Верн Харниш
Масштабируя бизнес
07.07.2015
рекомендует
Издатель: Gazelles, Inc.

Масштабируя бизнес

Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Верн Харниш
Дата обзора
07 июля 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
275

Как некоторым компаниям это удается и почему остальным – нет

Миллионы людей создают свои компании, но 96% из выживших организаций остаются маленькими «мышками». Лишь 4% – «газели» – масштабируют бизнес до 10 млн, 100 млн, 1 млрд долларов годового дохода. Эта книга о том, как создавать бизнесы таких масштабов. В ней Верн Харниш предлагает собственную методологию масштабирования бизнеса. Она базируется на четырех аспектах лидерского поведения: привлечение и удержание правильных людей, создание по-настоящему уникальной стратегии, обеспечение безупречного исполнения, накопление достаточного количества денежных запасов, чтобы пережить сложные периоды.

«Мыши», «газели» и «слоны»

Бизнес­-литература зачастую описывает проблемы небольших стартапов либо гигантов – в прошлом растущих компаний, которые после продажи становятся неповоротливыми «слонами» с отсутствием инновационной культуры. Почему авторы книг пишут или о «мышках», или о «слонах»?

Причин тому несколько. Во-первых, маленьких стартапов очень много, а значит, и много предпринимателей, которые покупают эту литературу. Что касается книг о крупных компаниях, то эту часть рынка «раскручивает» армия «гуру», которые зачастую консультируют бизнесы из списка Fortune­500. Бурно растущие фирмы остаются без особого внимания. Американские исследования показывают, что таких компаний всего 2­3% от общего количества предприятий. В среднем их возраст – 25 лет.

Известные примеры компаний-«газелей» – Apple и Starbucks. Так, в Apple в 2001 году работало 9600 сотрудников, а в 2013­м – 80 тыс. Когда Starbucks исполнилось 20 лет, у нее было 100 кафе, а через пять лет – уже 1000, и компания вышла на внешний рынок. Сегодня у нее 18 тыс. кафе в 62 странах мира.

Технология масштабирования

Масштабировать бизнес от горстки сотрудников до действительно внушительных размеров – это означает сфокусироваться на трех показателях.

  1. Снизить на 80% время, которое команда топ-менеджеров тратит на операционную деятельность.
  2. Перефокусировать команду топ-менеджеров на рынок и его тренды.
  3. Перепрофилировать сотрудников, которые будут обеспечивать операционное исполнение.

Если компания успешно внедряет инструменты масштабирования, она получает такие результаты:

  • вдвое увеличившийся денежный поток;
  • уровень прибыльности в три раза выше среднего по отрасли;
  • более высокую стоимость компании, нежели у конкурентов;
  • возможность для стейкхолдеров (сотрудников, клиентов и акционеров) наслаждаться рывком.

Масштабирование бизнеса – это как подъем на горную вершину. Многие мечтают подняться на Эверест. Но тот, кто это осуществляет, вначале создает план. Потом он тщательно готовится. Дальше, уже на своем пути, достигает промежуточных целей – кемпингов, где на протяжении нескольких дней проходит акклиматизация. Нужно каждый свой шаг согласовывать с внешними условиями.

То же самое в организации: имея стратегию на десятилетия, топ-менеджеры создают среднесрочные планы – на три-­пять лет. А дальше просчитывают каждый проект, адаптируясь к изменяющейся рыночной среде. Цели таких проектов становятся приоритетами для наших рутинных действий. Ведь если наша цель – похудеть, но мы не изменяем свой рацион и физическую активность, то это не цель, а желание, которое вряд ли исполнится. Четкая стратегия с ежедневной дисциплиной – вот что воплощает идею в реальность.

Методология масштабирования бизнеса Верна Харниша – это управленческая работа с четырьмя составляющими: люди, стратегия, исполнение и денежные запасы.

Люди на своих местах

Лидерам нужны хорошие люди как внутри компании, так и вне ее – инвесторы, поставщики, потребители, партнеры, консультанты. И чтобы понять, стоит ли вам менять «человеческую» составляющую бизнеса, задайте себе два вопроса. Во-первых, вы довольны теми людьми, с которыми сотрудничаете в рамках своего бизнеса? Во-вторых, если бы вы сегодня заново нанимали персонал и знакомились со всеми партнерами, то выбрали бы тех, с кем имеете дело сейчас?

Если на оба вопроса вы ответили «нет», то в первую очередь стоит обратить внимание на своих людей, потому что именно эта составляющая методологии масштабирования бизнеса забирает наибольшее количество эмоциональной энергии.

Организационная структура

Когда компания быстро масштабируется, она становится все более неконтролируемой. Старые методы управления маленькой командой уже не срабатывают для 150 или 1500 сотрудников.

В здоровых больших организациях есть правило: если команды внутри фирмы становятся слишком большими, их нужно разделить. Например, в Amazon действует принцип «двух пицц»: команда не должна быть настолько большой, чтобы ее нельзя было накормить двумя пиццами. В ином случае сотрудники погружаются в бюрократию и отдаляются от живого рынка.

Первое естественное структурирование фирмы – по функциям. Когда размер компании превышает 50 сотрудников, то она должна начать выстраивать взаимодействие команд вокруг проектов, продуктовых групп, сегментов и географических регионов. Это начало того, что принято называть матричными организациями.

Зачастую именно клиенты становятся стимулом для перехода на матричную структуру. Когда у них есть жалобы по продукту, они не знают, к кому обращаться. Их переключают с одного функционального отдела на другой, ухудшая и без того негативное отношение к бизнесу.

Переход на матричную структуру – болезненный процесс, поскольку функциональные руководители, которые привыкли управлять бизнесом, должны адаптироваться к новым условиям. Они становятся внутренними коучами или советниками для руководителей бизнес­-юнитов. У некоторых компаний есть практика: функциональные руководители на некоторое время становятся лидерами бизнес­-юнитов. После такого опыта они понимают роль своей функции в матричной структуре.

У сотрудников «матричной» компании всегда возникает вопрос: сколько у меня руководителей? Но хотя каждый человек взаимодействует со многими топ-менеджерами, его руководитель – тот, кто ответственен за решение о его повышении или увольнении.

Команда

Для начала подбора действительно талантливых сотрудников автор советует отказаться от документов с описаниями должностей (job description) и пользоваться картами рабочих показателей (job scorecard). Главная особенность таких карт – это фокусирование не на процессе, а на результате. Кандидат проверяется на способность достигать результатов, которые имеют конкретные показатели – качественные или количественные. Структура таких карт проста:

  • название позиции;
  • миссия позиции;
  • результаты, которых нужно достичь, с указанием конкретных показателей;
  • компетенции, которые нужны для достижения целей.

Результаты исследований показывают, что карты рабочих показателей увеличивают шансы подобрать талантливого сотрудника с обычных 50-60% до 90%.

Для создания эффективной команды автор советует принимать на работу людей, которые очень сильны в своей профессии, но могут быть полными профанами в других сферах. Только с топовыми специалистами можно достичь внушающих показателей, а такие люди зачастую кажутся чудаками. Правда, для формирования такой команды нужны менеджеры, которые будут работать нешаблонно – не только с группой в целом, но и с каждым сотрудником индивидуально.

Статистика показывает: чтобы иметь шансы нанять действительно талантливого сотрудника, нужно рассмотреть не менее 20 резюме. Поэтому наем людей – это в том числе маркетинговая функция. Команда маркетинга должна быть задействована в привлечении потенциальных сотрудников так же, как потенциальных покупателей.

После получения резюме наступает время проводить интервью. Автор советует делать их в несколько раундов: онлайн-­анкетирование, ознакомительное интервью и глубинная беседа. Но самый лучший способ найма (хотя и не всегда осуществимый) – это поработать с потенциальным сотрудником несколько недель.

Менеджеры

Люди приходят в компании, а увольняются от менеджеров. Хорошими управленцами не рождаются – необходимо постоянно развивать свои навыки. Верн Харниш приводит такой сигнал: когда компания переступает рубеж в 100 человек и руководители начинают встречать в коридоре незнакомые лица – пришло время строить сильную команду менеджеров среднего звена.

В Google провели исследование того, на чем сфокусированы успешные менеджеры. В результате была получена такая иерархия приоритетов: нанимать меньше людей, но платить им больше; признавать ценность сотрудника и демонстрировать это; формировать четкие ожидания; не демотивировать; помогать сотрудникам использовать свои сильные стороны.

Еще одно исследование, проведенное консультантом Ларри Басси, показало, что нельзя обеспечить лидерство компании без обучения и коучинга менеджеров. Джек Уэлч, бывший руководитель General Electric, как-­то сказал: «Возврат инвестиций от корпоративной бизнес­школы GE – бесконечный». Действительно, зачастую растущая компания – это в первую очередь обучающаяся организация.

По данным исследований Google, успешные менеджеры очень сильны в индивидуальном коучинге своих сотрудников. Такого рода управленцы чаще всего проводят ежемесячные 30-­минутные сессии с каждым подчиненным.

Стратегия и уникальность

Акцент на простой, ясной и дифференцированной стратегии, которая подкреплена сильной культурой и справедливыми обещаниями бренда, должен быть ключевым фокусом для компании, которая хочет масштабироваться. Иначе ее ждут постоянные ценовые войны и превращение в посредственность.

Ядро каждой компании – ее ценности, предназначение и компетенции. Без этого организация легко теряет фокус, а значит, и возможность расти.

Ценности компании имеют много общего с ценностями личности. Когда ребенку пять лет, его ценности уже формируются. Когда личности 50 лет, то ее ценности основаны на том, что было сформировано в пять лет. Конечно же, ценности со временем меняются, но не фундаментально. И когда руководители насильно меняют ценности растущей компании – это как если бы родители хотели «переломать» своих детей. Поэтому вербализация основных ценностей – не придумывание красивых лозунгов, а выявление того, что действительно важно для бизнеса.

Если ключевые ценности – это душа организации, то предназначение – это ее сердце. Мощное предназначение может формулироваться одним словом: например, в компании 3М – «инновации», в Disney – «счастье», в Wal­Mart – «Робин Гуд». Разумеется, можно описать предназначение и несколькими фразами, но если удается выразить его одним словом – оно имеет большие шансы попасть в умы и сердца сотрудников.

Еще одна составляющая ядра компании – ее компетенции. Они нужны для определения границ того, чем компания занимается, а чем – нет. Ключевые компетенции имеют три характеристики:

  • конкурентам непросто их скопировать;
  • их можно использовать для производства многих продуктов и завоевания многих рынков;
  • они должны создавать ценность для потребителя.

Если бы создание стратегии было простым делом, то каждая компания преуспела бы в этом. Но данный процесс может быть некомфортным и трудоемким. Чтобы структурировать эту интеллектуальную работу, автор предлагает использовать методику 7 Strata для создания стратегии.

Исполнение без ошибок

Джим Коллинз в одной из своих книг написал: «Величие – это не результат обстоятельств. Это в первую очередь вопрос осознанного выбора и дисциплины». Продолжая эту мысль, автор вывел 10 признаков компаний, которым удалось успешно масштабировать свой бизнес. Все признаки можно свести к трем группам – приоритеты, данные и ритм встреч.

Приоритеты. Компании, которым удалось быстрое и успешное масштабирование, имеют только один приоритет в среднесрочной перспективе. Например, с 2011 года у Facebook был приоритет стать мобильной компанией. Марк Цукерберг при каждом случае объяснял, что будущее компании за пользователями смартфонов. На протяжении полутора лет все поглощения, разработки, привлечение новых людей основывались на этом приоритете.

Приоритетность в управлении компанией так и остается ключевым фактором успеха в кратко­ и среднесрочной перспективе. Это то, что фокусирует каждого сотрудника и задает общий вектор движения.

Данные. Главная работа лидера – это прогнозирование. В основе этого умения лежат данные, а точнее много данных. Тренд под названием big data (большие массивы данных) становится все более весомым в принятии управленческих решений. Особенно для компаний, которые активно масштабируются.

В принятии решений на основании данных очень важна скорость получения цифр. Например, Wal­Mart получала аналитику о покупках в своих супермаркетах на несколько дней раньше, чем конкуренты. Это позволяло компании принимать более гибкие решения и завоевать лидерство на рынке.

Конечно, одни лишь количественные данные дают неполную картину. Руководителю нужно также иметь прямую связь с рынком и наблюдать за потребителями. Информация от консультантов, экспертов, «толпы» тоже нужна. Все это создает плацдарм для принятия прорывных решений.

Ритм встреч. В основе результативности команды лежит ритм хорошо организованных ежедневных, еженедельных, ежемесячных, квартальных и годовых встреч. Именно они обеспечивают фокус и слаженность, дают возможность быстрее решать проблемы, экономя время.

Успешно растущие компании напоминают хороший джазовый коллектив. Ведь качественный джаз – это четыре составляющие: талантливые музыканты, правила взаимодействия, совместное исполнение композиции, игра в одном ритме. Такая структура создает поле для импровизации.

Зачастую на планирование командной встречи уходит больше времени, чем на ее проведение. Для решения этой проблемы лучше иметь план регулярных собраний на недели и месяцы вперед. В хорошо управляемых компаниях календарь генерального директора запланирован на 200 и более дней вперед.

Последнее, о чем стоит помнить: исследования показывают, что регулярные встречи не должны отнимать 10% рабочего времени топ-менеджмента, 7% – менеджеров среднего звена и 3% – исполнителей.

Денежные запасы

Вы можете продержаться некоторое время со скромным человеческим капиталом, стратегией или исполнением, но компания и дня не проживет без запаса денег. Особенно когда бизнес активно масштабируется. По мнению исследователей, успешные компании имеют в 3­10 раз большие денежные резервы, чем их конкуренты.

Цикл конверсии наличности. Организации, которым удалось масштабироваться, следят за циклом конверсии наличности (cash conversion cycle, CCC). Этот показатель определяет период, через который компания конвертирует операционные издержки в денежный поток. CCC чаще всего отрицательный (сначала фирма вкладывает деньги в производство и продажи, а потом получает денежный поток от потребителей). Но есть компании, которым удается создавать позитивный ССС: когда клиенты платят наперед за услугу или товар.

Как улучшить данный показатель? Для этого есть много вариантов, во-первых, перестать ориентироваться на существующие в вашей сфере правила оплаты счетов. Во-вторых, вести ежедневную статистику потраченных и полученных денежных запасов. В-­третьих, создавать дополнительную ценность для клиентов, которые делают предоплату. В-четвертых, выставлять быстрее счета и следить за дедлайнами по их оплате. В-пятых, предлагать клиентам улучшить их денежный поток, например, благодаря лизинговым опциям.

Эффект от сокращения цикла конверсии наличности – результаты в компании достигаются быстрее, что, в свою очередь, приносит пользу вашим клиентам. Кроме этого, менеджеры начинают лучше понимать ситуацию в фирме и могут принимать более эффективные решения. К тому же, имея большие денежные запасы, руководству спится лучше.

Повышая прибыльность. Слабое звено №1 в растущих компаниях – это маркетинг, а №2 – учет. Автор на своем консалтинговом опыте проверил: когда бизнес на этапе масштабирования начинает профессионально вести управленческий учет, то прибыль и денежный поток удваиваются за первый же год.

Первый прорыв компания совершает тогда, когда видит сегментирование своих денежных потоков – по типам продукции, географии или портрету клиента. Становится очевидным, что бизнес зарабатывает деньги на одних сегментах, а на других – теряет. Во-вторых, управленческий учет помогает увидеть тренды.

Финансовое здоровье. Стоит помнить, что в компании есть четыре главных финансовых драйвера, за которыми необходимо следить топ-менеджеру:

  1. прибыльность;
  2. рабочий капитал;
  3. необоротный капитал;
  4. денежный поток.

А чтобы регулировать эти драйверы, менеджмент может использовать семь главных финансовых рычагов:

  1. цена;
  2. объемы производства;
  3. прямые затраты;
  4. операционные затраты;
  5. запасы/работа в процессе;
  6. дебиторская задолженность;
  7. кредиторская задолженность.

И, наконец, последняя рекомендация от Верна Харниша: «Что бы вы ни делали, избегайте делать все одновременно. Лучше воплощать управленческие идеи медленнее, но качественнее. Только это позволит масштабировать бизнес и достичь небывалых финансовых высот».

632

Пять основных мыслей

  1. Есть три типа организаций: маленькие «мышки», гигантские «слоны» и «газели». Именно последние – это быстрорастущие гибкие компании, которых не больше 4%
  2. Для масштабирования бизнеса нужно работать с четырьмя составляющими бизнеса: люди, стратегия, исполнение и денежные запасы
  3. Нельзя обеспечить лидерство компании без обучения и коучинга менеджеров. По словам Джека Уэлча, «возврат инвестиций от корпоративной бизнес-школы GE – бесконечный»
  4. Необходимо вербализовать истинные ценности, предназначение и компетенции организации
  5. Что бы вы ни делали, стоит избегать делать все одновременно

Стоит задуматься

  1. Довольны ли вы своими сотрудниками и партнерами?
  2. Насколько ваша команда топ-менеджеров освобождена от операционной деятельности?
  3. Могут ли ваши сотрудники оцифровать свои результаты за день, неделю, месяц, год?

Cледует сделать

  1. Наладить режим ежедневных, недельных, квартальных и годовых встреч в компании
  2. Сформулировать оцифрованную цель для бизнеса и публично отслеживать результаты
  3. Ознакомить всю команду менеджеров с методологией масштабирования бизнеса
275
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest