет большой ошибкой менеджмента компании и ее учредителей.

Есть еще одна сторона любого бизнеса – эффективность внутренних организационных структур, которая обеспечивает рост бизнеса в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры. С другой стороны, даже в условиях кризисных потрясений и ухудшения бизнес-среды, операционная эффективность позволяет отыскать внутренние и внешние возможности для восстановления восходящего тренда развития компании и преобразования сложностей в способ получения преимуществ над основными конкурентами:

В широком понимании операционная реструктуризация представляет собой выявление потенциала с повышением эффективности работы, как отдельных составляющих компании, так и бизнеса в целом, и разработку действенного инструментария для реализации этого потенциала. Ее целью есть увеличение стоимости бизнеса. Это особенно актуально для Украины, ведь отечественный рынок становится все больше интегрированным в мировое экономическое пространство и глобализационные процессы, поэтому, чтобы оставаться конкурентным, украинскому бизнесу необходимо быть эффективным. И в первую очередь эффективным в операционном плане. Именно неэффективность организационных структур может быть причиной плохого кредитного портфеля и основным фактором, который сдерживает успешность финансовой реструктуризации и толкает бизнес на стадию ликвидации или его полной потери.

Вопрос операционной реструктуризации всегда должен стоять на повестке дня компании. Это позволит реализовать такие потребности:

– Формирование и поддержка высокого уровня конкурентоспособности.

– Своевременность и достаточный уровень обеспеченности финансовыми ресурсами, которые делают возможным реализацию стратегии развития.

– Повышение капитализации бизнеса.

– Систематическое и упорядоченное расширение бизнеса (договора M&A, разделение или выделение бизнеса).

Насущность той или иной потребности определяется действием различных причин, которые имеют как внешнюю, так и внутреннею природу (Табл. 3).

Понимание потребностей развития бизнеса позволяет четко идентифицировать направления улучшения операционной эффективности компании. Среди множественного числа этих направлений высокий уровень актуальности в Украине имеют:

I. Повышение ликвидности;

II. Повышение продуктивности;

III.  Повышение маржинальности / максимизация денежных потоков;

IV. Обеспечение эффективности бизнеса, идентификация и управление факторами сдерживания, использование возможностей.

I. Повышение ликвидности

Одним из основных объектов инвестиций владельцев и кредиторов является рабочий капитал.

Рабочий капитал – это чистые крат­косрочные активы за исключением крат­косрочных обязательств компании или часть капитала, которая доступна для обеспечения ежедневных операционных потребностей.

Повышение эффективности рабочего капитала и его составляющих является одним их ключевых факторов операционной эффективности и успеха компании, а иногда и жизненно необходимым шагом для обеспечения бесперебойной деятельности компании.

Несмотря на то, что предприятия могут позволить себе не акцентировать свое внимание на качественной работе по управлению рабочим капиталом (особенно во времена прибыльной деятельности и доступности финансовых ресурсов), оптимизация элементов и налаживание контролируемого управления рабочим капиталом является одним из дополнительных путей для создания добавочной стоимости для компании и ее акционеров.

Рост эффективности управления рабочим капиталом дает возможность высвободить дополнительные расходы на погашение долга, выплату дивидендов, финансирование новых направлений и трансформацию бизнеса в ответ на изменения конкурентной среды. За счет оптимизации рабочего капитала можно улучшить ликвидность компании, ликвидировать «узкие места», которые мешают росту компании и уменьшить уровень расходов. В кризисные периоды повышение эффективности использования рабочего капитала может стать решающим фактором для выживания компании.

Повышение эффективности рабочего капитала является сложной задачей. Она включает анализ как самих компонентов рабочего капитала, так и бизнес-процессов компании. Процессы можно разделить на три общие категории: закупка, реализация и управление запасами. При оптимизации много внимания может уделяться одной из категорий в зависимости от индустрии и специфики бизнес-модели компании – для некоторых компаний более критическим является управление запасами, а для другой – дебиторская задолженность.

Во время работы с поставщиками и управления закупкой, общей целью является увеличение срока наступления оплаты за отгруженный товар или оказанную услугу.

Рассмотрим примеры проблем, которые могут возникать при работе компании на этапах закупки, реализации и хранения, а также потенциальные направления повышения эффективности бизнеса в этих сферах.

Анализ показателей оборачиваемости и бенчмаркинг с другими игроками на рынке является одной из отправных точек во время определения стратегических целей и поиска возможностей для улучшения операционной эффективности. Проиллюстрируем это на примере сравнения показателей компании-дистрибьютора запасных частей и средних показателей конкурентов в этом сегменте рынка. Для этого сегмента характерно наличие больших запасов, а часть продаж реализуется с отсрочкой. Сравнивая показатели компании с соответствующими значениями, которые присущи этой индустрии, наибольшее отклонение наблюдается в оборачиваемости запасов – 56 дней. Правильным решением для менеджмента будет повышение внимания к управлению запасами компании и поиска путей повышения эффективности. Оптимизация запасов может включать такие комплексные мероприятия, как оптимизация логистики и уточнение минимально необходимого ассортимента товаров. Эти действия приведут не только к высвобождению средств с оборачиваемого капитала, а и к минимизации расходов на сохранение, доставку и снижение расходов ресурсов на администрирование.

Другим элементом оптимизации является создание системы эффективного контроля и детализированной отчетности. Надлежащий мониторинг показателей эффективности, контроль их соблюдения, а также анализ отклонений обеспечивает долгосрочный эффект от внедренных изменений и улучшений.

Проанализируем пример одной из компаний в металлургическом секторе, которая столкнулась с необходимостью повышения ликвидности. Для этих целей компания проанализировала механизм управления рабочим капиталом и эффективность оборотного капитала, создала карту цепочки создания стоимости и разработала систему оценки показателей эффективности для контроля использования рабочего капитала.

На первом этапе был проведен анализ основных элементов рабочего капитала и бенчмарк-анализ с компаниями-аналогами. Во время сопоставления было обнаружено, что наибольший потенциал увеличения эффективности рабочего капитала находится в части управления дебиторской и кредиторской задолженностью в то время, как показатели эффективности управления запасами были одними из наиболее высоких в индустрии.

В рамках анализа управления дебиторской задолженностью обнаружено, что компания имеет большой объем продаж в кредит из-за проведения стратегии максимизации продаж. В то же время организация имела проблемы со своевременной отгрузкой продукции и ее качеством, отсутствием налаженной системы контроля погашения дебиторской задолженности, что приводило к возрастанию дебиторской задолженности и ухудшению ее качества.

Компании было предложено интегрировать механизм учета дат реализации и поступления денежных средств для улучшения контроля за дебиторской задолженностью и мониторинга своевременного погашения. Для менеджеров по продажам была применена периодическая система оценки показателей эффективности с целью повышения мотивации, а также система оценки показателей эффективности в части контроля своевременности и качества выполнения заказов. В результате было достигнуто сокращение объемов дебиторской задолженности на 8% и улучшен механизм контроля и управления дебиторской задолженностью.

Во время анализа кредиторской задолженности было обнаружено, что оплаты по контрактам совершались раньше наступления сроков, что привело к преждевременному оттоку денежных средств. Обнаружен потенциал к пересмотру и увеличению сроков оплаты по контрактам. Термин оплаты рассчитывался не от наиболее позднего действия (например, даты выставления счета, а не получения). Также отсутствовали стратегия взаимодействия с поставщиком, единый подход при закупке сырья и товаров разными предприятиями группы. Это приводило к неэффективным закупкам и накоплению лишних товарных отходов.

Для улучшения управления КЗ компании было предложено исключить возможность проведения оплаты по контрактам раньше контрактных сроков, максимизировать эффективный период отсрочки во время пересмотра договоров с поставщиками и усовершенствовать тендерный процесс для усиления контроля, при условии оплаты по новым контрактам, а также максимизировать централизацию закупок. В результате был найден потенциал для увеличения кредиторской задолженности на 42% и сокращения финансовых расходов на 22% за счет погашения финансового долга освобожденным капиталом.

Применение системного подхода к анализу рабочего капитала конкретной компании позволило идентифицировать проблемные позиции, сформировать дорожную карту действий для устранения этих узких мест и осуществить изменения в политике управления капиталом компании, что позитивно повлияло на показатели ликвидности бизнеса.

II. Повышение продуктивности

Повышение продуктивности работы компании невозможно без создания рациональной системы структурных подразделений, эффективной системы управления и распределения работы между этими подразделениями. Система должна основываться на принципах максимизации эффективности управления, а также отвечать, как внутренним потребностям, целям и миссии бизнеса, так и требованиям бизнес-среды. При этом организационная структура должна быть динамичной. Оптимизация управления компанией, которая базируется на эффективном взаимодействии структурных подразделений, повышает продуктивность работы и прибыльность бизнеса.

Проблемой современных компаний независимо от размера или сферы деятельности является размытость в определении и распределении функциональных обязательств их структурных подразделений. Для стороннего наблюдателя эта организационная структура выглядит так:

Ее можно охарактеризовать безус­пешной попыткой отыскать и систематизировать связи. В конце концов следует вывод, что такая «система» не способна достичь поставленных целей и обеспечить рост стоимости бизнеса.

Существует много признаков, которые свидетельствуют о несовершенстве и неэффективности организационной структуры. Среди таких признаков:

  • Организационная структура компании сформирована вокруг людей в организации, а не вокруг функциональных решений. Это нарушает принцип из отрасли архитектуры, который приписывают выдающемуся американскому архитектору Луису Салливану, – «форма определяется функцией». Соблюдение этого принципа актуально и для «архитектуры бизнеса». Структура компании должна иметь дизайн, который будет поддерживать ее функциональность и бизнес-стратегию. Компанию, как структуру, формируют следующие три вещи:

a) функции, которые выполняются бизнес-подразделениями компании (например, продажи, работа с клиентами, маркетинг, работа с персоналом, R&D, пиар-менеджмент и т. п.);

b) местонахождение каждой функции в общей организационной структуре и ее взаимодействие с другими функциями;

c) компетенция функции, которая представляет собой способность принимать решения и реализовывать их.

  • Подбор или замена персонала не приводит к качественному улучшению продуктивности компании – отсутствует реакция бизнеса на количество и качество изменений в ее организационной структуре (введение компанией новых должностей и формирование новых подразделений).
  • Инерционность систем управления – отсутствие изменений в организационных структурах во время изменения стратегии развития компании. Когда компания достигает определенного этапа развития или промежуточного исполнения поставленных целей / заданий, возникает потребность в переоценке и реструктуризации ее организационной структуры. Ошибкой бизнеса при создании новой стратегии или переходе на новый уровень развития будет попытка встроить действенную организационною структуру в новую без модернизации и ревизии на соответствие новым условиям.
  • Несогласованность обязательств, полномочий и иерархии разных элементов организационной системы. Иллюстрацией этого служит ситуация, когда эффективность с точки зрения достижения целей ставится в подчинение эффективности с точки зрения расходов и результативности (Effectiveness vs Efficiency). Рассмотрим это на примере организационной структуры, при формировании которой допущены типичные ошибки:

В предложенном для анализа примере организационной структуры краткосрочным функциям подчиняются долгосрочные – реализация и маркетинг хоть в общем и ориентированы на повышение эффективности деятельности компании, исполняют несколько другие функции: продажи больше фокусируются на краткосрочной перспективе, в то время как маркетинг – на долгосрочной. Если маркетинг будет подотчетен отделу реализации, то он преобразуется в функцию поддержки продаж, а не функцию долгосрочного развития и стратегии. Это приведет к снижению маркетинговой эффективности компании.

Техническая поддержка и операционный отдел являются примерами элементов организационной структуры бизнеса, функция которых направлена на достижение эффективности с точки зрения расходов и экономии (efficiency). Поэтому подчинение им подразделений, которые направлены на эффективность с точки зрения достижения целей (отдел исследований и разработок, бухгалтерия) выглядит ошибочным – развитие и инновации сдерживаются краткосрочным фокусом и приоритетами.

Такая структура не позволяет провести границы полномочий, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов и точно определить зоны ответственности каждого подразделения – наблюдается низкий уровень или вообще полное отсутствие ответственности в своем направлении работы.

  • Трудности с делегированием и распределением задач и функций. Решения, которые должны были приниматься на более низких уровнях управления, переходят на более высокие уровни принятия решений. Как следствие – количество заданий и обязательств генерального директора увеличивается до значительного объема, что лишает его возможности уделять достаточно внимания вопросам стратегического развития бизнеса. Другим проявлением этих сложностей является ситуация, когда несколько структурных единиц берут на себя исполнение одних и тех же функций, что существенно понижает продуктивность работы всей компании. Такая ситуация приводит к конфликту интересов в разных структурных подразделениях одной компании.

Неоптимальная организационная структура усложняет деятельность компании – происходит снижение продуктивности. Это проявляется в таких факторах:

  – Снижение скорости принятия решений.

  – Увеличение времени выхода на рынок с новым продуктом и реакции на изменение рыночной конъюнктуры.

  – Дополнительные расходы финансовых и человеческих ресурсов.

Процесс принятия решений в таких структурах, как правило, сложный и неэффективный, с точки зрения затрат времени и человеческих ресурсов.

Для сохранения эффективности бизнеса необходимо спроектировать и внедрить новую организационную структуру. Это сложно, поскольку существующая структура несет сдерживающий потенциал – сформированные межличностные отношения, ожидания персонала, устоявшиеся роли и т. п. Это создает системную проблему, которая часто не позволяет оторваться от прошлого и увидеть то, каким должен быть бизнес в будущем. Успех реформирования организационной структуры зависит от способности инициатора выйти за пределы этого процесса и посмотреть на общую картину со стороны. Именно по этой причине большинство успешных внутренних трансформаций сопровождается привлечением внешних экспертов, действия которых направлены на преодоление и снижение внутреннего сопротивления изменениям со стороны старой системы. Преимущества привлечения внешнего эксперта:

a) отсутствие конфликта интересов – эксперт не является частью действенной структуры;

b) иногда компании тяжело обеспечить высокий уровень квалификации специалистов, достаточный для решения систематических проблем и проведения комплексных мероприятий;

c) возможность оперативного привлечения специалистов разного профиля и квалификации (финансового, налогового, правового и т. п.) в случае идентификации проблем в смежных направлениях.

Проблематика соответствия организационной структуры компании внутренним целям и внешней бизнес-среде является классическим примером бюрократических барьеров на уровне компании. Важно понять, что проблемные зоны в организационных структурах могут появляться в ходе эволюционного или революционного экспансивного развития бизнеса. От своевременности идентификации этих проблемных зон, их причин, разработки и имплементации механизмов улучшения операционных структур зависит будущее компании.

III. Повышение маржинальности / максимизация денежных потоков

Следующее направление повышения эффективности – увеличение маржинальности и денежных потоков. Повышение маржинального дохода – один из основных приоритетов любого бизнеса, который представляет собой разницу между доходами и расходами. Факторами, которые определяют маржинальный доход, выступают эффективность системы управления капиталом и действенность организационной структуры компании. Но действуют и другие факторы: уровень экономического состояния потребителя продукции или услуг компании, рыночная ситуация и уровень технологического процесса в компании и т. п. Даже построение эффективной системы управления бизнесом и капиталом не является достаточным для гарантированного роста бизнеса.

Важными инструментами управления доходностью бизнеса является регулирование цены реализации и изменения физических объемов реализации. Хотя наиболее оптимальным является комплексное применение этих инструментов, рыночная среда определяет, какому из них будет уделяться больше всего внимания. Например, чем больше рынок соответствует модели совершенной конкуренции, тем меньше компании могут влиять на объемы дохода путем изменения цены – компания является ценообразователем и объем общего дохода зависит только от изменения объемов реализации:

Общий доход (TR) = Цена (Р) х Объем (Q)

На графике отображен процесс поиска оптимального объема производства в условиях совершенной конкуренции.

Реализация в объемах от 0 до Q2 убыточная для компании, поскольку масштаб реализации не позволяет перекрыть расходы.

Компания получает прибыль поддержкой реализации в диапазоне Q2-Q4. Хотя при этом максимальный долгосрочный эффект достигается в точке Q3, компания в краткосрочном периоде может работать с другими объемами реализации в зависимости от рыночной конъюнктуры и уровня цен. Для нахождения оптимального объема реализации в таких условиях используется метод сопоставления дохода, который создается дополнительной единицей реализации (предельный доход – MR) с приростом расходов производства, которые вызваны ее выпуском (предельные расходы – MC). На приведенном графике точка, которая максимизирует доходность при действующих ценах, достигается при объеме реализации Q2. В условиях совершенной конкуренции показатель предельного дохода равен цене единицы продукции (MR = P).

Однако рынки несовершенны и каж­дая компания является ценообразователем. На таком рынке процесс поиска оптимальной цены реализации сложнее, поскольку компании необходимо выбирать, какой параметр изменять (цену или объемы) для максимизации доходности.

Но поиск точки равновесия предельного дохода и предельных расходов компании, как точки максимизации прибыли, сохраняют свою актуальность. На графике проиллюстрирован пример такого поиска. Объем Q1P1 не максимизирует доходность, поскольку предельные доходы существенно превышают предельные расходы, что указывает на потенциал повышения цены без наращивания объемов – точка Q1P2. Такая цена не является максимизирующей, поскольку ограничивает возможности компании в налаживании объемов реализации. В конце концов компания приходит к точке равновесия с новой оптимальной ценой и эффективными объемами реализации.

Руководитель одной из крупнейших компаний мира (Berkshire Hathaway) и всемирно известный финансист Уоррен Баффет еще в 2011 году заявил, что способность компании управлять ценой своей продукции является самым важным индикатором стоимости и успешности бизнеса8.

Существует три основных подхода к ценообразованию:

  • Ценообразование по расходам. Основа такого подхода – конкретные данные бухгалтерского учета и качественное донесение информации подразделению ценообразования. В пределах этого метода цена реализации должна обеспечить компенсацию понесенных расходов и инвестиций в бизнес. Его удобство заключается в относительной простоте и понятности для менедж­мента. Главным недостатком такого подхода является то, что он опирается на «внутреннюю кухню» компании и не включает вопросы спроса и конкурентной среды.
  • Конкурентное ценообразование, которое предусматривает устанавливание цен реализации на основе анализа конкурентной среды. В этом содержится его сильная и слабая стороны одновременно. Позитив заключается в том, что компания детально анализирует бизнес-среду и четко понимает свое место в ней. Недостаток – конкурентное ценообразование игнорирует уровень спроса и способствует ведению ценовых войн.
  • Ценообразование на основе спроса. Используя этот подход оценивается ценность продукта для потребителя. Главное преимущество такого подхода – идентификация и понимание потребителей продукции компании, что позволит бизнесу работать на опережение в случае изменения предпочтений, появления новых продуктовых ниш и т. п. Сложность данного метода заключается в значительных расходах ресурсов на поддержание маркетинговой базы данных компании в актуальном состоянии.

Эти механизмы ценообразования наиболее эффективно проявляют себя при комплексном использовании.

Важным элементом ценообразования, который требует контроля и мониторинга со стороны владельцев бизнеса, является способность компании реализовать товары по такой цене, которая была сформирована с использованием вышеописанных подходов. Это опять фокусирует внимание на эффективности внутренних процессов в компании. Непоследовательная система скидок, слабая переговорная позиция с основными покупателями, низкий или неравномерный уровень квалифицированности дистрибутивного подразделения или ошибки учета могут привести к тому, что реальная цена реализации будет ниже установленной цены, установленной подразделением по ценоообразованию. Для предотвращения такой ситуации, важно использовать новейшие информационные технологий, которые обеспечивают контроль дистрибуции и синхронизацию работы разных подразделений компании.

IV. Обеспечение эффективности бизнеса, идентификация и управление факторами сдерживания, использования возможностей

На жизненном пути бизнес постоянно достигает локальных точек бифуркации, во время которых менеджменту и владельцам компании необходимо принимать решения относительно дальнейшего направления движения. Принятие такого решения не является возможным без оценки соотношения результатов компании и объема ресурсов, которые тратятся на их достижение. Базируясь на таком соотношении, менеджмент компании повышает вероятность выбора наиболее оптимального и эффективного в средне- или долгосрочной перспективе пути развития бизнеса. Анализ может быть сфокусирован как на оценке эффективности собственного бизнеса, так и на потенциальных активах.

Правильным подходом к оценке эффективности бизнеса является проведение аналитических и оперативных мероприятий, направленных на изучение объекта и определение его стоимости или стоимости составляющих – то есть проведение расширенных или выборочных процедур Due Diligence (обеспечение надлежащей добросовестности) и Valuation (оценка).

Эффективность компании или ее подразделений оценивается с помощью разных критериев, выбор которых зависит от поставленных целей. Например, для оценки эффективности могут быть использованы такие метрики:

  –  показатели рыночной силы (доля рынка, ширина ассортимента продукции, узнаваемость торговой марки и т. п.);

  –  конкурентоспособность через сравнение с компаниями-конкурентами;

  –  уровень достижения плановых показателей;

  –  период выхода на самоокупаемость;

  –  показатели деловой активности (коэффициент оборачиваемости и коэффициент продуктивности);

  –  показатели ликвидности;

  –  показатели финансовой устойчивости;

  –  показатели рентабельности;

  –  кредитные метрики;

  –  временные критерии (расход времени на согласование решение и т. п.);

  –  параметры эффективности бизнес-процесса (уровень автоматизации процессов, уровень загруженности мощностей и персонала);

  –  уровень эффективности менеджмента (процент невыполненных решений, расход времени на реализацию решений и т. п.);

  –  структура персонала (по квалификационным, возрастным и другим параметрам).

Глобальная цель проведения оценки эффективности бизнеса – это определение потенциала роста и идентификация факторов, осуществляющих сдерживающий эффект на развития бизнеса. Это определение конкурентоспособности пред­приятия и оценка степени компетенции и эффективности руководящего состава компании. Результатом проведения, указанного выше комплекса мероприятий, является триада фундаментальных выводов, которые, собственно, и дают ответ на вопрос, куда дальше двигаться компании:

  –  Текущее состояние бизнеса (настоящее).

  –  Сдерживающие факторы (прошлое и настоящее).

  –  Нереализованный потенциал и возможности (будущее).

Для бизнеса не менее сложным вызовом является использование полученных знаний после оценки эффективности. Понимая проблемные зоны, важно быстро и эффективно воспользоваться этими знаниями. Например, после идентификации неэффективных или убыточных бизнес-
единиц, стратегия дальнейшего развития компании должна включать четкий план работы в этом направлении– продажа или реорганизация этих активов, передача определенных функций на аутсорсинг и т. п.

Осуществление операционной реструктуризации не является дискретным процессом. Это комплексный процесс, который требует понимания, иногда абсолютно разных сфер (технологических, юридических, финансовых, управленческих и т. п.). Например, с технической точки зрения, проведение внутреннего Due Diligence и оценки компании может быть реализовано силами самой компании, но качество результата, а, значит, и будущие перспективы бизнеса, зависят от квалифицированного уровня исполнителей. В постоянном штате компании, как правило, отсутствуют специалисты, которые могут покрыть весь спектр вопросов, и поэтому бизнес отдает предпочтение привлечению внешнего консультанта для проведения Due Diligence и оценки компании. Привлекая консультанта, компании желательно руководствоваться следующими требованиями к нему:

  –  наличие многолетнего опыта в соответствующей сфере деятельности;

  –  высокий уровень репутации на рынке;

  –  наличие высококвалифицированных специалистов в различных направлениях, в том числе, которые могут на практике воплотить рекомендации по результатам проведенной оценки бизнеса – CRO, специалисты по M & A сделкам, специалисты по аутсорсингу, специалисты по обучению персонала.

В развитых странах сложилась самодостаточная индустрия по предоставлению услуг по проведению операционной реструктуризации – высококвалифицированные подразделения специалистов по этому направлению имеют наибольшие консультационные компании мира. Их услуги пользуются большим спросом как среди компаний, являющихся международными лидерами в своих сегментах, так и среди представителей региональных рынков.

Необходимость привлечения внешнего консультанта для целей операционной реструктуризации усиливается существованием потенциального конфликта интересов в текущем руководстве бизнеса во время ее воплощения. Несмотря на то, что украинский бизнес пока находится на стадии осознания дополнительной ценности в привлечении внешнего консультанта, ведущие компании Украины активно сотрудничают с квалифицированными специалистами по вопросам операционной реструктуризации.

Успешность действий по улучшению операционной эффективности имеет четкий показатель: в краткосрочном периоде это увеличение прибыльности бизнеса, а в долгосрочном – достижение бизнесом стадии роста или возвращения его туда.

Ниже приведены несколько примеров, иллюстрирующих вопрос операционной реструктуризации:

Пример 1:

Сектор: производство автономных источников питания.

