Моханбир Сауни
Мельче — но больше и смелее
24.09.2015
Издатель: Penguin

Мельче — но больше и смелее

Авторы
Моханбир Сауни
Санджей Хосла
Дата обзора
24 сентября 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
127

От бездумного расширения до сфокусированного роста

Требования рынка просты: компания должна расти. Если вы останавливаетесь, начинается стагнация. Поэтому даже когда дела идут хорошо, компания чувствует давление со стороны рынка и акционеров. Самый простой способ расти — пытаться получать прибыль везде, где только возможно. Но, по мнению авторов книги, такой подход небезопасен. Они предлагают собственный способ обеспечить качественный и сфокусированный рост бизнеса.

В поиске роста

Потребность постоянно расти приводит к тому, что среднестатистическая компания постоянно ищет новые рынки, новые продуктовые категории, новые потребительские сегменты… Каждый шаг кажется логичным, однако, если расширение не имеет фокуса, то в итоге оно приносит вам лишь разочарование. Сложность растет быстрее, чем прибыль. Приобретение новых бизнесов делает структуру организации все более запутанной. По мнению авторов, такая тяга компании к расширению сродни наркотической зависимости.

Противоположностью бездумного расширения является устойчивый рост. То есть развитие, которое происходит постоянно и не требует от бизнеса «рвать жилы» каждый квартал, стремясь продемонстрировать акционерам увеличившиеся цифры. Устойчивый рост способен генерировать достаточную маржу, а вместо усложнения бизнеса – упрощать его.

Метод обеспечения устойчивого роста, который предлагают авторы, называется Focus7 и состоит из семи шагов. Они образуют замкнутый цикл, который – в случае его правильного применения – способен сам себя поддерживать. А от руководителя потребуется проводить постоянный мониторинг и корректировать ситуацию, если возникнут какие-то неприятности.

Шаг 1. Открытие

Первое, с чего организации нужно начинать свой путь к устойчивому развитию, – это поиск возможностей для роста. Оптимальный способ – исследовать рынок и клиентов, получить идеи. Несмотря на то, что иногда идеи могут приходить спонтанно, интуитивно, – ни в коем случае нельзя полагаться на случай. Лучше всего – методично исследовать источники инсайтов, которые предлагают авторы:

511

 

  1. Аномалии. В каждой компании люди постоянно тестируют какие-либо идеи: изменения цены, новые продукты и т. д. Иногда такие эксперименты показывают необычные результаты, далекие от ожидаемых. Это авторы и называют аномалиями – и рекомендуют обратить на них пристальное внимание, ведь здесь могут быть скрыты возможности для роста.Также полезно поискать аномалии за пределами своего бизнеса. Например, посмотреть на рынок. Какие показатели вас удивляют? Например, мужчины и женщины могут совершенно по-разному реагировать на новый продукт.
  2. Пересечение трендов. Когда несколько тенденций наблюдаются одновременно, они могут продуцировать немало новых возможностей для роста. Множество стартапов появляется именно благодаря такому пересечению. Скажем, Groupon – это результат объединения социального и мобильного трендов, Foursquare – мобильного и локального. Если вы обнаружите и объедините две и более тенденций, то наверняка сможете извлечь из этого немало интересных идей.
  3. Разочарования. Болевые точки, разнообразные неудобства также могут порождать новые возможности. Обратите внимание на то, какие проблемы клиенты никак не могут решить, что их беспокоит и расстраивает. Многие успешные компании появились таким образом – например, Netflix, сервис для просмотра видео. Его сооснователю очень не нравилось, что в прокате DVD с него брали штрафы за поздний возврат дисков, – и он придумал, как избежать этой проблемы.
  4. Стереотипы. Еще один способ найти новую идею – это взять хорошо знакомые истины и подвергнуть их сомнению. Возможно, некоторые из них уже не работают в нашем быстро меняющемся мире? Сеть гостиниц Capella Hotels and Resorts спросила себя: почему клиенты обязательно должны въезжать и выезжать в одно и то же время? Чаще всего причиной служит опасение руководства, что если гости будут заселяться и выселяться, когда им заблагорассудится, персонал будет круглосуточно выполнять уборку, при этом шуметь и мешать другим клиентам. Компания нашла выход: она улучшила звукоизоляцию комнат и разрешила гостям заселяться в любое время. В итоге это стало одним из ее конкурентных преимуществ.
  5. Нестандартные клиенты. Авторы высказывают интересную мысль: есть клиенты, которые приносят прибыль, а есть те, которые учат. Компании склонны уделять внимание только первым, ведь вторые либо кажутся чудаками, либо покупают ваш продукт очень редко. Впрочем, иногда именно тот, кто, на первый взгляд, не является вашим идеальным клиентом, может натолкнуть вас на хорошую идею. Так произошло с компанией Nokia. Попытка продавать телефоны в индийских деревнях стимулировала инновацию. Оказалось, что в маленьких населенных пунктах практически нет уличного освещения, поэтому Nokia оснастила телефоны фонариками.
  6. Смена картинки. Менеджменту весьма полезно иногда оставлять офис и погружаться в жизнь своих клиентов. Это предоставит вам больше ценной информации, чем фокус-группы. Как известно, именно такой способ в свое время помог компании Xerox добиться огромного успеха.
  7. Аналогии. Посмотрите на другие отрасли. Есть ли нечто общее между компаниями, работающими в других сферах бизнеса и вашей собственной? Что можно было бы позаимствовать у них? Например, мексиканская цементная компания Cemex столкнулась с проблемой: в случае ухудшения погодных условий ее клиенты могли перенести свой заказ на другой день – и организации приходилось решать, что делать с полным цементовозом. Они позаимствовали идею у сферы здравоохранения, а именно – схему работы бригад скорой помощи. Каждый свой цементовоз они оснастили GPS-локатором и обеспечили связью с центральным офисом. В случае неожиданного отказа клиента грузовик стали перенаправлять на ближайшую стройку.

Чтобы сформулировать возможности для роста, нужно организовать так называемые воркшопы. Авторы предлагают проводить их в течение одного-двух дней. Именно так происходило в компании Kraft. На таких воркшопах, как в чашке Петри, «вызревали» новые стратегии для работы на развивающихся рынках. Выглядели такие стратегии как формула 5-10-10: они предполагали фокус на пяти категориях, 10 брендах и 10 рынках.

Чтобы воркшопы были успешными, необходимо установить четкие цели и пригласить правильных людей (не только руководителей подразделений, но и несколько незашоренных новичков). Количество членов команды не должно превышать 20 человек. Также очень важно, чтобы у руководителя не было решающего голоса, чтобы он не мешал сотрудникам свободно высказываться. Лидер в этом процессе – катализатор открытий, но ни в коем случае не голос критики.

Шаг 2. Стратегия

Первый этап помог компании увидеть массу новых возможностей, но далее нужно выбрать, на каких из них следует сфокусироваться. Для этого подойдут несколько фильтров, или, как их называют авторы, линз. Авторы советуют выбрать несколько «линз» из приведенного ниже списка и посмотреть сквозь них на потенциальные возможности для роста.

Предложения. Каждая компания что-то предлагает рынку, некую ценность: товар, услугу, решение проблемы. Но нередко среди сотен или даже тысяч наименований лишь единицы действительно генерируют прибыль. Если возможность для роста представляет собой именно некое новое предложение, то стоит подумать, насколько оно действительно выгодно для вас. Что оно даст компании?

  • Бренды. Их можно считать одними из самых ценных активов бизнеса, но только в том случае, если это «бренд с душой». Другими словами, если идея нового бренда способна создать эмоциональную связь с потребителем на долгие годы, а то и десятилетия.
  • Клиенты. Их можно классифицировать по сегментам (женщины, IT-специалисты и т. д.), величине (малый бизнес, средний, крупный), профессиональной роли (продавцы и т. д.), поведению, мотивации и другим параметрам. Главное при этом – определить, как ваши клиенты и их потребности могут предоставить вам возможность для роста.
  • Партнеры. Они могут помочь вашему бизнесу увеличить ценность предложений, упростить работу, предоставить технологии, облегчить доступ на некоторые рынки. Потому эта «линза» особенно ценна для стартапов.
  • Каналы дистрибуции. Онлайн, ритейл, киоски и прочие каналы представляют собой маршруты, с помощью которых продукт доходит до рынка. На развивающихся рынках основой инноваций и роста являются именно каналы дистрибуции.
  • Рынки. В разных странах рынки могут отличаться по множеству показателей. Поэтому, чтобы сфокусировать свой рост, нужно четко понимать, как выглядит рынок, на который вы хотите выйти, насколько вы готовы к экспансии, достаточно ли вы знаете о нем.
  • Монетизация. Это то, откуда приходит ваша прибыль. Скажем, Google получает основную часть дохода от рекламы, Hewlett-Packard долгие годы зарабатывала преимущественно на продаже чернил для принтеров. Чтобы определить, в каком направлении развиваться вашему бизнесу, нужно понимать, какие механизмы монетизации вы используете.
  • Бизнес-процессы. Они описывают, как, собственно, функционирует ваша компания. Нередко именно процессы представляют собой источник сфокусированного роста, особенно в крупных организациях с большим количеством сложных операций.

512

Для отбора также полезно помнить о трех вопросах, которые стоит задать себе о той или иной возможности. Реальна ли она? Стоит ли она усилий? Сможем ли мы победить, если реализуем ее?

Авторы также предостерегают руководителей: не стоит пытаться создать идеальную стратегию. Гораздо важнее – выбрать в целом верное направление, как можно скорее приступить к реализации и двигаться быстро.

Шаг 3. Мобилизация

Принимать финальное решение о том, какую стратегию выбрать, – прерогатива руководства. Однако воплощать ее в жизнь придется сотрудникам. Поэтому задача менеджмента – вовлечь коллектив в этот процесс, донести до персонала преимущества стратегии.

Для этого стоит придумать некий девиз, символ – это может быть фраза, цвет, цифра, изображение и т. д. Что-то, что сделает стратегию «живой» для всех членов коллектива. Каким должен быть этот девиз, зависит от конкретной компании и ситуации, в которой она находится.

Как уже упоминалось выше, компания Kraft при выходе на развивающиеся рынки выбрала для себя стратегию 5-10-10 (пять категорий, 10 брендов, 10 рынков). Именно эта комбинация цифр стала символом, с помощью которого сотрудникам коммуницировалась стратегия. Более подробную информацию разместили на одной странице – документ назывался «Выиграть с помощью фокуса».

Авторы делают акцент на том, что девиз должен быть создан быстро, но его придется поддерживать в течение длительного времени. Ведь для того, чтобы сообщение достигло каждого сотрудника, понадобится не один день.

Шаг 4. Люди

Следующим шагом является поиск людей, которые смогут помочь в реализации стратегии роста, и развитие их потенциала. Как распознать наиболее ценных сотрудников? Как правило, они обладают четырьмя качествами:

  • Страсть. Они видят смысл в том, что делают, и готовы вкладывать максимум энергии в свою работу. Труд для них – не тяжкая повинность, а занятное приключение, даже игра, с победами и поражениями.
  • Командная работа. Такие люди осознают ценность взаимодействия с коллегами, поэтому легко входят в команду и делятся своими идеями с другими.
  • Способность к трансформациям. Они умеют увидеть проблему и готовы ее решить. Они вносят изменения в жизнь компании не ради самих перемен, но ради повышения эффективности.
  • Неудовлетворенность. Они никогда не останавливаются на достигнутом и постоянно ищут способы, как сделать мир лучше.

Когда руководство находит людей, способных воплотить стратегию в жизнь, настает черед предоставить им возможность действовать. Авторы уверены, что главное здесь – выделить необходимые ресурсы, в том числе денежные, человеческие и т. д., высвободив их из не столь приоритетных проектов и направлений. В исключительных случаях стоит применять инструмент, который называется «пустой чек». Это предложение определенной команде практически неограниченных ресурсов – для того, чтобы она смогла достичь выдающейся цели в сжатые сроки.

Разумеется, использование этого инструмента осуществляется под надзором руководства. Менеджмент выбирает цель, формирует команду, определяет план, предоставляет все ресурсы, а затем отслеживает прогресс.

Шаг 5. Исполнение

Стратегия без исполнения ничего не стоит, поэтому настоящая проверка руководителя наступает тогда, когда приходит пора воплощать идеи в жизнь. Основными проблемами, с которыми сталкивается исполнение, являются, во-первых, попытка сделать слишком много одновременно. И, во-вторых, принятие слишком большого количества решений наверху и дальнейшая их трансляция через множество уровней корпоративной иерархии вниз.

Чтобы ускорить реализацию стратегии, нужно перестать тратить время и силы на инициативы, которые не приносят значительного вклада в деятельность бизнеса и отвлекают компанию от выполнения того, что по-настоящему важно.

Кроме того, очень важно снизить уровень бюрократии в организации, уменьшить количество уровней при принятии решений, а также ускорить продвижение информации внутри компании. Руководству не стоит бояться делегировать полномочия, в том числе те, которые касаются принятия решений. Ведь если предоставить сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, шанс почувствовать себя ответственными за результаты, от этого выиграют все.

Стратегия подразумевает, что вы мыслите большими категориями. Однако в определенный момент нужно перейти к тактическим деталям и начать действовать быстро. «Умное» исполнение стратегии подразумевает тестирование различных инициатив быстро и в малом масштабе. Это позволяет учиться на своих ошибках, оперативно понимать – что работает, а что нет, и в результате компания адаптируется и начинает действовать все более качественно. Поэтому, реализуя стратегию сфокусированного роста, стоит перейти к мышлению в терминах короткой перспективы – три-шесть месяцев. По истечении этого срока нужно оценить результат и при необходимости внести корректировки.

Шаг 6. Организация

Люди в компании не существуют в вакууме – они являются составной частью организации, принадлежат к определенной бизнес-единице, департаменту, команде. Когда фирма начинает расти, ей важно поддерживать свою структуру и привычное функционирование. Однако иногда возникает необходимость изменить организацию, улучшить ее. Впрочем, авторы предостерегают: если компания и так работает хорошо, не стоит ее кардинально менять. Но если вы замечаете неэффективность ее структуры, лучше воспользоваться шансом, который предоставляет рост, и внести определенные изменения.

Как можно усовершенствовать организацию? Авторы предлагают инструмент, называемый сетями сотрудничества. Это команды, которые собираются из разных частей компании для работы над общей целью. Такой инструмент уже стал привычным в современных организационных структурах, он часто применяется для поиска инноваций и перспективных проектов.

Сети сотрудничества могут быть как реальными (когда люди физически собираются вместе, чтобы обсудить некую проблему), так и виртуальными. Очень полезно использовать этот инструмент для того, чтобы избавляться от существующих в организации стереотипов. Поскольку в сетях сотрудничества принимают участие люди из разных подразделений, в итоге продвижение информации внутри компании ускоряется.

Шаг 7. Метрики

Разумеется, любой компании нужно измерять свой прогресс, и для этого нужно сформировать набор специальных индикаторов. Они должны количественно отражать рост бизнеса, и их должно быть удобно коммуницировать подчиненным.

Как сформировать собственные метрики? Авторы предлагают найти ответы на три вопроса:

  • Что мы измеряем? Этот вопрос касается стратегических целей компании.
  • Как часто мы это измеряем? Можно получать отчеты еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т. д.
  • Кто вовлечен в этот процесс? Здесь важно помнить, что чем больше людей участвует в проекте, тем выше его сложность.

Метрики должны быть простыми – поэтому измерять стоит лишь несколько действительно важных показателей, которые отображают, как продвигаются дела компании. Кроме того, индикаторы должны быть сбалансированы, – чтобы вы всесторонне оценивали свой прогресс (например, они могут касаться разных этапов процесса роста).

Помимо цифр, нужно информировать персонал с помощью историй успеха. Сухие показатели, как правило, не способны достучаться до сердец, но если вы (или кто-то из коллег) поделится своим опытом и расскажет, что ему удалось изменить, это обязательно отразится на мотивации.

В конце книги авторы говорят: семь шагов их модели представляют собой спираль. Сфокусированный на росте бизнес никогда не останавливается. Поэтому руководству нужно постоянно держать эту модель перед глазами, – чтобы не упустить из виду никаких важных событий, происходящих с компанией.

127
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest