Кризис как драйвер: как развиваться управленцу и чем это поможет бизнесу

Кризис как драйвер: как развиваться управленцу и чем это поможет бизнесу, автор Эдуард Мальцев | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Эдуард Мальцев
Руководитель программы Presidents’ MBA kmbs
26 марта 2021
Блоги

Очень быстрая смена контекста, в котором мы работаем, требует трансформации от лидеров и компаний. Поэтому для управленцев кризис становится удачным моментом, чтобы сформировать стратегию личностного развития, развития своих команд и организаций. Какими должны быть эти изменения?

Об этом поговорили с Эдуардом Мальцевым, руководителем программы Presidents’ MBA kmbs

Новейший контекст

Время, в которое мы живем, имеет некоторые уникальные свойства. Они влияют на бизнес во всех сферах, и их нельзя не учитывать:

1. Цифровые трансформации, происходящие повсеместно. В первую очередь речь идет о цифровых бизнес-моделях.

Специалисты уже договорились о разнице между терминами «автоматизация» и «диджитализация». Автоматизация – это когда вы добавляете цифровую составляющую в отдельные функции. А диджитализация – это переосмысление того, что мы делаем, на основании возможностей, которые обеспечивают технологии. Например, автоматизация – это когда сотрудник звонит клиенту, и CRM-система выдает ему историю предыдущих звонков этому человеку. А диджитализация – это переосмысление работы с клиентом с учетом наличия CRM. Возможно, какие-то звонки вообще делать не нужно, а возможно, надо собирать дополнительную информацию о клиенте еще и другим способом (скажем, проводить опрос).

Сегодня компании конкурируют не столько продуктами (ведь их легко скопировать), сколько бизнес-моделями. Поэтому управленцам нужно не ограничиваться автоматизацией отдельных задач, а проводить цифровую трансформацию, переосмысливая то, что они делают, зачем и каким образом.

2. Быстрые изменения и инновации. Кризис не просто ускорил изменения определенных процессов, он дал настоящий толчок руководителям, чтобы наконец посмотреть на проблемы, накопившиеся за предыдущие годы и давно требующие решения.

Диджитализация – лишь один из таких вызовов. Управленцы должны держать в поле внимания культурное многообразие, связанность людей через социальные сети, быстрое распространение технологий, развитие инфраструктур для предпринимателей. Мир, созданный людьми, меняется – и все быстрее. Инновации в целом и управленческие инновации в частности – это естественный ответ как на сами изменения, так и на их скорость.

3. Многообразие и инклюзия. Традиционный подход к формированию культуры говорит: нужно создавать гомогенную культуру, то есть сообщество, которое имеет общие ценности. Но сейчас, впервые в истории человечества, мы оказались в ситуации, когда поколения сильно отличаются по ценностям, но должны работать вместе. Часто управленцы к этому не готовы и не понимают, что делать. 20-летние, 40-летние, 60-летние сотрудники могут быть одинаково влиятельными, но смотреть на мир принципиально разными глазами и иметь совершенно разные потребности.

В такой ситуации пытаться «перепаковать» людей (20-летних превратить в 60-летних или наоборот) не получится. Конечно, в культуре компании должны быть базовые «стержни», но остальное обеспечивает многообразие. Организациям сейчас жизненно необходима инклюзия, поэтому кризис, подталкивающий к изменениям, может стать удачным моментом для увеличения инклюзивности управления. Инклюзия – это умение использовать многообразие в управлении.

Многообразие позволяет сформировать широкое поле потенциальных решений – и, в итоге, выбрать самую качественную альтернативу. А еще оно помогает нам лучше понимать мир.

Многообразие можно трактовать очень широко, например, первичное (по возрасту, физическим возможностям, расе, гендеру и т.д.), вторичное (по образованию, доходу, наличию детей, религии и т.д.), рабочее (по навыкам, уровню и должности в организации и т.д.), стилевое (по типу личности, лидерскому стилю и т.д.). Полезно смешивать несколько видов многообразия: для разных задач могут оказаться полезными разные.

Умение использовать силу инклюзии помогает создавать здоровые культуры. Ведь если человек видит хорошее отношение руководителя к людям с различными обстоятельствами, его желание работать и сотрудничать растет.

4. Дистанционная работа и учеба. Все больше компаний акцептируют идею о том, что на работу можно не ходить. В рамках данного подхода офис превращается в коворкинг, и ничего страшного в этом нет. Конечно, некоторые руководители могут чувствовать, что теряют контроль. Но в таком случае на первый план выходят культура и индивидуальная работа с людьми. Если культура объединяет и дисциплинирует, а людям интересны не только деньги, но и сама работа, то физическое присутствие в офисе может быть эпизодическим, и этого достаточно.

Удаленная работа облегчает немало вещей. Скажем, становится проще созвать совещание: достаточно нажать несколько кнопок – и люди уже общаются. Но она требует и специальных организационных усилий, чтобы предотвратить перегрузку и выгорание, сохранить продуктивность команд и компаний.

Дистанционное обучение тоже стало привычным. Уже никто не удивляется, когда в аудитории находится одна часть участников, а вторая – онлайн. Более того, для людей становится очень важным иметь выбор между офлайн- и онлайн-форматом. В целом этот тренд олицетворяет идею о большей свободе, но он работает только при наличии мотивации и профессиональной организации учебного процесса.

Управление в современном мире

В соответствии с изменениями контекста, в котором оперируют компании, трансформируются роль и задачи управленцев. Для них становятся важными работа с идеями, формирование культуры и команд, развитие партнерств, а также рефлексивность, то есть способность понимать себя, команду, компанию.

Из этого вытекают следующие направления развития управленца:

1. Личностное развитие и понимание себя. Я пользуюсь моделью личностного развития, состоящей из четырех измерений: когнитивное (знания, стили мышления), рефлексивное (эмоции, ценности, смыслы, цель человека), социальное (социальные и профессиональные роли и окружение) и технологическое (использование современных технологий, в частности социальных медиа и средств коммуникации).

Что именно следует делать по каждому из измерений? Для когнитивного – изучать и практиковать разные стили мышления (системный, стратегический, концептуальный и т.д.). Для рефлексивного – тренировать осознанность, осмысление того, что мы видим и переживаем, понимание своей мотивации, собственной «Я-концепции». Для развития социального измерения может быть полезной практика эмпатии, ситуативного сознания (умения «считывать» социальную ситуацию и присутствовать в ней – здесь и сейчас). А для технологического сегодня существует практически бесконечный перечень того, на чем можно сфокусироваться: от искусственного интеллекта до больших данных и моделей обучения.

Целью личностного развития современного управленца можно считать зрелую личность, которая способна формировать и отстаивать собственное мнение; признает право на существование всех эмоций и одновременно может держать их под разумным контролем («я управляю эмоциями, а не эмоции управляют мной»); активно, сознательно и правильно социализируется; имеет собственные нравственные идеалы, на которые может опираться в сложных ситуациях.

2. Развитие способности мыслить системно и стратегически, чтобы направлять компанию в будущее. Мыслить системно – значит видеть организацию как целостную сущность, понимать ее роль в надсистеме, а также структуру и динамику больших систем.

Стратегическое мышление – это умение удерживать фокус внимания на клиенте, понимание будущего состояния компании, осознание собственного образа действий и необходимых партнерств, крайне важных в современном взаимосвязанном мире.

Будущее наступит независимо от того, готовы ли мы к нему, и оно нам не известно. Но именно стратегическое и системное мышление способны помочь нам подготовиться к этому будущему.

3. Формирование способности развивать команды, организации, помогать людям находить смыслы в работе. Я уверен, что сегодня невозможно быть лидером, если ты не помогаешь людям работать со смыслами: персональными (собственными), индивидуальными (других людей) и общими.

Прежде чем задавать вопросы другим, лидеру следует ответить самому себе: а что, собственно, я делаю для своих людей? Готов ли я к этому? Возможно, сначала нужно еще немного поработать над собой?

Управленцу полезно понимать не только масштаб того, что он может, но и того, на что он пока не способен. Это осознание будет продвигать его вперед.

Итак, управленец начинает с осознания персональных смыслов, а продолжает работой с общими смыслами. Ведь невозможно создать то, чего нет в тебе самом. Чем управленец наполнен, что он знает и может, – то он конвертирует в командные и организационные смыслы.

Например, сейчас приобретает популярность термин «коллективный интеллект». Для меня это о том, что руководитель собирает не команды звезд, а звездную команду – такую, где возникает синергетический эффект, то есть которая генерирует больше, чем ее отдельные участники вместе. Коллективный интеллект команды должен быть больше, чем сумма интеллектов всех ее членов.

Лидер – это тот, кто работает больше других. Это не значит, что он выполняет задания за своих людей, но он может подтолкнуть, подсказать, дать обратную связь тогда, когда им это нужно. Соответственно, рабочий день лидера состоит из множества таких маленьких толчков. Он работает больше других, но эта работа обычно невидима.

4. Использование технологий для управления собой, командами, бизнесом, партнерствами. Сейчас существует немало полезных технологий, в частности, средства коммуникации (индивидуальные и групповые), технологии для работы с данными и знаниями (в том числе для экспериментирования, ведь опираться на прошлый опыт становится все более опасным).

Сегодня для лидера очень важно индивидуальное взаимодействие с сотрудником (ведь, как мы выяснили выше, люди могут сильно отличаться в пределах одной компании). Без использования технологий это может быть очень сложно, а цифровизация психологических моделей личности (скажем, OCEАN, или «большой пятерки») позволяет эффективно работать с разными персоналиями. Например, мы можем «оцифровать» разные поколения, увидеть, чего они хотят, и помочь им осознать свои ценности.

Технологии позволяют достичь нового уровня персональной, командной и организационной эффективности, который недостижим без них. Но настоящим источником эффективности является включение индивидуальной мотивации каждого сотрудника.

И, наконец, это может показаться парадоксальным, но технологии возвращают нас к рефлексивности. В современном мире все важнее становится понимать себя, быть, а не казаться, и иметь цифровую стратегию, которая будет правильно транслировать нашу идентичность.