Ситуация: рост количества административного персонала и архаичная система управления производственным процессом.

Проблема: падение прибыльности бизнеса вследствие существенного роста административных расходов и потеря рыночной доли вследствие низкой гибкости производства.

Потребность: ревизия системы административного управления, сокращение административного персонала.

Результат: отказ менеджмента от проведения мероприятий операционной реструктуризации внешним консультантом и попытки ее проведения собственными силами.

Следствие: дальнейшее ухудшение финансового положения компании, возникновение проблемной кредитной задолженности, банкротство.

Пример 2:

Сектор: ведущий производитель трубной продукции.

Ситуация: трудности с обслуживанием кредитного портфеля при сохранении доли рынка и объемов реализации.

Проблема: недостаточность свободного денежного потока, низкое качество представленной банку информации о финансовых и производственных показателях, сложности с мониторингом кредитных ковенант.

Эффект: по требованию кредиторов была осуществлена углубленная ревизия работы внутренних систем компании в части учетной политики, системы ценообразования, управления складом и т. д.

Результат: обнаружены системные проблемы, которые обусловили искажение информации
о действительной эффективности бизнеса:

I. отсутствие подразделения по консолидации отчетности различного уровня;
II. применение некорректных методов учета и оценки товарно-материальных запасов;
III. несовершенная система ценообразования в части учета данных себестоимости;
IV. несогласованность учетных политик разных уровней.

Следствие: привлечение внешнего консультанта с целью проведения комплексной организационной и финансовой реструктуризации

О КОМПАНИИ EY

Специалисты EY помогают собственникам и кредиторам проблемных компаний найти взаимопонимание и наладить взаимодействие на справедливых условиях с тем, чтобы стабилизировать бизнес, повысить его финансовую устойчивость, улучшить управляемость и, в конечном итоге, получить для обеих сторон максимально возможные выгоды в сложившихся обстоятельствах. При этом мы оказываем консультационную поддержку как компаниям-должникам, так и их кредиторам. Некоторые из наших услуг, такие как содействие в краткосрочном прогнозировании и высвобождении денежных средств или помощь в управлении оборотным капиталом, могут быть полезны не только проблемным, но и устойчивым компаниям, которые не столкнулись с серьезными финансовыми сложностями, однако ведут планомерную работу по повышению эффективности своей деятельности и максимизации денежных потоков.

EY является международным лидером в области аудита, налогообложения, сопровождения сделок и консультирования по вопросам ведения бизнеса. Наши знания и качество услуг помогают укреплять доверие общественности к рынкам капитала и экономике в разных странах мира. Мы формируем команду выдающихся лидеров, под руководством которых наш коллектив всегда выполняет взятые на себя обязательства. Тем самым мы вносим значимый вклад в улучшение деловой среды на благо наших сотрудников, клиентов и общества в целом.

Название EY относится к глобальной организации и может относиться к одной или нескольким компаниям, входящим в состав Ernst & Young Global Limited, каждая из которых является отдельным юридическим лицом. Ernst & Young Global Limited − юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Великобритании, − является компанией, ограниченной гарантиями ее участников, и не оказывает услуг клиентам.

Более подробная информация представлена на нашем сайте: ey.com.

 

Наши контакты:

Валерий Поврезнюк
Директор, руководитель направления консультационных услуг по реструктуризации задолженности, EY в Украине.
valeriy.povreznyuk@ua.ey.com
Тел.: +380 44 490 3021

 

1 Данные: S&P Capital IQ, Анализ: EY

2 Данные: World Development Indicators, World Bank Group. Анализ: EY

3  https://bank.gov.ua/control/uk/publish/article?art_id=12955025

4 Постановление Правления НБУ от 30.06.2016 года №351 «Про затвердження Положення про визначення банками України розміру кредитного ризику за активними банківськими операціями».

5 https://bank.gov.ua/statistic

6   https://voxukraine.org/longreads/ml-banking/index-ua.html

7 EY, by Oleksii Grinchenko: An overview of Ukrainian NPL market. Key obstacle and players. 31 may 2017

8 https://www.bloomberg.com/news/articles/2011-02-18/buffett-says-pricing-power-more-important-than-good-management

Загрузить PDF-версию статьи

icon
165