Главная / Новости / Тренды и аналитика / Как меняется управление в XXI веке?

Как меняется управление в XXI веке?

Как меняется управление в XXI веке?, автор Киевстар | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Киевстар
Киевстар Бизнес – надежный партнер для бизнеса и государства, который помогает в выполнении ежедневных задач и оптимизации внутренних процессов. Мы имеем глубокую экспертизу в сфере больших данных, облачных решений, интернета вещей и М2М. Среди инструментов, которые предлагаем: решения для сотрудников, аналитики, коммуникации с клиентами, построения надежной ІТ-инфраструктуры, безопасности, ІоТ-решений для бизнеса и государства. Своими знаниями […]
21 декабря 2021
Тренды и аналитика

По мере того, как меняется мир, трансформируется и работа управленца. Для него становятся важнее другие способности и умения, он должен фокусировать свое внимание на иных вещах, чем в прошлом. В каком направлении нужно смотреть руководителям, планируя свое развитие, чтобы двигаться в такт со временем?

 

Принятие решений с помощью аналитики данных

В прошлом управленцы полагались преимущественно на интуицию, принимая важные решения, или советовались с командой. Появление современных технологий добавило еще один вариант, открывающий множество перспектив.

«Сейчас управленцы начали понимать, что у них есть ценный ресурс – данные, которые они аккумулировали многие годы, но не использовали», – говорит Евгений Пенцак, руководитель программы MBAF kmbs. Для того чтобы начать получать выгоду от добычи “залежей” данных, требуются инструменты и методология. По мнению Евгения, за последние 10 лет инструментальная часть аналитики данных в Украине развивалась, а методологическая – не очень. Поэтому сейчас все больше компаний ищут специалистов, которые разработали бы для них методологию оценки данных.

«Правильная аналитика способна перевернуть всю модель управления бизнесом, – говорит Евгений. – Например, раньше компания могла тратить много сил на сокращение расходов: кого уволить, как оптимизировать платежи и т. д. Но потом видела, что это не влияет на стоимость бизнеса. В то же время небольшое изменение в дифференциации продукта или каналах продаж способно сгенерировать большой прирост капитализации.

Стоимость бизнеса – это его способность в будущем генерировать денежный поток. Эта способность зависит от продаж, а продажи, в свою очередь, – от того, что мы предлагаем рынку, какие новые территории осваиваем (в том числе, выходим ли на глобальные рынки). Аналитика данных, если она выполняется с помощью адекватной методологии и инструментов, помогает принимать такие управленческие решения, которые приводят к росту стоимости компании.»

Аналитика данных может помочь и в управлении талантами: ведь перед компаниями, в которых работают высокооплачиваемые специалисты, в частности, в сфере IT, всегда стоят вопросы: адекватную ли отдачу мы получаем? Как эффективно управлять «скамейкой запасных»? Если мы получим большой заказ, то сможем ли быстро интегрировать «резервистов»? Именно поэтому в западных странах одно из наиболее перспективных применений аналитики данных – это управление людьми.

«Аналитика позволяет управленцу чувствовать “на кончиках пальцев”, чем живет и дышит его бизнес. Но для этого нужно ее настроить, выстроить систему, которая позволит реагировать на изменения рыночной ситуации, а еще лучше – самообучаться». Следовательно, компаниям нужно вкладывать время и усилия в построение аналитической компетенции – потому что она становится необходимой для принятия управленческих решений.

Ответственность в разных измерениях

Чем объяснить рост стоимости компании Tesla на 300-350% в год (в то время как для среднестатистической организации этот показатель считается хорошим, если достигает 10-15%)? По мнению Евгения, причина состоит в способности этого бизнеса к созданию революционных изменений в будущем, адаптации к потребностям рынка, качестве управления и фокусировке на ESG-показателях Все эти факторы влияют сегодня на капитализацию.

«Мир хочет быть ответственным, поэтому на повестке дня глобального бизнес-сообщества – климатические изменения, – рассказывает Евгений. – Правила игры будут переписываться, и за тем, кто “впишется” в новые наилучшим образом, и будет мировое лидерство». Таким образом, еще одним качеством современного управленца должна быть «игра в долгую» и ответственность не только за свой бизнес, но и за более широкие системы.

Европейский Союз провозгласил цель – стать нейтральным относительно влияния на климат к 2050 году. То есть через 30 лет экономика ЕС должна стать полностью «зеленой». Это требует от всех управленцев уже сегодня действовать, изменяя то, как работают их мощности, поставщики и т. д.

Руководители уже не могут себе позволить игнорировать проблемы, связанные с климатом, потому что их количество постоянно растет. Скажем, по данным Института экономики и мира, количество инцидентов выросло с 39 в 1960 году до 396 в 2019-м.

Понять, как ваш бизнес влияет на окружающую среду, и составить план по изменению ситуации к лучшему – это меньшее из того, что должен сделать руководитель сегодня.

Еще одной составляющей управленческой ответственности сейчас становится взаимодействие с сообществом. Налаживать связи с ним нужно хотя бы потому, что, по данным Edelman Trust Barometer, пандемия негативно повлияла на доверие людей к институтам, корпорациям и даже религиозным деятелям. Во всем мире почти две трети (62%) людей доверяют лидерам местных сообществ больше, чем генеральным директорам компаний или политикам.

Гибкость мышления

Всем известно, что пандемия ускорила тренд автоматизации, но не все понимают, насколько. Многие бизнесы за несколько месяцев сделали то, что планировали на годы вперед. И это только начало. В частности, по данным McKinsey, некоторые компании диджитализировались в 20-25 раз быстрее, чем раньше считали возможным! Тренд будет продолжаться: еще один опрос McKinsey показал, что 75% управленцев Северной Америки и Европы ожидают увеличения инвестиций в новые технологии по меньшей мере до 2024 года. Речь идет преимущественно об автоматизации и внедрении искусственного интеллекта.

На первый взгляд может показаться, что автоматизация упрощает жизнь руководителя. Ведь больше машин – это меньше людей, а управлять машинами гораздо легче. Однако, с другой стороны, автоматизация требует более квалифицированных сотрудников, а ими управлять может быть труднее. Они мыслят сложнее, ищут наилучшего применения своим талантам, поэтому удержать их может быть непростой задачей. Итак, станет ли легче управление в будущем?

«Сейчас никто досконально не знает, какие умения руководителя будут иметь наибольший вес в будущем, – говорит Евгений. – Но понятно то, что его мозг должен быть гибким». Впрочем, это касается не только управленцев, но и других специалистов.

«В прошлом нужно было как можно раньше специализироваться, чтобы дальше наращивать опыт и становиться более ценным специалистом. А сейчас автоматизация за считанные годы уничтожает или радикально трансформирует профессии в разных сферах, – рассказывает Евгений. – Поэтому нужно тренировать новые нейронные связи в своем мозге, чтобы легче и быстрее переключаться с одного вида деятельности на другой, а также понимать границы человеческого мышления. Гибкость сейчас дает гораздо больше преимуществ, чем ранняя специализация».

Еще одна опасность узкой специализации, по мнению Евгения, заключается в том, что молодой человек, учась и начиная карьеру, быстро получает определенный набор инструментов и затем видит мир сквозь призму их применения. «Как говорится, когда у тебя в руках молоток, все вокруг превращается в гвозди, – описывает он эту ситуацию. – А когда человек расширяет свой спектр, осваивает разный инструментарий, то получает и способность увидеть проблему целостно и выбрать самый эффективный инструмент. Именно это сегодня важно для будущих и нынешних менеджеров. Пока у вас нет целостного понимания проблемы, вы сами являетесь инструментом в чьих-то руках для решения каких-то задач. И, к тому же, не всегда эффективным путем».

Где встречаются технология и человек?

Евгений рассказывает: «Иногда управленцы думают “у меня уже есть чемодан с данными – так зачем мне теперь столько менеджеров?”. Но, на самом деле, пока что ни аналитика данных, ни искусственный интеллект не могут принимать решения за руководителя».

С одной стороны, сейчас на рынке не так много аналитиков, которые понимают бизнес-проблемы и, соответственно, могут формировать модели для их решения. С другой стороны, еще нет искусственного интеллекта, который понимал бы, что нужно компании (но если ему правильно поставить задачу, то он с вероятностью примерно в 50% ее выполнит).

«Таким образом, бизнесу нужен мостик между стратегическим мышлением управленца и идеей о том, что следует делать компании, – и этим мостиком является аналитика. Она должна просчитать и показать картинку: что получит компания, если реализует эту идею, – говорит Евгений. – В то же время мы не можем соперничать с искусственным интеллектом в точности расчетов, но можем победить его в способах генерирования идей. Поэтому научить мозг креативности – ключевая задача для современных управленцев. Я считаю, что именно этому должны учить сейчас на факультетах менеджмента».

По мнению Евгения, для достижения успеха управленец в ХХІ веке должен двигаться по зигзагообразной траектории между развитием правого и левого полушария мозга: от целостного к конкретному и обратно, от конкретного к целостному. Очень опасно застревать только в одной из двух позиций.

Если лидер имеет и «правополушарные», и «левополушарные» мыслительные способности, он получает гораздо больше возможностей. Он лучше слушает и понимает людей, его репертуар решений значительно шире, он может применить все, что знает, чтобы найти решение проблемы. А еще он лучше формирует команду, потому что целостно видит – каких компетенций ей не хватает.

«Вероятно, в будущем такое “зигзагообразное” обучение для молодых менеджеров станет нормой. Ведь важно получить это видение как можно раньше, пока мозг легче формирует нейронные связи, является более пластичным. А дальше всю жизнь нужно будет работать над поддержанием этого баланса», – говорит Евгений.

Бизнес сегодня оперирует в сложном, непредсказуемом мире. И в то же время сам является сложной системой. Чтобы управлять им, одной точки зрения недостаточно. Так же недостаточно пригласить консультантов (пусть даже из «большой четверки»), потому что результатом будет тоже одна точка зрения. «Управленцу сейчас стоит смотреть на проблемы с нескольких перспектив, – считает Евгений. – И тогда станет ясно, что бизнес – это не машина, которую нужно научиться обслуживать. А, может быть, такая машина, которую мы можем складывать прямо на ходу».

Теги