Хорст Шульцe
Мастерство побеждает: как стать лучшим в мире компромисса
04.11.2019
Zondervan, Год выпуска: 2019

Мастерство побеждает: как стать лучшим в мире компромисса

Рейтинги:

  • Книгу рекомендует Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому»
  • Автор книги – основатель сети отелей The Ritz-Carlton
  • Дэн Кэти, генеральный директор компании Chick-fil-A, считает эту книгу обязательной к прочтению для руководителей

Об авторе:

Хорст Шульце – основатель, председатель совета директоров и генеральный директор Capella Hotel Group, а также сооснователь The Ritz-Carlton Hotel Co. Под руководством Шульце сеть The Ritz-Carlton дважды получала национальную премию качества Malcolm Baldrige.

Авторы
Хорст Шульцe
Дата обзора
04 ноября 2019
Читать обзор
Слушайте обзор
0:00 0:00
172

Основная идея

Бренд сети отелей Ritz-Carlton во всем мире считается эталоном качественного сервиса. Компания обязана этим соучредителю и бывшему президенту, который написал эту книгу. В ней Хорст Шульце рассказывает о своем подходе к лидерству, найму сотрудников и взаимодействию с клиентами. Он уверен, что эти принципы универсальны и применимы для управленцев из любой сферы бизнеса.

Чего хотят клиенты

Книга начинается с тезиса о том, что все люди, как бы вы ни называли их, исходя из типа своего бизнеса, – «клиенты», «гости», «пациенты», – в целом одинаковы. Все они хотят, чтобы их потребности удовлетворяли. И именно это должны делать компании, если хотят оставаться видимыми для рынка и стремятся выжить в сложном современном мире. Внутренние потребности и чувства человека – вот что должно находиться в центре вашей деятельности, особенно если вы имеете дело с сервисом.

Порой нам кажется, что ответ на вопрос: «Чего хочет наш клиент?» – очевиден. Клиенты продавца хот-догов хотят получить сосиску в булке, и как можно дешевле. Родители детей, обучающихся в частной школе, хотят наилучшего образования за как можно меньшую плату. Пациенты больницы хотят выздороветь и вернуться домой как можно скорее. Неужели нужны более сложные ответы? Автор уверяет: если компании не будут копать глубже, они упустят важные сигналы. И в итоге рискуют предложить рынку совсем не то, в чем он нуждается.

Если вы говорите себе: «Я и так знаю, что…», скорее всего, вы попали в когнитивную ловушку. Часто мы делаем выводы, опираясь на единичные случаи, которые укладываются в нашу картину мира. Если речь идет о бизнесе, то действовать так – означает подвергать себя опасности.

Очень часто компании проводят фокус-группы, собирая 8–10 человек и узнавая их мнение о своем предложении, бренде, рекламе и т.д. Однако и в этом случае выборка может оказаться слишком маленькой, а без детального анализа полученных результатов – и вовсе бесполезной.

Опросы и сравнения

Автор считает, что организациям стоит опрашивать широкий круг лиц, чтобы получить ценную информацию о работе бизнеса. Например, проводить постоянные исследования уровня удовлетворенности клиентов. Нередко компании в основном вещают, вместо того чтобы получать обратную связь: что люди на самом деле думают о вашем продукте или услуге? Что им нравится? Что их раздражает? Что, по их мнению, можно было бы сделать лучше? И, пожалуй, самое важное: порекомендовали бы они вас своим друзьям? Собирать такую обратную связь можно множеством способов: телефонные интервью после покупки, онлайн-опросники, бумажные формы и т.д.

Проводя такие исследования, стоит быть внимательными, ведь их данные тоже могут содержать погрешность. К примеру, участвовать будут не все люди, а только те, кто выражает такое желание. Поэтому вместо того, чтобы фокусироваться на мнении конкретных людей, стоит обращать внимание на тренды, то, как мнение клиентов в целом изменяется с течением времени. Иногда стоит привлечь для подробного анализа стороннюю компанию, которая сможет вычленить из огромных массивов сырых данных полезные сведения.

Пять основных мыслей

1. В центре работы любой компании должны быть внутренние потребности и чувства человека.

2. В каждой сфере бизнеса клиенты хотят трех основных вещей: продукта или сервиса без недостатков, своевременности и любезного обращения.

3. Возникновение проблемы – не досадная неприятность, а отличная возможность повысить лояльность клиента к компании.

4. Прежде чем открывать вакансию, стоит подумать: каким должен быть человек, который будет вставать по утрам с желанием заниматься этими задачами?

5. Лидер по своей природе – мечтатель. Он берется за цели, которые принесут пользу не только ему самому, но и сотрудникам, клиентам, инвесторам и обществу в целом.

 

Помимо трендов удовлетворенности клиентов стоит выискивать тренды неудовлетворенности, а также тренды спроса. Это поможет вам находить ответы на вопросы вроде: «Если мы добавим к своей услуге что-то, станет ли рынок от этого счастливее?»

Также автор предостерегает от сравнения себя с конкурентами. По его мнению, это не всегда полезно и даже может отвлечь внимание управленца от более важных вещей. Гораздо эффективнее – сравнивать себя с собой год или три года назад. Есть ли у вас прогресс? Увеличилось ли количество клиентов, удовлетворенных вашим продуктом или сервисом?

Цена счастья

Шульце вспоминает фокус-группу, участники которой повторяли, что хотят чувствовать себя как дома, останавливаясь в отеле. Это звучало очень мило, но что за этим стояло? Очевидно, что невозможно декорировать и обставить комнаты гостиницы так, чтобы они напоминали каждому человеку о его родном доме.

Тогда автор нанял компанию, которая провела еще одну фокус-группу и, проанализировав услышанное, интерпретировала его так: люди хотят испытать то, как они чувствовали себя в доме матери. Дом детства для них был местом, где обо всем позаботилась мама, где не нужно решать никакие проблемы, достаточно крикнуть: «Мама, я не могу найти свои носки!» И мама знала, как справиться с любой трудностью.

Часто мы делаем выводы, опираясь на единичные случаи, которые укладываются в нашу картину мира

Для гостиничного бизнеса это могло означать, что гости хотят быть уверенными: все находится под контролем, любую проблему быстро решат, а о них позаботятся. Основываясь на этом выводе, Шульце придумал новое правило: «Каждый сотрудник, начиная от генерального менеджера и заканчивая новичком-помощником официанта, может потратить $2 тыс., чтобы клиент был счастлив».

Например, утром гость спускается из своего номера, и хостес спрашивает, как прошла ночь. Клиент отвечает: «Не очень хорошо, бачок унитаза подтекал, и шум воды мешал мне спать». Хостес немедленно приносит извинения и говорит, что оплатит гостю завтрак, а к моменту, когда он вернется в номер, проблема будет устранена. Компании это стоит небольших денег, зато уровень удовлетворенности клиента значительно возрастает.

Основа сервиса

Автор убежден, что в любой сфере бизнеса клиенты хотят трех основных вещей:

  1. Продукт или сервис должен не иметь дефектов. Речь идет не только о физических дефектах вроде скрипящей двери или шумного унитаза, но и о недостатках процессов или системы в целом. Именно из-за таких дефектов гость может оказаться без костюма к торжеству, потому что его чемодан затерялся где-то в отеле. Такие недостатки нужно выявлять и устранять, улучшая процесс или систему.
  2. Своевременность. Люди, которым служит ваш бизнес, не любят ждать. Если в ресторане им подадут очень вкусное блюдо (абсолютно без недостатков) спустя час ожидания, скорее всего, они будут недовольны. Если клиент позвонил на горячую линию и вынужден висеть на телефоне 20 минут, ожидая ответа оператора, он не будет счастлив. И не важно, насколько компетентным будет сотрудник, который в конце концов ему ответит.
  3. Любезное обращение. О каком бы бизнесе ни шла речь, клиенты хотят, чтобы с ними хорошо обращались. Зачастую это желание перевешивает первые два пункта. Автор утверждает, что если компания совершит ошибку, но устранит ее с блеском, то у клиента останется хорошее впечатление о ней (порой даже лучше, чем у того, кто не имел проблем при общении с той же организацией).

 

Разумеется, любезное обращение может означать разное для каждого человека. Кто-то не против объятий с малознакомыми людьми, кому-то достаточно вежливой улыбки и теплого приветствия. Но хорошее отношение ценят все, уверен Шульце.

7 pravil

Помимо основных трех столпов, на которых зиждется удовлетворенность клиентов, автор выделяет еще два, набирающие силу в последние годы: индивидуализация и персонализация. Первое означает, что люди хотят иметь возможность подстроить продукт под себя. Сеть кафе Subway смогла укрепить свои позиции на рынке, позволив клиентам решать, сколько латука, оливок и сыра добавлять в их сэндвич, и наблюдать за процессом его создания.

В одном из калифорнийских отелей сети The Ritz-Carlton Шульце стал замечать жалобы гостей на выселение в 12 часов, особенно по воскресеньям. Люди хотели насладиться выходными, поспать подольше, а потом сходить на пляж, вместо того чтобы спешить выехать из номера до полудня. Гостиница сдвинула время выселения на 15-00, и жалобы прекратились, а клиентский опыт стал гораздо приятнее.

В другом отеле сети горничная, убирая мусор в одном из номеров, заметила, что гость выбросил орешки из печенья, которое ел накануне. Она сообщила об этом на кухню – и следующим вечером гость нашел на столике возле кровати печенье без орехов. Так горничная вывела индивидуализацию в компании на новый уровень.

4 prinzipa

Персонализация касается случаев, когда компания обращается к клиентам. Им приятнее не просто быть «владельцем счета №12345», а слышать свое имя. Поэтому в хороших отелях вас узнают с порога и обращаются как к хорошему знакомому.

Как реагировать на жалобы

В некоторых компаниях сотрудников учат не давать слабину, то есть не признавать свою вину перед клиентом. Шульце уверен, что это в корне неверно. Для своих сотрудников он разработал семь ключевых правил, которым они должны были следовать, когда к ним обращался недовольный клиент.

Автор считает, что возникновение проблемы – не досадная неприятность, а отличная возможность повысить лояльность клиента к компании. По большому счету, лояльность – это доверие. Если вы сможете услышать клиента, решить его проблему, позаботиться о нем, то это увеличит его доверие к вам.

Стоит задуматься

1. Как вы удерживаете лояльных клиентов?

2. Какие тренды в удовлетворенности клиентов вы наблюдаете?

3. Как можно индивидуализировать ваше предложение?

 

Следует сделать

1. Проводить постоянные исследования удовлетворенности клиентов.

2. Сравнивать свой бизнес с тем, каким он был 1–3 года назад.

3. Разработать профили идеальных кандидатов на разные должности.

Всех клиентов можно разделить на три группы: недовольные, довольные и лояльные. Довольные просто получают то, за что платят, и для них ваш продукт – «нормальный». Однако если появится конкурент, который предложит им что-то сверх привычного, то они уйдут от вас. Лояльный же клиент приходит к вам, потому что доверяет вам, советует вас друзьям и остается с вами, даже если кто-то другой предлагает ему скидку. Лояльные клиенты – это часть вашего племени. Они наиболее ценны для бизнеса.

Отбор сотрудников

Сервис обеспечивают люди, поэтому найм правильных сотрудников – необходимая составляющая успешного бизнеса. Шульце убежден, что их нужно не просто искать, но тщательно отбирать. Прежде чем открывать вакансию, он советует подумать: какой человек сможет справиться с этой работой? Еще важнее: кто сможет выполнять ее с радостью? Каким должен быть человек, который будет вставать по утрам с желанием заниматься этими задачами?

Сам Шульце обратился к консалтинговой компании, и она помогла ему составить профили идеальных кандидатов для разных типов должностей. К примеру, она провела интервью с лучшими швейцарами сети, чтобы выявить, какими качествами должен обладать кандидат на эту роль.

После этого подход к найму изменился, и даже вопросы для собеседований стали другими. Например, уборщиц спрашивали, что они чувствуют, когда должны убирать у себя дома после вечеринки. Если человек не испытывает удовольствия от превращения хаоса в порядок, вряд ли он будет счастлив, будучи обязанным убирать с утра до вечера в чужих номерах.

Настоящие лидеры устанавливают большие ожидания и не идут на компромиссы в вопросах качества

Оказалось, что часто кандидаты, кажущиеся идеальными на первый взгляд, таковыми не являются. И компании действительно нужен процесс отбора, чтобы найти правильных людей для каждой должности. Конечно, это занимало гораздо больше времени, но и результат был налицо: текучесть кадров сократилась кардинально. В ресторанно-гостиничном бизнесе этот показатель может достигать 120% в год, а в сети Шульце он упал до 20%.

Мотивация смыслом

Сложно мотивировать людей работать ради чьего-то чужого смысла, ради чьих-то целей. Вряд ли ваших людей вдохновит мысль о том, что акционерам нужно выплатить рекордные дивиденды. Их мотивируют собственные цели, и это естественно. Если при этом цели сотрудников совпадают с тем, что важно для компании, получается ситуация обоюдного выигрыша.

Большинство людей заботится не только о том, чтобы заработать на жизнь, но и о том, чтобы быть уважаемыми и признанными, приносить пользу и делать то, что можно назвать великолепным.

liderstvo

Автор цитирует Клейтона Кристенсена, профессора Гарвардской бизнес-школы, который писал: «Управление – самая благородная из профессий, если действовать правильно. Никакая другая не предлагает так много способов помогать людям расти и учиться, брать на себя ответственность, получать признание за свои достижения и вносить вклад в успех команды».

По мнению Шульце, настоящие лидеры устанавливают большие ожидания и не идут на компромиссы в вопросах качества. Так они привлекают последователей и вдохновляют сотрудников стремиться к совершенству.

Природа лидерства

Автор считает, что лидер по своей природе – мечтатель. Он берется за цели, которые принесут пользу не только ему самому, но и сотрудникам, клиентам, инвесторам и обществу в целом. Основная задача лидера – формировать визию. А затем – принимать решения, которые помогут ее воплотить. Лидерство требует осознанного принятия большого количества решений. Шульце рассказывает о четырех важнейших решениях, которые он принял, чтобы реализовать визию своей компании: «Мы – леди и джентльмены, служащие леди и джентльменам»:

  1. Вдохновлять. Он решил создать среду, в которой люди будут хотеть выполнять свою работу хорошо. Вместо того чтобы диктовать им, что нужно делать, или контролировать их, он поддерживал их в желании достигать собственных целей и служить людям. Шульце уверен, что здоровый климат в компании стимулирует людей стремиться к совершенству.
  2. Не соглашаться на меньшее. Автор принял решение, что его не удовлетворит ничто, кроме реализации визии. И поэтому он не готов идти на компромиссы с собой или кем-либо из коллег. Когда кто-то из сотрудников не может выполнить задачу, Шульце не принимает никакие объяснения – он ждет поиска решения. Он вспоминает, как после трагедии 11 сентября управляющие некоторыми отелями перестали искать причину низкого количества брони номеров, объяснив все трагедией. Но это неправильный образ мышления, уверен автор. Если бы любая проблема была достаточной причиной для того, чтобы сложить руки, то не было бы историй, подобных той, что случилась в августе 2017 года в Хьюстоне. Сильный ураган пронесся над городом, скорость ветра достигала 130 миль в час, дороги затопило, электричество отключилось, а несколько десятков людей утонуло. Однако все это не помешало сети магазинов H-E-B обслуживать клиентов. В течение 36 часов после начала урагана 60 из 83 точек сети в районе Хьюстона открылось снова.

Магазины заранее готовились к шторму. Они закупили воду в бутылках и хлеб – две категории, в которых чаще всего нуждаются люди в подобных обстоятельствах. Компании даже пришлось посылать вертолеты за водителями грузовиков, которые застряли на дорогах. Атмосфера в те дни в организации была такой, что сотрудники из других регионов стали вызываться добровольцами, желая помочь. Интересно то, что, несмотря на катастрофу, продажи компании за дни урагана были всего на 4% ниже, чем в аналогичный период прошлого года. А лояльность клиентов выросла.

Основная задача лидера – формировать визию. А затем – принимать решения, которые помогут ее воплотить

  1. Преодолевать любые преграды на пути реализации визии, даже рост и сложность самой компании. Чем больше становится организация, тем легче ей сбиться с пути, забыв о первоначальной визии. Возникает проблема – и менеджер пишет инструкцию, чтобы такого не произошло в будущем. Через месяц случается что-то другое – и появляется еще одна инструкция. И вы сами не замечаете, как количество страниц в сборнике правил переваливает за 400. Так появляется бюрократия, и люди начинают бояться сделать шаг, потому что это может привести к нарушению какой-то инструкции. Шульце принял решение не допустить такого развития событий.
  2. Всегда искать пути совершенствования. Настоящие лидеры никогда не устают спрашивать себя: как можно улучшить этот процесс? Кто может помочь мне придумать более эффективный способ решения этой проблемы? И готов ли я услышать мнение, которое отличается от того, во что я привык верить?

Шульце уверен, что его решения можно адаптировать к любому типу бизнеса, как и его модель лидерства.

При этом важно понимать, что визия в виде красивого слогана на стене не работает. Но работает культура и система верований. А слоган должен отражать то, кем вы являетесь. Тогда, проговаривая его, вы будете не просто повторять заученные слова, но и проживать их.

172