Джоко Виллинк
Экстремальная ответственность: как «морские котики» управляют и побеждают
23.05.2018
Издатель: St. Martin's Press, Год выпуска: 2017

Экстремальная ответственность: как «морские котики» управляют и побеждают

Авторы
Джоко Виллинк
Лейф Бабин
Дата обзора
23 мая 2018
Слушайте обзор
0:00 0:00
254

Рейтинги:

— Книга является обновленной и дополненной версией бестселлера о лидерстве

— Марк Андриссен, известный инвестор и предприниматель, называет это издание одной из лучших книг о лидерстве

— Роджер Эйлс, генеральный директор Fox News Channel и Fox Business Network, считает эту книгу обязательной для прочтения

Содержание:

Лидерство – это самый важный фактор на поле сражения. Есть принцип, который объединяет выдающихся лидеров. Это абсолютная ответственность за все, что влияет на миссию. Такие лидеры не винят других. Они не ищут оправданий. Вместо того чтобы жаловаться на препятствия, они вырабатывают решения и устраняют проблемы. Миссия и команда важнее их собственного эго. Этот принцип звучит просто, но его нелегко воплотить. Принимать ответственность за ошибки и провалы тяжело, но это ключ к решению проблем и победам.

Джоко Виллинк и Лейф Бабин – офицеры американского военно-морского флота в отставке. Были не раз награждены за успешные операции. Сооснователи компании Echelon Front, которая обучает и мотивирует лидеров многих бизнесов по всему миру.

Опыт боевых офицеров – для бизнеса

Авторы книги утверждают, что боевые действия на самом деле отражают обычную жизнь, только все происходит интенсивнее. Решения в бою имеют немедленные последствия, и абсолютно все поставлено на карту. Правильное решение, даже когда все кажется потерянным, может привести к победе. А неправильное решение, даже когда победный результат кажется почти определенным, может привести к смертельному, катастрофическому исходу. Авторы развенчивают миф о том, что руководить военными легко, потому что подчиненные похожи на роботов и слепо следуют приказам. Напротив, военный персонал США – это умные, творческие, свободные люди. Они должны рисковать жизнью, чтобы выполнить миссию. По этой причине они должны верить в то, за что они борются. Они должны верить в план, который их просят исполнить, и, самое главное, они должны доверять своему лидеру.

Военное лидерство требует формирования разнообразных команд для выполнения очень сложных миссий и достижения стратегических целей. Это непосредственно коррелирует с деятельностью любой компании или организации. Те же самые принципы, которые делают боевых лидеров эффективными на поле боя, могут быть применены к деловому миру.

Принцип ответственности

Принцип экстремальной ответственности не ограничивается полем битвы. Он является главной характеристикой для любой высокопроизводительной команды: в государственной организации, спорте или бизнесе любой сферы. Если подчиненные не делают то, что должны, то лидер, который использует принцип экстремальной ответственности, не может их обвинять. Сначала он должен посмотреть на себя в зеркало. Лидер несет полную ответственность за разъяснение стратегической миссии, разработку тактики, обучение, обеспечение ресурсами, то есть за все, что необходимо, чтобы команда могла успешно выполнять свою работу.

Если какой-то член команды не дотягивает до должного уровня, лидер должен тренировать его, стать для него ментором. Но если этот человек постоянно не соответствует стандартам и не может улучшить свой результат, то лидер должен принять жесткое решение: уволить его и нанять того, кто может выполнить свою работу. Все это – составляющие ответственности лидера.

Мы часто объясняем успех других людей удачей или благоприятным стечением обстоятельств. А свои неудачи или неудачи своих команд оправдываем факторами, не зависящими от нашего контроля. Мы виним руководителей, не мотивирующих нас, или подчиненных, которые плохо выполняют указания, – кого угодно, кроме нас самих.

Полная ответственность за неудачу – это трудная вещь. Ситуация, когда все идет не так, требует необычайного смирения и мужества. Но принятие ответственности – абсолютная необходимость для обучения, лидерского роста и повышения эффективности команды.

8


Поведение команды

Как ведет себя команда, когда лидер несет максимальную ответственность? Авторы книги приводят пример с места боевых действий, где они на практике убедились в действенности этого принципа. Они описывают ситуацию, когда в их подразделении случилась очень большая ошибка, которая могла привести к огню, направленному на своих.

Один из авторов книги был командиром всего подразделения. После тщательного исследования причин, которые привели к инциденту, стало известно, что несколько людей из разных боевых групп в разное время приняли неверные решения и не всех оповестили. Но лидер подразделения не стал их винить, а взял всю ответственность на себя. Его аргументация была следующей.

Бой – это опасная, сложная, динамичная ситуация, в которой все события происходят в спешке, что может привести к непредвиденным результатам. Последствия всегда связаны с жизнью и смертью. В бою невозможно контролировать каждое решение, каждого человека, каждую возникающую ситуацию. Тем не менее винить лидер может только себя. Все, что произошло на поле битвы, было его ответственностью.

Если подразделение не выполнило то, что было нужно, значит, он не дал четких инструкций. Если один из его пулеметчиков вел огонь по мишеням вне заданных координат, значит, именно командир не объяснил ему в точности, где находится поле его действий. Если враг ударил там, где подразделение этого не ожидало, значит, командир не продумал все возможности. Неважно, что и как случилось, командир никогда не может обвинить других людей. Особенно если миссия пошла не так, как планировалось.

Что происходит, когда командир (руководитель компании или отдела) не берет на себя ответственность, а начинает обвинять всех остальных? Такую модель поведения тут же подхватывают подчиненные и члены команды. Все обвиняют всех, и команда неизбежно становится неэффективной. А значит, не может правильно выполнить миссию. Когда мы оправдываемся, то не делаем работы над ошибками, которая необходима для устранения проблем.

А что происходит, когда командир берет вину на себя? Его будут уважать и другие руко­водители, и подчиненные. Если они видят максимальную ответственность в своих лидерах, то начинают этому подражать. Такая модель поведения передается по всей цепочке управления. И, самое важное, группа пытается понять, как исправить проблемы, вместо того чтобы искать виновных.

Чтобы использовать принцип экстремальной ответственности, лидеру важно разобраться со своим эго. Принимать на себя ответственность – это зачастую контринтуитивная позиция. Для всех, кто занимает руководящую должность, естественно обвинять подчиненных. Человеческое эго вообще не любит себя обвинять. Но именно лидеры должны видеть и осознавать, где им не удалось эффективно донести информацию, помогать подчиненным четко понять, каковы их роли и обязанности и как их действия влияют на стратегическую картину. Лидер должен быть скромным и помнить, что речь идет не о том, хороший он или плохой, а о миссии и о том, как ее лучше всего выполнить. С таким отношением лидера к себе он будет примером для подчиненных, а команда добьется успеха в любой сфере.

10-11 ukr

Принцип приоритетности и исполнения

На поле битвы бесчисленные проблемы накатываются, подобно снежному кому, каждая преграда сложна и требует особого внимания. Но лидер должен сохранять спокойствие и принимать лучшие из возможных решений. Для этого боевые командиры используют принцип «приоритизируй и выполняй».

Военные вербализуют этот принцип так: «Успокойся, осмотрись, дай команду». Даже самые компетентные лидеры могут быть перегружены, если пытаются решить несколько задач одновременно. В итоге команда может потерпеть неудачу в каждой из этих задач. Вместо этого лидеры должны определить задачу с наивысшим приоритетом и выполнить ее.

Авторы советуют: когда вы перегружены, положитесь на принцип «приоритизируй и выполняй». В то же время не стоит фиксироваться на одном приоритете. Нужно сохранять способность учитывать все факторы и быстро переключаться, если потребуется.

Множество проблем и ситуаций с высокими рисками не являются исключительными для военных действий. Они встречаются во многих сферах жизни, и особенно в бизнесе. Хотя в деловом мире вопрос жизни и смерти может стоять не так остро, но лидеры по-прежнему находятся под интенсивным давлением. На карту поставлены успех команды, отдела, компании, финансовый капитал инвесторов, карьера и средства к существованию. Эти факторы провоцируют стресс и требуют решений, а часто и немедленного исполнения. Такие ситуации могут подавить и парализовать лидера.

Чтобы успешно приоритизировать и выполнять, нужно, по крайней мере, быть на несколько шагов впереди текущих сложностей. Благодаря тщательному планированию лидер может предвидеть проблему и наметить эффективные меры еще до ее возникновения. Если команда была проинструктирована и понимает, какие действия следует предпринять, вопрос решится даже без указаний лидера.
Это важная черта высокопроизводительной команды в любом бизнесе. Однако она также требует децентрализованного управления.

12


Принцип децентрализованного управления

Человек, как правило, не способен управлять более чем шестью – десятью людьми, особенно когда дела идут плохо и возникают непредвиденные обстоятельства. Никто из топ-менеджеров не может управлять десятками людей, а тем более сотнями. Команды должны быть разбиты на управляемые элементы из четырех-пяти участников и четко обозначенного лидера. Эти лидеры должны понимать общую миссию и ее конечную цель – намерение командира. Младшие менеджеры должны иметь возможность принимать решения по ключевым задачам, необходимым для достижения этой миссии наиболее эффективным образом.

Децентрализованное управление не означает, что младшие менеджеры или члены команды действуют по собственной программе: это приводит к хаосу. Но они должны полностью понимать, что входит в их полномочия и где границы их ответственности. Кроме того, они должны общаться со старшими руководителями, предлагая варианты решений, которые находятся вне их полномочий, и передавать важную информацию вверх по цепочке, чтобы высшее руководство могло принимать обоснованные стратегические решения.

От морских офицеров на поле битвы ожидают, что они спланируют свои действия согласно сложившейся ситуации и доложат о планах командованию. Младшие лидеры должны быть проактивными, а не реактивными.

Лидерам на местах нужно четко понимать стратегическую миссию, мотивы и намерение командира. Им необходимо внутреннее чувство поддержки своих действий со стороны руководства. Без этой веры младшие лидеры не могут уверенно действовать, а значит эффективно использовать децентрализованное управление. Чтобы сделать его возможным, командование должно постоянно передавать новую информацию своим подчиненным, а они, в свою очередь, уведомлять руководителей о фактах, влияющих на стратегические решения.

Принцип планирования

Планирование начинается с анализа миссии. Лидеры должны определить четкие директивы для команды. Когда они сами поймут миссию, то смогут передать эти знания своим ключевым менеджерам и войскам, которым поручено ее реализовать. Широкая и двусмысленная миссия приводит к потере фокуса, неэффективности ее исполнения. Чтобы этого избежать, нужно уточнять и упрощать, одновременно подчиняя миссию достижению стратегической визии. Когда каждый исполнитель понимает план, он им руководствуется.

Лидеры должны делегировать процесс планирования по цепочке своим подчиненным. Командное участие даже самых младших сотрудников имеет решающее значение для разработки смелых и инновационных решений в проблемных ситуациях. Процесс планирования должен превратиться в некий форум, который поощряет дискуссии, вопросы и разъяснения даже от младшего персонала. Успешный план – это в первую очередь понятный всем план.

Контролируя весь процесс планирования членами команды, лидеру нужно быть осторожным, чтобы не увязнуть в деталях: только сохраняя перспективу, можно достичь стратегических целей. Нужно сделать шаг назад и быть тактическим гением – выявить недостатки или пробелы в плане и заполнить их до начала исполнения.

Лучшие военно-морские подразделения после каждой боевой миссии проводят послеоперационный анализ. Независимо от того, насколько люди устали или заняты планированием следующей вылазки, всегда есть время для такого опроса, потому что жизни членов команды и будущая миссия зависят от него. В лаконичном формате анализируются все этапы операции, от планирования до исполнения. Результатом должен стать ответ на вопрос: «Как мы можем адаптировать нашу тактику, чтобы стать еще более эффективными и увеличить наше преимущество перед конкурентом?»

Принцип продвижения информации

Любой хороший лидер погружен в планирование и выполнение задач, проектов и операций, которые приведут команду к стратегической цели. Такие лидеры имеют представление о большой картине и о том, почему должны быть сделаны конкретные шаги. Но иногда эта информация автоматически не транслируется младшим руководителям и войскам на передовой. В то время как сотрудники сфокусированы на своей специфической работе, руководители должны регулярно общаться с ними, чтобы помочь им понять их роль в общей миссии. Тогда лидеры на местах смогут установить взаимосвязи, то есть разобраться, как их рутинная работа влияет на стратегические цели компании.

Если ваша команда не делает то, что вы от нее ожидаете, скорее всего, она не видит стратегическую картину. И вы должны не искать виновных, а найти способ донести свою визию просто, понятно и лаконично.

С другой стороны, если ваш руководитель не принимает решения своевременно или не предо­ставляет необходимую поддержку вам и вашей команде, не спешите обвинять его. Изучите, что вы можете сделать, чтобы лучше передавать ему информацию, важную для принятия его решений.

Итак, лидерство может быть направлено как сверху вниз, так и снизу вверх. Во втором случае оно требует гораздо больше навыков и смелости. Подчиненный не может опереться на авторитет своей должности, вместо этого он должен задействовать свой опыт и знания.

Говоря о своих потребностях руководству, важно понимать, что лидеры распределяют ограниченные активы и принимают решение с учетом большой картины. И может быть, вы и ваша команда не являетесь приоритетом в данный момент.

Принцип неполной картины

Книги, фильмы и телевизионные шоу никогда не cмогут проиллюстрировать то давление неопределенности, хаоса и неожиданностей, которое должны преодолевать настоящие боевые командиры. А ведь они почти никогда не имеют полной картины или четкого понимания действий и реакций противника, а также других сведений, нужных для мгновенного принятия решений. Несмотря на это, лидеры не должны быть парализованы страхом, ведь это приводит к бездействию. Для командиров крайне важно сохранять решительность на фоне не­определенности, чтобы принимать оптимальные решения.

Не существует на 100% правильного решения. Картина никогда не будет полной. И лидеры должны привыкнуть к этому: быстро принимать решения, а затем быть готовыми их адаптировать в зависимости от того, как изменится ситуация и какая информация поступит.

Разведывательные и исследовательские данные важны, но лидеры должны быть готовы сделать предположение, основанное на предыдущем опыте, знаниях о поведении врага и любых данных, доступных в текущий момент.

Принцип неполной картины актуален не только для боевых действий. Он применим практически к каждому аспекту нашей жизни, например, когда мы принимаем решения о своем здоровье или в момент, когда нужно эвакуироваться из-за приближающегося шторма.

Также он касается лидерства в бизнесе. Высокие риски, нестабильный рынок, непредсказуемые действия конкурентов – это те условия, в которых вынуждены оперировать компании. А на карту поставлена карьера и заработок многих людей. Исход никогда не определен, успех никогда не гарантирован. Тем не менее руководители бизнеса должны чувствовать себя привычно в хаосе и действовать решительно на фоне неопределенности.

Принцип дисциплины и свободы

Дисциплина начинается каждый день, с первого звонка будильника. Если ты можешь сразу встать, то проходишь тест. Если ты ментально слаб и остаешься в кровати, ты про-
играл. На первый взгляд, такое действие кажется незначительным, но если человек дисциплинирован, то это отражается на более важных решениях и областях его жизни.

Хотя дисциплина требует контроля и аскетизма, она на самом деле превращается в свободу: например, если ты встал раньше, то вознагражден свободным временем. Дисциплина важна не только для личностей, но и для команд. Чем более суровые стандарты и процедуры они используют, тем больше свободы получают для децентрализованного управления, так как демонстрируют, что могут выполнять задачи быстрее, эффективнее и успешнее, чем другие.

Авторы пишут: «Вместо того чтобы сделать нас более жесткими и неспособными импровизировать, дисциплина фактически превратила команду в более гибкую, адаптивную и творческую. Когда мы хотели изменить что-то в плане операции, нам не приходилось воссоздавать весь план. Мы опирались на набор стандартных процедур, нам нужно было лишь связать их вместе и объяснить, какая небольшая часть плана изменилась. Когда мы хотели объединить команды, отряды и даже взводы, мы могли делать это с легкостью, поскольку каждый элемент работал с одними и теми же фундаментальными процедурами».

В этом заключается дихотомия лидерства: дисциплина, как строгий порядок, режим и контроль, может казаться противоположностью полной свободе – возможности действовать, говорить или думать без каких-либо ограничений. Но, по сути, дисциплина – это путь к свободе.

Каждый лидер идет по тонкому лезвию. Именно это делает лидерство настолько сложным. Руководителю необходимо найти свое собственное равновесие между крайностями.

254
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest