Сафи Баколл
Луншоты
27.04.2020
рекомендует
Луншоты, автор Сафи Баколл | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Издатель: St. Martin's Press, Год выпуска: 2019

Луншоты

  • Бестселлер The Wall Street Journal
  • Номер один в списке книг года, рекомендованных управленцами и предпринимателями в опросе Bloomberg
  • Книгу советует к прочтению Билл Гейтс
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Сафи Баколл
Дата обзора
27 апреля 2020
Слушайте обзор
0:00 0:00

Как взращивать безумные идеи, которые выигрывают войны, лечат болезни
и меняют сферы бизнеса

Основная идея

Самые значительные прорывы происходят благодаря луншотам – идеям, которые часто не признаны, чьих авторов считают безумцами, уверен автор. В этой книге он рассказывает о том, как наука о фазовых переходах помогает по-новому посмотреть на мир вокруг нас, в том числе на групповую динамику. Она позволяет найти ответы на многие вопросы: почему хорошие команды убивают отличные идеи? почему мудрость людей превращается в тиранию толпы, когда ставки высоки?

Маленькие изменения в структуре способны трансформировать поведение группы точно так же, как минимальное изменение температуры – перевести воду из твердого в жидкое состояние. Применение науки о фазовых переходах к поведению команд, компаний и любых групп, имеющих миссию, способно помочь генерировать луншоты быстрее и эффективнее.

Идеи, культура и фазы

В течение последнего десятилетия многие исследователи пытались применить инструменты и техники фазовых переходов, чтобы разобраться, как птицы объединяются в стаи, как плавают рыбы, как работает мозг, как распространяются идеи, как возникают эпидемии и т.д. Однако традиционно физика не принимала во внимание поведение групп людей.

Ценные идеи очень редко встречают с распростертыми объятиями и красными ковровыми дорожками. Чаще всего им приходится столкнуться со скептицизмом и недоверием. Лекарства, которые спасают жизни, или технологии, изменяющие целые сферы бизнеса, нередко начинаются с одиночки-инноватора, у которого возникает безумная идея. Однако для того чтобы такой луншот превратился в результат, недостаточно одного человека. Нужна группа людей, которые сделают из луншота работающий продукт. Если такой группы не найдется либо идея будет отвергнута, – она будет похоронена среди множества других нереализованных идей.

Пять основных мыслей

  • Луншот – это прорывная идея, которая способна изменить правила игры в целой сфере бизнеса. Луншоты нередко начинаются с одиночки-инноватора, который придумывает нечто безумное.
  • Подобно воде, которая может находиться в жидком, твердом либо газообразном состояниях,
    у организации тоже есть фазы. Генерация луншотов – это одно состояние (фаза), разработка франшиз (проверенных продуктов) – другая.
  • Все фазовые переходы являются результатом взаимодействия двух конкурирующих сил. В компаниях тоже есть такие силы: ставка и ранг. По мере роста организации ставки уменьшаются, а значение ранга растет. И в определенный момент происходит фазовый переход: те же люди, которые придумывали луншоты, теперь их отвергают.
  • Люди, ответственные за развитие рискованных идей (творцы), должны быть отделены от тех, кто отвечает за поддержание уже достигнутых позиций (солдаты).
  • Помимо защиты луншотов, пока они хрупки и уязвимы, и поддержания баланса между луншотами и франшизами, компании нужно уметь различать два типа самих луншотов: S-луншоты (касаются стратегии) и Р-луншоты (касаются продукта или технологии).

Автор считает, что есть в основе больших групп нечто, чего мы не понимаем. Компании могут создавать блестящие продукты, а затем терпеть поражение. Почему так происходит, если люди остаются теми же, а культура такой же?

Например, в начале 2000-х Nokia продавала половину всех смартфонов на планете и была самой дорогостоящей компанией в Европе. В журнале Fortune писали, что секрет этой организации в том, что она наименее иерархичная среди мировых гигантов. Генеральный директор объяснял успех Nokia ее культурой, которая поощряет получать удовольствие от работы, думать за пределами нормального, совершать ошибки.

В 2004 году несколько инженеров компании создали новый тип телефона: с сенсорным экраном, подключением к интернету, камерой с большим разрешением. А также предложили смелую идею – онлайн-магазин с приложениями. Управленческая команда – та же самая, что сопровождала компанию на пути становления, – отказалась от обоих проектов. А через несколько лет инженеры смотрели, как их безумные идеи материализуют другие организации. Пять лет спустя Nokia кардинально сдала позиции. И в 2013 году продала свой мобильный бизнес.

Автор уверен: в каждой творческой сфере можно наблюдать примеры того, как легендарные команды загадочно проигрывают. И за этим, вероятно, стоят некие скрытые факторы.

Один и тот же человек, одна и та же команда может быть в один момент времени инновационной, а в другой – консервативной и убивающей творчество. Это может выглядеть загадкой с точки зрения бизнеса, однако не с точки зрения физики. Одна и та же молекула воды может вести себя как твердое вещество и как жидкость. Нобелевский лауреат Фил Андерсон однажды придумал концепт «Больше – значит другое»: целое становится не только больше, нежели сумма его частей, но и приобретает другое качество.

Этой идеей он описывал не только свойства жидких и твердых материалов, но и более необычное поведение электронов в металлах. Он утверждал, что, анализируя поведение одной молекулы воды или одного электрона, невозможно предсказать коллективное поведение этих частиц. Поведение отражает фазу материи. То же самое справедливо и для команд, и для компаний, уверен автор.

Невозможно объяснить поведение группы, наблюдая за одним человеком. Генерация луншотов – это одно состояние (фаза) в жизни организации (как жидкое состояние – одна из фаз материи), разработка франшиз – другое. Если разобраться, в какой фазе находится компания, можно понять, почему некогда креативные команды терпят неудачу, а также научиться контролировать переход так же, как наблюдение за температурой позволяет управлять процессом замерзания воды.

Переход между фазами

Все фазовые переходы являются результатом двух конкурирующих сил (например, в случае воды – притяжения между молекулами и энтропии). Когда люди объединяются в команды, создают компанию или другую группу с общей миссией, также появляются две конкурирующие силы. Автор называет их ставкой и рангом.

Пока команда невелика, ставки для каждого человека велики: если компания станет успешной, все разбогатеют. Если она обанкротится, все останутся без работы. Ранг – название должности, возможность повышения и т.д. – пока не имеет слишком большого значения. Но по мере роста организации ставки уменьшаются, а значение ранга растет. И в определенный момент происходит фазовый переход. Те же самые команды и люди, которые придумывали луншоты, теперь их отвергают.

В каждой творческой сфере можно наблюдать примеры того, как легендарные команды загадочно проигрывают

Фазовый переход неизбежен. Все жидкости замерзают. Но можно в определенной степени управлять этим процессом. Идея автора состоит в том, что лидер – это всего лишь одна молекула, и он не может предотвратить фазовый переход, если температура упадет. Однако можно повлиять на структуру, и это принесет серьезные результаты.

Система не может находиться в двух фазах одновременно. Однако существует исключение – ноль градусов, при котором вода может существовать частично в твердом, частично в жидком состоянии, переходя из одного в другое, но не задерживаясь ни в одном из них. Такое состояние называется динамическим равно­весием.

Правила для компаний

Если применить теорию о фазовых переходах к организациям, то можно вывести несколько правил, которые позволяют добиться долгосрочного преимущества.

Луншоты, автор Сафи Баколл | Kyivstar Business Hub, изображение №2

  1. Разделять фазы. Люди, ответственные за развитие рискованных идей (творцы), должны быть отделены от тех, кто отвечает за поддержание уже достигнутых позиций (солдаты). Идеи и проекты на ранней стадии очень уязвимы, их легко уничтожить, поэтому они нуждаются в защите. Цель разделения фаз – создание пространства, в котором будут возникать и расти луншоты.

Впрочем, недостаточно отделить тех, кто занимается луншотами, от тех, кто хорош с франшизами (уже успешными продуктами). Как показывает практика, нужно создать отдельные дома для каждой из этих двух систем. Например, команда Bell Labs, работавшая над телефонной связью для больших расстояний, расположилась в отдельном от остальной части бизнеса здании.

Всевозможные системы управления эффективностью вроде «6 сигм» или TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством) хороши для солдат, но не для творцов. Автор приводит в пример компанию 3M, которая изобрела скотч-ленту и клейкие листочки для заметок. Когда в 2000 году она начала внедрять «6 сигм», инновации резко остановились. И не возобновились, пока этот проект не был остановлен, а организация не вернулась в прежнее состояние.

Люди, ответственные за развитие рискованных идей, должны быть отделены от тех, кто отвечает за поддержание уже достигнутых позиций

  1. Сохранять динамическое равновесие. Очень важно поддерживать баланс между солдатами и творцами. Первая группа, работающая над франшизами, и вторая, создающая луншоты, должны ощущать, что руководство уделяет им одинаковое внимание и поддержку. Распространенная ошибка заключается в том, что генеральный директор чувствует себя либо солдатом, либо творцом – и, соответственно, выделяет одну из групп.

Луншоты, автор Сафи Баколл | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Если компании удается применять оба правила, то она приходит в состояние баланса. Если она научилась разделять фазы, но не может поддерживать динамическое равновесие, то она попадает в ловушку, а если наоборот, то ее ожидает хаос. Если же организация слаба в использовании обоих правил, то она переживает стагнацию.

Есть и третье правило, о котором не стоит забывать бизнесу, – практиковать системное мышление. Автор советует:

  • спрашивать себя, почему компания делает те выборы, которые делает;
  • задаваться вопросом, как можно улучшить процесс принятия решений;
  • определять команды, которые мыслят в терминах результата, и помогать им переходить к системному мышлению.

Стоит задуматься

  • Генерируете ли вы луншоты двух типов?
  • В какой фазе находится ваша организация?
  • Есть ли у вас баланс между творцами и солдатами?

Cледует сделать

  • Культивировать системное мышление.
  • Создать оптимальные условия для команд, работающих над луншотами.
  • Анализировать не индивидуальное, а групповое поведение.

Два типа луншотов

До 1968 года, когда основатель Pan Am ушел на пенсию, компания была самой большой и прибыльной авиакомпанией в мире и самым узнаваемым брендом после Coca-Cola. У ее пилотов брали автографы, словно у рок-звезд, в фильмах герои летали ее самолетами… Однако уже в 1969 году она начала терять деньги, и на протяжении 22 лет этот процесс продолжался, завершившись закрытием Pan Am в конце 1991-го. Что случилось с некогда легендарным бизнесом?

Автор утверждает, что помимо защиты луншотов, пока они хрупки и уязвимы, и поддержания баланса между луншотами и франшизами компании нужно уметь различать два типа самих луншотов. Именно этого не учла Pan Am.

Первый тип (P-тип) касается прорывов в продукте, технологии. К примеру, телефон долгое время воспринимался бизнесом как игрушка, а инвесторы отказывались вкладывать деньги в эту технологию и в акции Bell Telephone Company. Со временем она стала организацией с самой высокой рыночной ценностью в стране и более влиятельной, чем Apple или Microsoft на пике славы. О луншотах Р-типа часто говорят: «Это не сработает». Однако в результате происходят настоящие технологические прорывы.

Второй тип луншотов (S-тип) касается стратегии: нового способа ведения бизнеса, нового применения существующего продукта, которое не включает новые технологии. Пример такого луншота – сеть магазинов Walmart. Сэм Уолтон начал размещать супермаркеты в небольших городах, создавая их очень большими и продавая товары немного дешевле, чем привыкли люди. Благодаря этому Walmart в 2018 году стала самой большой розничной сетью на планете. Если бы она была страной, то заняла бы 25-е место в мире по размеру ВВП.

О луншотах S-типа часто говорят: «Это никогда не будет приносить деньги». Но получается наоборот. Facebook не изобрел социальные сети, а Google – поиск, точно так же как Walmart не придумала идею магазина. Успех этим бизнесам принес новый подход к стратегии, то есть луншоты S-типа.

Кроме защиты луншотов и поддержания баланса между луншотами и франшизами, компании нужно уметь различать два типа самих луншотов

Компании, основанные на луншотах Р-типа, погибают быстро: возникает новая технология, появляются чемпионы – и остальные уходят в прошлое (к примеру, так произошло с видеопрокатами после появления компаний вроде Netflix и Amazon). Гибель компаний, основанных на луншотах S-типа, – более медленная и постепенная. Скажем, Walmart понадобилось три десятилетия, чтобы утвердить свое доминирование.

Луншоты S-типа заметить и понять сложно, потому что их часто маскирует сложное поведение продавцов, покупателей, рынка в целом. Луншоты P-типа заметить проще, и тем важнее компании обращать внимание именно на S-тип и пытаться самостоятельно генерировать такие луншоты. Многие выдающиеся организации не ограничиваются Р-луншотами. К примеру, Google начала с создания алгоритма ранжирования результатов поиска (луншот Р-типа). Однако она оставалась одной из 18 поисковых систем, пока не внедрила несколько S-луншотов, чтобы привлечь рекламодателей. Именно такие идеи помогли ей превратиться в доминирующего игрока.

Компания Pan Am была очень хороша в генерировании Р-луншотов. Она начала эру пассажирских самолетов, сделав путешествия гораздо быстрее и удобнее. Она первой купила Boeing 747, заметив потенциал нового типа двигателя. Однако она не придала особого значения появлению стартапов вроде Southwest Airlines, которые реализовывали луншоты S-типа. Новые авиакомпании стали пользоваться менее известными аэропортами, радикально сократили время до следующего полета – до 20 минут. Все эти шаги могли показаться незначительными, но на самом деле они постепенно меняли правила игры, как часто случается с луншотами S-типа.

Фазовый переход от луншотов к франшизам часто запускается, когда количество сотрудников становится больше 150

Пока конкуренты выращивали S-луншоты, Pan Am вкладывала деньги в развитие франшиз: покупала самолеты, строила новые терминалы в крупных аэропортах… Однако в 1978 году правительство США приняло решение о дерегуляции рынка авиаперевозок. И оказалось, что такие скучные моменты, как издержки и скорость подготовки самолета, теперь определяют, выживет ли бизнес. Pan Am не выжила.

Магическое число

Автор неоднократно возвращается к идее о том, как взаимодействие между двумя противоборствующими силами может запустить фазовый переход: скажем, если температура воды понижается, то в определенной точке сила притяжения между молекулами превысит энтропию, и жидкость замерзнет. Те же законы действуют и в организациях. По мере разрастания команды баланс вознаграждений смещается с поощрения достижения коллективных целей на поощрение развития собственной карьеры. И когда наступает критический момент, стремление людей к персональному карьерному росту побеждает.

Начиная с этой точки люди перестают генерировать луншоты, отдавая предпочтение работе над безопасными франшизами. Действительно, если дела у компании (и самих сотрудников) идут хорошо, уже известный продукт кажется рациональным выбором в сравнении с луншотом, который может «не выстрелить».

Интересно то, что, по подсчетам автора, фазовый переход от луншотов к франшизам запускается в разных компаниях приблизительно в один и тот же момент, когда количество сотрудников становится больше 150. Когда размер группы превышает это магическое число, люди начинают больше фокусироваться на собственной карьере. Но есть и хорошая новость: магическое число можно увеличить и тем самым предотвратить проблемы. Автор приводит следующие рекомендации:

  • Сделать процесс лоббирования повышений и бонусов сложным. Например, передать решения о вознаграждениях сотрудников от непосредственных руководителей независимым наблюдателям.
  • Чаще опираться на нефинансовые способы вознаграждения, которые мотивируют людей не меньше, чем деньги. Например, это может быть признание среди коллег, публичное выражение благодарности и т.д.
  • Увеличивать соответствие между компетенциями сотрудников и проектами, которыми они занимаются. Инвестировать в специалистов и процессы, которые помогут эффективно выявлять такие проблемы. А затем при обнаружении несоответствия менять роли людей или переводить их в другие команды.
  • Обратить особое внимание на вознаграждения менеджеров среднего звена. Именно там часто кроется наибольшая опасность: стремясь получить повышение и престижную должность, миддл-менеджеры уходят все дальше от луншотов. Вместо карьерного роста стоит фокусировать их внимание на результатах.
  • В командах, которые работают над луншотами (но не над франшизами), желательно ослабить управленческий контроль, дать им больше свободы для экспериментирования и самостоятельного решения проблем.
  • Подключить тяжелую артиллерию. Иногда имеет смысл нанять эксперта в сфере современных систем вознаграждения (директора по вознаграждениям, chief incentives officer): это позволит получить дополнительное конкурентное преимущество.

Автор напоминает, что инновационная деятельность – это коллективное поведение. Поэтому недостаточно анализировать поведение отдельных людей, чтобы разобраться, что происходит в компании. Не стоит также считать, что команды действуют иррационально, когда отвергают луншоты. Вместо этого нужно анализировать поведение групп и разбираться, по каким законам они сейчас действуют, какие факторы на них влияют. Тогда руководитель сможет предпринять правильные действия: в одном случае могут потребоваться изменения организационной среды, а в другом – размера команды

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest