Сафи Баколл
Луншоты
27.04.2020
Издатель: St. Martin's Press, Год выпуска: 2019

Луншоты

  • Бестселлер The Wall Street Journal
  • Номер один в списке книг года, рекомендованных управленцами и предпринимателями в опросе Bloomberg
  • Книгу советует к прочтению Билл Гейтс
Авторы
Сафи Баколл
Дата обзора
27 апреля 2020
Слушайте обзор
0:00 0:00
127

Как взращивать безумные идеи, которые выигрывают войны, лечат болезни
и меняют сферы бизнеса

Основная идея

Самые значительные прорывы происходят благодаря луншотам – идеям, которые часто не признаны, чьих авторов считают безумцами, уверен автор. В этой книге он рассказывает о том, как наука о фазовых переходах помогает по-новому посмотреть на мир вокруг нас, в том числе на групповую динамику. Она позволяет найти ответы на многие вопросы: почему хорошие команды убивают отличные идеи? почему мудрость людей превращается в тиранию толпы, когда ставки высоки?

Маленькие изменения в структуре способны трансформировать поведение группы точно так же, как минимальное изменение температуры – перевести воду из твердого в жидкое состояние. Применение науки о фазовых переходах к поведению команд, компаний и любых групп, имеющих миссию, способно помочь генерировать луншоты быстрее и эффективнее.

Идеи, культура и фазы

В течение последнего десятилетия многие исследователи пытались применить инструменты и техники фазовых переходов, чтобы разобраться, как птицы объединяются в стаи, как плавают рыбы, как работает мозг, как распространяются идеи, как возникают эпидемии и т.д. Однако традиционно физика не принимала во внимание поведение групп людей.

Ценные идеи очень редко встречают с распростертыми объятиями и красными ковровыми дорожками. Чаще всего им приходится столкнуться со скептицизмом и недоверием. Лекарства, которые спасают жизни, или технологии, изменяющие целые сферы бизнеса, нередко начинаются с одиночки-инноватора, у которого возникает безумная идея. Однако для того чтобы такой луншот превратился в результат, недостаточно одного человека. Нужна группа людей, которые сделают из луншота работающий продукт. Если такой группы не найдется либо идея будет отвергнута, – она будет похоронена среди множества других нереализованных идей.

Пять основных мыслей

  • Луншот – это прорывная идея, которая способна изменить правила игры в целой сфере бизнеса. Луншоты нередко начинаются с одиночки-инноватора, который придумывает нечто безумное.
  • Подобно воде, которая может находиться в жидком, твердом либо газообразном состояниях,
    у организации тоже есть фазы. Генерация луншотов – это одно состояние (фаза), разработка франшиз (проверенных продуктов) – другая.
  • Все фазовые переходы являются результатом взаимодействия двух конкурирующих сил. В компаниях тоже есть такие силы: ставка и ранг. По мере роста организации ставки уменьшаются, а значение ранга растет. И в определенный момент происходит фазовый переход: те же люди, которые придумывали луншоты, теперь их отвергают.
  • Люди, ответственные за развитие рискованных идей (творцы), должны быть отделены от тех, кто отвечает за поддержание уже достигнутых позиций (солдаты).
  • Помимо защиты луншотов, пока они хрупки и уязвимы, и поддержания баланса между луншотами и франшизами, компании нужно уметь различать два типа самих луншотов: S-луншоты (касаются стратегии) и Р-луншоты (касаются продукта или технологии).

Автор считает, что есть в основе больших групп нечто, чего мы не понимаем. Компании могут создавать блестящие продукты, а затем терпеть поражение. Почему так происходит, если люди остаются теми же, а культура такой же?

Например, в начале 2000-х Nokia продавала половину всех смартфонов на планете и была самой дорогостоящей компанией в Европе. В журнале Fortune писали, что секрет этой организации в том, что она наименее иерархичная среди мировых гигантов. Генеральный директор объяснял успех Nokia ее культурой, которая поощряет получать удовольствие от работы, думать за пределами нормального, совершать ошибки.

В 2004 году несколько инженеров компании создали новый тип телефона: с сенсорным экраном, подключением к интернету, камерой с большим разрешением. А также предложили смелую идею – онлайн-магазин с приложениями. Управленческая команда – та же самая, что сопровождала компанию на пути становления, – отказалась от обоих проектов. А через несколько лет инженеры смотрели, как их безумные идеи материализуют другие организации. Пять лет спустя Nokia кардинально сдала позиции. И в 2013 году продала свой мобильный бизнес.

Автор уверен: в каждой творческой сфере можно наблюдать примеры того, как легендарные команды загадочно проигрывают. И за этим, вероятно, стоят некие скрытые факторы.

Один и тот же человек, одна и та же команда может быть в один момент времени инновационной, а в другой – консервативной и убивающей творчество. Это может выглядеть загадкой с точки зрения бизнеса, однако не с точки зрения физики. Одна и та же молекула воды может вести себя как твердое вещество и как жидкость. Нобелевский лауреат Фил Андерсон однажды придумал концепт «Больше – значит другое»: целое становится не только больше, нежели сумма его частей, но и приобретает другое качество.

Этой идеей он описывал не только свойства жидких и твердых материалов, но и более необычное поведение электронов в металлах. Он утверждал, что, анализируя поведение одной молекулы воды или одного электрона, невозможно предсказать коллективное поведение этих частиц. Поведение отражает фазу материи. То же самое справедливо и для команд, и для компаний, уверен автор.

Невозможно объяснить поведение группы, наблюдая за одним человеком. Генерация луншотов – это одно состояние (фаза) в жизни организации (как жидкое состояние – одна из фаз материи), разработка франшиз – другое. Если разобраться, в какой фазе находится компания, можно понять, почему некогда креативные команды терпят неудачу, а также научиться контролировать переход так же, как наблюдение за температурой позволяет управлять процессом замерзания воды.

Переход между фазами

Все фазовые переходы являются результатом двух конкурирующих сил (например, в случае воды – притяжения между молекулами и энтропии). Когда люди объединяются в команды, создают компанию или другую группу с общей миссией, также появляются две конкурирующие силы. Автор называет их ставкой и рангом.

Пока команда невелика, ставки для каждого человека велики: если компания станет успешной, все разбогатеют. Если она обанкротится, все останутся без работы. Ранг – название должности, возможность повышения и т.д. – пока не имеет слишком большого значения. Но по мере роста организации ставки уменьшаются, а значение ранга растет. И в определенный момент происходит фазовый переход. Те же самые команды и люди, которые придумывали луншоты, теперь их отвергают.

В каждой творческой сфере можно наблюдать примеры того, как легендарные команды загадочно проигрывают

Фазовый переход неизбежен. Все жидкости замерзают. Но можно в определенной степени управлять этим процессом. Идея автора состоит в том, что лидер – это всего лишь одна молекула, и он не может предотвратить фазовый переход, если температура упадет. Однако можно повлиять на структуру, и это принесет серьезные результаты.

Система не может находиться в двух фазах одновременно. Однако существует исключение – ноль градусов, при котором вода может существовать частично в твердом, частично в жидком состоянии, переходя из одного в другое, но не задерживаясь ни в одном из них. Такое состояние называется динамическим равно­весием.

Правила для компаний

Если применить теорию о фазовых переходах к организациям, то можно вывести несколько правил, которые позволяют добиться долгосрочного преимущества.

  1. Разделять фазы. Люди, ответственные за развитие рискованных идей (творцы), должны быть отделены от тех, кто отвечает за поддержание уже достигнутых позиций (солдаты). Идеи и проекты на ранней стадии очень уязвимы, их легко уничтожить, поэтому они нуждаются в защите. Цель разделения фаз – создание пространства, в котором будут возникать и расти луншоты.

Впрочем, недостаточно отделить тех, кто занимается луншотами, от тех, кто хорош с франшизами (уже успешными продуктами). Как показывает практика, нужно создать отдельные дома для каждой из этих двух систем. Например, команда Bell Labs, работавшая над телефонной связью для больших расстояний, расположилась в отдельном от остальной части бизнеса здании.

Всевозможные системы управления эффективностью вроде «6 сигм» или TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством) хороши для солдат, но не для творцов. Автор приводит в пример компанию 3M, которая изобрела скотч-ленту и клейкие листочки для заметок. Когда в 2000 году она начала внедрять «6 сигм», инновации резко остановились. И не возобновились, пока этот проект не был остановлен, а организация не вернулась в прежнее состояние.

Люди, ответственные за развитие рискованных идей, должны быть отделены от тех, кто отвечает за поддержание уже достигнутых позиций

  1. Сохранять динамическое равновесие. Очень важно поддерживать баланс между солдатами и творцами. Первая группа, работающая над франшизами, и вторая, создающая луншоты, должны ощущать, что руководство уделяет им одинаковое внимание и поддержку. Распространенная ошибка заключается в том, что генеральный директор чувствует себя либо солдатом, либо творцом – и, соответственно, выделяет одну из групп.

Если компании удается применять оба правила, то она приходит в состояние баланса. Если она научилась разделять фазы, но не может поддерживать динамическое равновесие, то она попадает в ловушку, а если наоборот, то ее ожидает хаос. Если же организация слаба в использовании обоих правил, то она переживает стагнацию.

Есть и третье правило, о котором не стоит забывать бизнесу, – практиковать системное мышление. Автор советует:

  • спрашивать себя, почему компания делает те выборы, которые делает;
  • задаваться вопросом, как можно улучшить процесс принятия решений;
  • определять команды, которые мыслят в терминах результата, и помогать им переходить к системному мышлению.

Стоит задуматься

  • Генерируете ли вы луншоты двух типов?
  • В какой фазе находится ваша организация?
  • Есть ли у вас баланс между творцами и солдатами?

Cледует сделать

  • Культивировать системное мышление.
  • Создать оптимальные условия для команд, работающих над луншотами.
  • Анализировать не индивидуальное, а групповое поведение.

Два типа луншотов

До 1968 года, когда основатель Pan Am ушел на пенсию, компания была самой большой и прибыльной авиакомпанией в мире и самым узнаваемым брендом после Coca-Cola. У ее пилотов брали автографы, словно у рок-звезд, в фильмах герои летали ее самолетами… Однако уже в 1969 году она начала терять деньги, и на протяжении 22 лет этот процесс продолжался, завершившись закрытием Pan Am в конце 1991-го. Что случилось с некогда легендарным бизнесом?

Автор утверждает, что помимо защиты луншотов, пока они хрупки и уязвимы, и поддержания баланса между луншотами и франшизами компании нужно уметь различать два типа самих луншотов. Именно этого не учла Pan Am.

Первый тип (P-тип) касается прорывов в продукте, технологии. К примеру, телефон долгое время воспринимался бизнесом как игрушка, а инвесторы отказывались вкладывать деньги в эту технологию и в акции Bell Telephone Company. Со временем она стала организацией с самой высокой рыночной ценностью в стране и более влиятельной, чем Apple или Microsoft на пике славы. О луншотах Р-типа часто говорят: «Это не сработает». Однако в результате происходят настоящие технологические прорывы.

Второй тип луншотов (S-тип) касается стратегии: нового способа ведения бизнеса, нового применения существующего продукта, которое не включает новые технологии. Пример такого луншота – сеть магазинов Walmart. Сэм Уолтон начал размещать супермаркеты в небольших городах, создавая их очень большими и продавая товары немного дешевле, чем привыкли люди. Благодаря этому Walmart в 2018 году стала самой большой розничной сетью на планете. Если бы она была страной, то заняла бы 25-е место в мире по размеру ВВП.

О луншотах S-типа часто говорят: «Это никогда не будет приносить деньги». Но получается наоборот. Facebook не изобрел социальные сети, а Google – поиск, точно так же как Walmart не придумала идею магазина. Успех этим бизнесам принес новый подход к стратегии, то есть луншоты S-типа.

Кроме защиты луншотов и поддержания баланса между луншотами и франшизами, компании нужно уметь различать два типа самих луншотов

Компании, основанные на луншотах Р-типа, погибают быстро: возникает новая технология, появляются чемпионы – и остальные уходят в прошлое (к примеру, так произошло с видеопрокатами после появления компаний вроде Netflix и Amazon). Гибель компаний, основанных на луншотах S-типа, – более медленная и постепенная. Скажем, Walmart понадобилось три десятилетия, чтобы утвердить свое доминирование.

Луншоты S-типа заметить и понять сложно, потому что их часто маскирует сложное поведение продавцов, покупателей, рынка в целом. Луншоты P-типа заметить проще, и тем важнее компании обращать внимание именно на S-тип и пытаться самостоятельно генерировать такие луншоты. Многие выдающиеся организации не ограничиваются Р-луншотами. К примеру, Google начала с создания алгоритма ранжирования результатов поиска (луншот Р-типа). Однако она оставалась одной из 18 поисковых систем, пока не внедрила несколько S-луншотов, чтобы привлечь рекламодателей. Именно такие идеи помогли ей превратиться в доминирующего игрока.

Компания Pan Am была очень хороша в генерировании Р-луншотов. Она начала эру пассажирских самолетов, сделав путешествия гораздо быстрее и удобнее. Она первой купила Boeing 747, заметив потенциал нового типа двигателя. Однако она не придала особого значения появлению стартапов вроде Southwest Airlines, которые реализовывали луншоты S-типа. Новые авиакомпании стали пользоваться менее известными аэропортами, радикально сократили время до следующего полета – до 20 минут. Все эти шаги могли показаться незначительными, но на самом деле они постепенно меняли правила игры, как часто случается с луншотами S-типа.

Фазовый переход от луншотов к франшизам часто запускается, когда количество сотрудников становится больше 150

Пока конкуренты выращивали S-луншоты, Pan Am вкладывала деньги в развитие франшиз: покупала самолеты, строила новые терминалы в крупных аэропортах… Однако в 1978 году правительство США приняло решение о дерегуляции рынка авиаперевозок. И оказалось, что такие скучные моменты, как издержки и скорость подготовки самолета, теперь определяют, выживет ли бизнес. Pan Am не выжила.

Магическое число

Автор неоднократно возвращается к идее о том, как взаимодействие между двумя противоборствующими силами может запустить фазовый переход: скажем, если температура воды понижается, то в определенной точке сила притяжения между молекулами превысит энтропию, и жидкость замерзнет. Те же законы действуют и в организациях. По мере разрастания команды баланс вознаграждений смещается с поощрения достижения коллективных целей на поощрение развития собственной карьеры. И когда наступает критический момент, стремление людей к персональному карьерному росту побеждает.

Начиная с этой точки люди перестают генерировать луншоты, отдавая предпочтение работе над безопасными франшизами. Действительно, если дела у компании (и самих сотрудников) идут хорошо, уже известный продукт кажется рациональным выбором в сравнении с луншотом, который может «не выстрелить».

Интересно то, что, по подсчетам автора, фазовый переход от луншотов к франшизам запускается в разных компаниях приблизительно в один и тот же момент, когда количество сотрудников становится больше 150. Когда размер группы превышает это магическое число, люди начинают больше фокусироваться на собственной карьере. Но есть и хорошая новость: магическое число можно увеличить и тем самым предотвратить проблемы. Автор приводит следующие рекомендации:

  • Сделать процесс лоббирования повышений и бонусов сложным. Например, передать решения о вознаграждениях сотрудников от непосредственных руководителей независимым наблюдателям.
  • Чаще опираться на нефинансовые способы вознаграждения, которые мотивируют людей не меньше, чем деньги. Например, это может быть признание среди коллег, публичное выражение благодарности и т.д.
  • Увеличивать соответствие между компетенциями сотрудников и проектами, которыми они занимаются. Инвестировать в специалистов и процессы, которые помогут эффективно выявлять такие проблемы. А затем при обнаружении несоответствия менять роли людей или переводить их в другие команды.
  • Обратить особое внимание на вознаграждения менеджеров среднего звена. Именно там часто кроется наибольшая опасность: стремясь получить повышение и престижную должность, миддл-менеджеры уходят все дальше от луншотов. Вместо карьерного роста стоит фокусировать их внимание на результатах.
  • В командах, которые работают над луншотами (но не над франшизами), желательно ослабить управленческий контроль, дать им больше свободы для экспериментирования и самостоятельного решения проблем.
  • Подключить тяжелую артиллерию. Иногда имеет смысл нанять эксперта в сфере современных систем вознаграждения (директора по вознаграждениям, chief incentives officer): это позволит получить дополнительное конкурентное преимущество.

Автор напоминает, что инновационная деятельность – это коллективное поведение. Поэтому недостаточно анализировать поведение отдельных людей, чтобы разобраться, что происходит в компании. Не стоит также считать, что команды действуют иррационально, когда отвергают луншоты. Вместо этого нужно анализировать поведение групп и разбираться, по каким законам они сейчас действуют, какие факторы на них влияют. Тогда руководитель сможет предпринять правильные действия: в одном случае могут потребоваться изменения организационной среды, а в другом – размера команды

Скачать обзор:
127
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest