Гасіть світло: Гордість, ілюзія та падіння General Electric

• Книгу рекомендує Рита Макграт, професорка Колумбійської бізнес-школи
• Видання отримало позитивні відгуки від New York Magazine і Publishers Weekly
• Книгу радить Booklist

У книзі детально аналізується шлях, пройдений General Electric, яка донедавна вважалася еталонною компанією. Згодом її стратегія «перемога за будь-яку ціну» продемонструвала свою неспроможність, в організації проявилася ціла низка серйозних проблем. І, зрештою, GE перетворилася зі зразка для наслідування на приклад, що ілюструє деструктивність певних управлінських систем.

Джон Фленнері обійняв посаду гендиректора General Electric 12 червня 2017 року. Випередивши трьох інших кандидатів, він одержав, імовірно, одну із найбажаніших посад у корпоративній Америці. У гонитві за високий пост Фленнері, знавець фінансів, був своєрідною темною конячкою для компанії, що традиційно віддавала перевагу керівникам технічних напрямків. Але рада директорів усвідомлювала: щоб оцінити реальний стан справ, потрібен свіжий погляд. Стратегія Джеффа Іммельта, що очолював GE упродовж попередніх 16 років, зайшла в глухий кут, а проголошувані ним оптимістичні мантри так і не втілилися у фінансові результати. Рада директорів надала Фленнері небагато часу: вже у перші тижні перебування на посаді він повинен був задати в управлінні компанією новий тон, змінити те, що слід було змінити, і очистити те, що підлягало очищенню.

Але навіть як ветеран General Electric, який попрацював 30 років у багатьох точках конгломерату, Фленнері не міг знати всього: усіх хитромудрих складнощів ринків, нюансів продуктів, особливостей виробничих циклів. Так само як і сотень секретів, за допомогою яких керівники підганяли фінансову звітність, розраховували прогнози, зважували ризики. Тому в нового глави General Electric був лише один вихід: щоб побачити те, що він повинен був бачити, треба було дивитися самому.

Прибувши до першого пункту призначення – підрозділу GE Power, Фленнері узявся за фінансову звітність – сферу, де почувався як риба у воді. Щоб розпізнати проблему, не знадобилося багато часу: у підрозділі не було грошей. «Це не просто шокувало – це здавалося чимось незбагненним», – зауважують автори.

Що далі заглиблювався Фленнері у цифри, тим серйознішими виявлялися проблеми. Енергетичний бізнес компанії не лише був непідготовленим до різких змін на ринку, ба більше – не мав ресурсів, щоб виправити ситуацію. Те, що інвестори сприймали як стабільний прибуток, було лише хитрощами – запозиченням з майбутніх надходжень, завдяки яким латалися вже наявні дірки.

«Це виглядало так, начебто вони котилися донизу крутим схилом, на якому не було жодних проміжних позначок», – пізніше скаже Фленнері. А тоді він сидів, міркуючи над тим, наскільки реальним є зростання бізнесу. Чи вважав Стів Болзе (тодішній керівник підрозділу), що стан його бізнесу є стійким? Чи думав про те, що на ринку можливі кардинальні зміни? А може, він, як найімовірніший претендент на посаду гендиректора (настільки ймовірний, що, не дочекавшись рішення ради директорів, оголосив про своє «призначення» колегам та знайомим), не поспішав повідомляти погані звістки Джеффу Іммельту, побоюючись, що це позбавить його шансів обійняти високий пост?

З моменту заснування в 1892 році General Electric була не просто корпорацією, це був один з інститутів США. Компанія електрифікувала Америку, постачала їй двигуни, турбіни та робила багато іншого. Упродовж десятиліть для сотень тисяч людей робота в GE ставала щасливим лотерейним квитком. Для керівників компанія була місцем отримання елітної бізнес-освіти, а для деяких – шляхом до чималого багатства. В 2000-у, на піку успіху, General Electric була найдорожчою американською корпорацією. Її вартість становила майже $600 млрд, а її бізнеси стали частиною життя практично всіх промислово розвинених країн.

Хоча засновником компанії вважається Томас Едісон, справжнім батьком General Electric був банкір Джон Пірпонт Морган. Саме він поєднав підприємства винахідників, що змагалися одне з одним. Жалюгідний фінансовий стан фірми Едісона не залишив йому іншого вибору, окрім як погодитися на роль «весільного генерала» у раді директорів GE (де, втім, він пробув недовго). І ще Едісон став своєрідним обличчям компанії, яке представляло її у сфері відносин із громадськістю.

За будь-яких умов корпорація стабільно заробляла гроші, тому можливість її краху здавалася чимось незбагненним

Але значущість ролі Едісона визначалася не стільки його особистою присутністю, скільки натхненням, яким він заряджав інших. Від самого початку в культурі компанії затвердився дослідницький дух; процес розв’язання проблем був оформлений у чітко структуровану систему, а винахідництво стало однією з головних цілей команд. Протягом десятиліть щедро фінансовані лабораторії GE генерували віддачу у вигляді проривних розробок, патентів та Нобелівських премій.

Обмежена антимонопольним законодавством General Electric не змогла стати безпосереднім учасником процесу становлення американських радіомереж, але все одно знайшла спосіб вийти у сферу поп-культури, ставши спонсором телешоу. А для просування своїх продуктів General Electric наймала відомих осіб. Серед тих, хто спокушав споживачів побутовою технікою GE і надихав персонал, розповідаючи про інновації, які змінювали світ, був Рональд Рейган – на той час згасаюча голлівудська зірка. Нині ледь не кожен створений у Кремнієвій долині стартап обіцяє змінити світ, але принаймні протягом третини минулого століття GE тримала свою інноваційну планку на недосяжній для більшості висоті.

Компанія досить легко переживала економічні шторми або інші потрясіння. Збитки структур із проблемних секторів урівноважувалися доходами підрозділів, що функціонували в успішніших індустріях. За будь-яких умов корпорація стабільно зароб­ляла гроші, тому можливість її краху здавалася чимось незбагненним.

GE вдалося вижити у світі, у якому не залишалося місця для компаній такого калібру. Її традиційний суперник, Westinghouse Corporation, поступово згасала, а гравці на кшталт AT&T постійно зазнавали атак з боку конкурентів і регуляторів. «Успіх дедалі більше зміцнював наявну в компанії віру в те, що завдяки своїй культурі, традиціям і людям вона змогла стати винятком із правил», – зауважують автори.

У цей період тривалого успіху, що здавався непохитним, коли майбутні проблеми вже дали паростки, але водночас залишалися непоміченими, General Electric очолював Джек Велч – людина, яку вважають найвидатнішим керівником свого покоління.

Управлінська філософія Джека Велча добре відома. Серед іншого це стратегія «бути першим або другим на своєму ринку чи йти», розподіл персоналу залежно від продуктивності на три категорії – найвищу (20% працівників), середню (70%) і найнижчу (10% тих, з ким слід попрощатися), безкомпромісність у ліквідації бюрократії та скороченні витрат. Але все це не просто відображало уявлення Велча про ефективність – це було його сутністю.

За словами авторів, для Джека світ ділився на переможців та усіх інших. Він постійно перебував у стані конфронтації. Поза роботою це був мачо, сповнений невичерпного прагнення суперничати, який любив гольф, міцні напої та завжди відпускав гострі жарти на адресу колег і конкурентів.

За перші п’ять років на посаді Велч інвестував понад $8 млрд в автоматизацію та роботизацію підприємств. Також він активно освоював нове джерело прибутків –фінансовий бізнес. До 1985-го частка прибутку підрозділу, тоді відомого як GE Credit Corporation, склала шосту частину від сукупного прибутку корпорації (протягом 1970-х, аж до призначення Велча, ця цифра знаходилася на позначці 7%). У другій половині 1980-х за обсягами кредитного бізнесу GE досягла рівня найбільших фінансових компаній США. У свої найкращі роки підрозділ, перейменований у GE Capital, генерував більше половини прибутку всієї General Electric. Таким чином, найвідоміша промислова компанія Америки перетворилася в один з її найбільших і найзагадковіших банків.

Джек Велч вірив тільки в цифри, і вони безперервно підтверджували результативність обраної стратегії. Але у його слави був і зворотний бік, що знаходив відображення у значних людських «витратах». Голова GE скорочував усіх, кого тільки можна було скоротити. У 1980-х у компанії було звільнено близько 25% штату, а десятки тисяч робочих місць перемістилися до країн, де робоча сила коштувала дешево та не було профспілок. Опоненти Велча ставили собі запитання: а чи була у нього ще якась стратегія, окрім скорочення витрат?

Викликало занепокоєння також погіршення загальної атмосфери. Атестаційна система Велча породжувала нездорове суперництво та інтриги. Менеджери, змушені формувати «розстрільні» списки, незалежно від того, чи потрібно було їм когось звільняти, чи ні, йшли на різні хитрощі, наприклад, записували в число кандидатів на звільнення померлих працівників.

Втім, існували й скептики, які вважали, що своїм успіхом General Electric головним чином зобов’язана сприятливій економічній ситуації в країні, і «дисиденти» Волл-Стріт, які вважали, що досягнення корпорації вимагають більш пильного розгляду. Але такі думки, найчастіше, знищували за допомогою ідеально налагодженої PR-машини GE. На засіданнях ради директорів не висловлювали ані сумнівів, ані тим паче відвертої критики. Фактично, це був театр одного актора – Джека Велча.

У книзі наводиться такий епізод. Новопризначений член ради директорів запитав свого досвідченішого колегу, у чому, власне, полягає їхня роль. «Аплодувати», – відповів той.

Але в останні 18 місяців правління Велча трапилося неймовірне: ціна акцій General Electric знизилася на 33%. І тоді гостро постало питання: чи не переоцінена компанія та її керівник?

Спадкоємець Велча Джефф Іммельт виріс із продавця продуктів і послуг компанії. Йому зрідка доводилося стикатися зі складними виробничими питаннями, проблемами операційної неефективності, дослідницькими роботами або фінансами: як і Велч, він значною мірою покладався на інтуїцію та, ухвалюючи важливі рішення, рідко відступав від початкової позиції.

Як і Велча, Іммельта відрізняла нелюбов до поганих звісток і неухильна віра в правильність стратегічного курсу. «Думаю, це працює», – сказав він у програмі Fox News про стратегію диверсифікації. Діджиталізація, система шість сигм плюс фінансова дисципліна – усе це, за словами Іммельта, мало допомогти компанії пережити економічний спад.

Фінансова система, що діяла в General Electric, не була винаходом Іммельта. Її створив Денніс Даннерман, фіндиректор, найнятий Велчем у 1984 році. «Історія, яку ми розповідаємо інвесторам, така: у нас багато різнопланових бізнесів, і разом вони генерують стабільно високі результати», – так пояснював він її сутність.

Спочатку встановлювалися цільові показники, після цього визначалися способи їх досягнення, а далі кожному з підрозділів повідомлялося, яким мав бути його внесок. Вимога про виконання була беззастережною, і її порушення могло скінчитися звільненням. На всіх рівнях компанії процвітав фінансовий креатив. Менеджери маніпулювали цифрами, щоб довести свою вправність керівництву. А керівники найвищої ланки робили так само, щоб знову і знову доводити успішність компанії зовнішньому світу.

GE не була Enron, але використовувала певні трюки, які у жодному разі не можна назвати прозорими. І так само, як і Enron, була таємницею для багатьох інвесторів та аналітиків. Вона могла пояснити, як досягаються певні результати, але загалом була схожа на чорний ящик, водночас незмінно демонструючи високі результати.

У 2002-му був прийнятий закон Сарбейнза-Окслі, що спричинив кардинальні зміни у системі корпоративного управління. Серед іншого, він містив положення про особисту відповідальність керівників за результати, що декларуються. Можливості для маніпулювання фінансовою звітністю суттєво звузилися.

Період ушановування GE завершився. Поповзли плітки про фінансовий інжиніринг. Бути головою компанії ставало дедалі складніше. Протягом перших місяців своєї каденції Іммельт казав друзям: «Я відчуваю, що мені бракує повітря».

Вибираючи спадкоємця, Велч недарма віддав перевагу продавцеві, а не банкірові. Він бачив майбутнє компанії в опануванні нових можливостей та підкоренні ринків усього світу. Однак деякі інсайдери скептично ставилися до нового шефа, сумніваючись у його здатності зрозуміти, як GE Capital заробляє гроші, завдяки яким Велч фінансував інші бізнеси.

Маркетинг виходив на чільні позиції, а ризик-менеджменту приділялося менше уваги. Одним із трендів, що проявилися в GE Capital, стала толерантність до ризиків за умови збільшення обсягів продажу. Старожили сприймали такий підхід у найкращому випадку як наївний, у найгіршому – як небезпечний. Звертали увагу на те, що стратегія, за якої збитки від окремих провальних угод покривалися завдяки збільшенню кількості успішних, знищила не один бізнес.

Переконуючи Волл-Стріт у тому, що General Electric не має проблем і нічого не намагається приховати, Іммельт розгорнув кампанію з метою показати: в Capital буде набагато більше контролю. Але, використовуючи нові підходи до цього підрозділу, новий СЕО продовжував залежати від Capital. Так само, як і Велч, він не зміг встояти перед спокусою грішми, які було набагато легше заробляти у секторі фінансових послуг.

Особливо того не бажаючи, Велч обмежив частку Capital у загальному прибутку GE на рівні 40% (оскільки інакше ускладнилися б відносини з кредитними рейтинговими агентствами). А Іммельт зняв цю планку. Це рішення було почасти вимушеним. Для того щоб сукупні доходи General Electric зростали, питома вага прибутку Capital мала збільшуватися. Але скептики віднесли цей крок на рахунок нерозуміння Іммельтом усієї складності фінансового бізнесу компанії.

В умовах нових законодавчих вимог про прозорість компанії також доводилося знаходити способи здійснення фінансових маневрів. Іноді необхідні показники досягалися завдяки досить сумнівним угодам. Й інвестори, що оцінювали компанію, ставили собі запитання: як довго GE зможе робити такі кроки? Інакше кажучи, Іммельт просто не міг використовувати інструменти, якими з легкістю маніпулював Велч, не зустрічаючись із жорсткою критикою аналітиків і експертів. Навіть найбільші інвестори висловлювали невдоволення. CalPERS, найбільший у США пенсійний фонд, висунув керівникам компанії жорстку вимогу: сума винагороди для керівників найвищої ланки повинна визначатися винятково за результатами їхньої діяльності.

З моменту призначення Іммельта до осені 2003-го ціна акцій GE впала на 23%. Як і Велч, новий CEO бачив шлях до збільшення прибутковості в M&A-транзакціях. У жовтні за три дні компанія зробила кроки, що свідчили про її величезні амбіції. Першою була оформлена транзакція з купівлі кіно- і телебізнесу компанії Vivendi (за $14 млрд). Наступного дня GE закрила угоду з придбання фінського виробника медичних приладів Instrumentarium ($2,4 млрд), а третього дня – було придбано Amersham, британську компанію, що працює в сфері біонаук ($9,5 млрд). Стратегічно ці кроки здавалися правильними. Купівля Amersham стала для GE Healthcare можливістю вийти на передову медичних технологій. Однак мало хто вважав ціну покупки виправданою. Наступними угодами Іммельт вивів компанію в сферу переробки води. Однак масштабний задум – вкрити всю земну кулю мережею фільтраційних систем – залишився нереалізованим.

Спостерігаючи за низкою придбань, деякі маловіри ставили запитання: а чи виправдані вони? Чи повинна взагалі та чи інша фірма ставати частиною GE? Але Іммельт не любив тих, хто сумнівається. Один топменеджер, який висловив стурбованість із приводу колекційної природи поглинань компанії, був звільнений. А у ветеранів GE опустилися руки. Велч також реалізовував агресивну M&A-політику, входячи в одні сектори та виходячи з інших, але головним для нього були пошуки високої рентабельності. А в діях Іммельта його опоненти бачили лише гонитву за новизною.

Плануючи потенційне придбання, Джефф Іммельт, у першу чергу, думав про те, як фірму можна інтегрувати в GE і двері на які ринки вона відкриє. Цінові міркування були малозначущими. Також він ніколи не запитував себе: може, у цьому випадку правильніше не доводити угоду до кінця?

Він ніколи не зупинявся на півдорозі. Для Іммельта сутністю лідерства була упертість перед лицем сумнівів. Протидія цьому підходу сприймалася не просто як незгода – сказати «ні» у таких ситуаціях було для нього зрадо

Успадкована Іммельтом General Electric являла собою «будинок, який побудував Джек». Новий очільник компанії вирішив кардинально змінити її образ і для початку узявся перефарбовувати флотилію авіалайнерів, на яких його топменеджери кружляли земною кулею. Цей крок спантеличив підлеглих, тому що літаки Boeing 737 не потребували фарбування. За мірками GE проєкт був не надто дорогим, проте на це пішло багато грошей. Так проявилася ще одна характеристика Іммельта: якщо він щось вирішував, краще було не суперечити.

Головною для Іммельта стала модернізація бренда General Electric, який повинен був краще відповідати образу ХХI століття. Щоб донести світу звістку про приваб­ливість компанії та її продуктів, потрібен був агресивніший маркетинг. Лишалося тільки знайти людину, здатну реалізувати ці задуми. Вибір Іммельта припав на Бет Комсток. Перед новоспеченим віцепрезидентом, вихідцем із медіасфери, поставили завдання – відродити в компанії маркетинг.

Іммельт проголосив нове гасло: «Уява в роботі». «Це не просто слова, – казав він. – Це сенс перебування тут». Отже, маркетинг ставав стрижнем стратегії компанії, яка диктувала не лише як продавати, але й що робити. Іммельт і Комсток прищеплювали компанії новий жаргон, який повинен був відображати сутність впроваджуваних процесів.

Тепер керівники підрозділів регулярно збиралися на сесії, де представляли «прориви» – ідеї про продукти, які мала створювати та продавати компанія. У цьому Іммельт бачив джерело органічного доходу: кілька концепцій продуктів повинні були принести кожному бізнесу по $100 млн. На «проривних сесіях» головними були представники маркетингових відділів. Таким чином, ті, хто раніше диктував рекламну та брендингову політику, відтепер перебирали на себе роль, яку завжди виконували інженери-розробники. На це Іммельта надихнула стаття про Danaher Corporation – менш масштабний конгломерат, де функціонував внутрішній інкубатор з генерування новаторських ідей.

Такий новий фокус спричинив різке збільшення витрат і величезну кількість реклами. Усе, що тепер робилося в компанії, ґрунтувалося на історії, і всі рішення та стратегії повинні були вписуватися в канву загального сюжету. Інакше нова топкоманда не бачила в них жодного сенсу. «Історія – це стратегія», – стверджувала Комсток.

Зростання за будь-яку ціну, захоплення ринкової частки та утвердження на передньому краї (ще не освоєних ринках) були ключовими елементами нової стратегії. Іммельт постійно вирушав у ділові подорожі, проводячи майже чверть часу за межами США. І деякі події свідчили про те, що світ відповідає взаємністю, визнаючи в ньому бізнес-лідера глобального масштабу. Народжувався новий нарратив про General Electric і Джеффа Іммельта.

Якось Бет Комсток звернула увагу Іммельта на Еріка Райза, автора книги «Стартап без помилок», який тоді активно пропагував lean-методологію серед керівників великих корпорацій, обіцяючи їм значне підвищення ефективності. Райз стверджував, що великі компанії повинні працювати так само, як стартапи-розробники ПЗ: швидко створювати щось потрібне клієнту, виводити на ринок недосконалий продукт, а потім ітераційно поліпшувати його.

Однак цей підхід не дуже відповідав особливостям General Electric. Її інженери місяцями працювали над побутовою технікою, тестуючи продукти задовго до того, як вони повинні були стати хітом сезонного розпродажу. Ще менше підхід Райза підходив для енергетичного, авіаційного та медичного підрозділів. Найскладніша техніка створювалася крок за кроком, шляхом дрібних покращень, що ретельно перевірялися, успіх вимірювався годинами безперервної роботи, а помилка у деяких випадках могла бути коштувати людських життів. Однак Іммельт та Комсток не прислухалися до таких аргументів, вважаючи їх лише перешкодою на шляху до неминучих змін.

На переконання Іммельта, у майбутньому General Electric повинна була закріпитися на передовій новітніх технологій. Ця стратегія вписувалася в генеральну сюжетну лінію: компанія бачила себе лідером у сфері інновацій. Для Іммельта цей нарратив був способом відмежуватися від того, що асоціювалося з GE, – управлінським стилем Джека Велча та фінансовим інжинірингом.

Також, як відзначають автори, була надія, що перехід на мову інновацій виявиться самосправджувальним пророцтвом. Якщо GE почне говорити так само, як технологічні «єдинороги», назви яких постійно з’являються у діловій пресі і які сприймаються як ключові гравці національної економіки, тоді, можливо, висвітлення стану справ у компанії буде аналогічним.

Але всі дискусії про General Electric зводилися до ціни її акцій. Хоча було очевидно, що вони ніколи не будуть коштувати стільки ж, як за Велча на піку його слави, наявні цифри не влаштовували нікого. Незважаючи на віртуозне вміння Іммельта вселяти спокій і переконувати, його риторичний шарм не діяв на Волл-Стріт. Вартість цінних паперів компанії продовжувала знижуватися. І 13 червня 2017 року було оголошено про відставку голови GE.

Одним з перших кроків Джона Фленнері на посаді гендиректора мало стати оголошення про розділення компанії, створеної Едісоном та Морганом. Передбачалося виокремити медичний підрозділ у дочірню компанію, продати частку в Baker Hughes, скоротити заборгованості та реорганізувати надскладну корпоративну структуру. Але проблема GE Capital – залежність від фінансового бізнесу, яку деякі інвестори вважали неприйнятною, – так і залишалася нерозв’язаною.

У той самий період з’явилися серйозні проблеми в енергетичному підрозділі. Турбіни нового покоління, на які компанія робила ставку в конкурентній боротьбі з Siemens, стали ламатися. Через це Exelon (велика енергетична компанія в Техасі) була змушена закрити дві електростанції. Довелося відкликати і чималу кількість інших турбін. Цільові фінансові показники не досягалися, а списання деяких колишніх придбань (у тому числі Alstom) обійшлося General Electric у $20 млрд.

Фленнері був переконаний, що намагається виявити раніше замовчувані проблеми, відкриваючи шлях до відродження компанії. Але деякі члени ради директорів думали, що новий СЕО не справляється зі своєю роллю, оскільки невпевнено діє в кризових ситуаціях, що виникали одна за одною. Також Фленнері ще не встиг осягнути нюанси функціонування різних бізнесів компанії, а часу для навчання не було. Рада директорів вирішила не ризикувати, очікуючи, коли вибухне чергова катастрофа. 1 жовтня 2018 року Фленнері відправили у відставку. На його місце призначили Ларрі Калпа.

У «вигнанні» Фленнері продовжує розмірковувати про проблеми компанії, залишаючись упевненим у тому, що швидких рішень бути не може, як би цього не хотілося раді директорів та інвесторам. І поки що, на думку авторів, усе вказує на те, що у цьому він має рацію.