Девид Зук
Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые
14.07.2017
Издатель: Harvard Business Review Press, Год выпуска: 2016

Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые

Авторы
Девид Зук
Дата обзора
14 июля 2017
Слушайте обзор
0:00 0:00
114

Рейтинги:

— Бестселлер по версии Washington Post

— Книга базируется на десятилетних исследованиях компаний из 40 стран

— Издание рекомендует издание Management Today

Содержание:

Почему прибыльного роста так трудно достичь и удержать? Большинство руководителей управляют своими компаниями так, как если бы решение этой проблемы было во внешней среде: найти привлекательный рынок, сформулировать правильную стратегию, завоевать новых клиентов.

Но когда исследователи из Bain & Company Крис Зук и Джеймс Аллен рассмотрели этот вопрос, они обнаружили: когда компании не достигают своих целей, в 90% случаев истинные причины являются внутренними, а не внешними. Кроме того, компании переживают множество предсказуемых внутренних кризисов на предсказуемых этапах развития. И они опасны даже для здоровых компаний. В книге идет речь о «менталитете основателя», который помогает справиться с этими проблемами и вырастить бизнес.

Основная идея

Что помогает компании добиться устойчивого развития? Как успешно преодолеть кризисы роста? Проведя серьезное исследование, авторы пришли к выводу, что ответ на эти вопросы кроется внутри самой компании. Они рассказывают о том, что такое менталитет основателя и как с его помощью сделать свою организацию стойкой и успешной.

Внутреннее и внешнее

Испытание ростом может выдержать лишь одна компания из девяти. При этом 85% управленцев верят, что причина неудач находится внутри организации, а не во внешней среде, которую невозможно контролировать.

Если внимательно посмотреть на историю любого бизнеса, то часто можно увидеть две переплетенные сюжетные линии. Первая повествует о цифрах – прибыли, ROI, изменении рыночной доли и т.д., – и эту часть истории легко отследить. Ее сюжет – о том, как компания побеждает, удовлетворяя потребности клиентов лучше, чем конкуренты.

Вторая часть истории касается того, что происходит внутри организации. Она не столь заметна, но не менее важна. Она повествует о том, как создавался бизнес, привлекались сотрудники, укреплялась культура, накапливался опыт, совершенствовалась бизнес-модель…

Некоторые компании вполне успешны с точки зрения первого сюжета, однако испытывают сложности со вторым. У других – все наоборот. Однако чтобы обеспечить себе истинное процветание, нужно преуспеть как во внешнем мире, так и внутри организации. Два сюжета должны сойтись воедино. Невозможно надолго удержаться на конкурентном рынке, если внутри бизнеса есть проблемы. И нереально поддерживать высокоэффективную культуру, если нет рыночных побед. О том, как преуспеть во внешнем мире, написано немало книг. В этой же книге авторы решили сфокусироваться на том, как организациям преодолеть три внутренних кризиса роста.

Корни в мышлении

Многие компании, добившиеся устойчивого роста, имеют нечто общее – набор ценностей и поведенческих шаблонов. Если проследить, откуда они появились, то станет очевидным, что их источник – основатель бизнеса.

Скажем, у таких компаний есть четкое понимание своей миссии. Каждый сотрудник поддерживает и способствует реализации ее миссии, ценностей, целей и задач. Такие организации умеют взрастить в сотрудниках ощущение персональной ответственности за то, что происходит в компании. Для сравнения: в средней компании только 2 из 5 сотрудников знают, зачем она существует, и только 13% персонала эмоционально вовлечено в ее деятельность (результаты недавнего исследования Gallup).

Чрезмерная сложность, бюрократия и все, что мешает четкому следованию стратегии, нещадно искореняется в организациях с устойчивым ростом. Много внимания в них уделяется деталям, а сотрудники, общающиеся непосредственно с клиентами, являются очень важными и уважаемыми людьми.

Все эти элементы поведения и культуры вместе составляют определенный образ мышления, который авторы назвали менталитетом основателя. Они убеждены, что именно он является основным источником конкурентного преимущества для юных компаний, вступающих в схватку с крупными организациями.

16_5think

Утверждения авторов не являются голо­словными: в их основе лежит многолетнее исследование и глубокий анализ полученной информации. Сначала они просмотрели базу данных Bain&Company, выбрав все публичные компании, работающие на глобальных рынках. А затем проанализировали те из них, которые были наиболее успешными в поддержании прибыльного роста на протяжении длительного периода времени. Во многих из них был жив дух основателя: он по-прежнему управлял компанией, либо входил в совет директоров и активно вовлекался в его работу, либо же правила, которые он ввел, активно поддерживались.

Авторы провели сотни интервью с управленцами по всему миру, расспрашивая их об основных барьерах, мешающих росту бизнеса. И очень часто они говорили о том, что причины провалов и ошибок были внутренними, а не внешними.

Если обобщить выводы авторов, то можно свести менталитет основателя к трем характерным чертам:

1. Мятежная миссия. Это может показаться удивительным, но многим собственникам успешных компаний больше всего нравилась стадия стартапа. В этот период они могли бросить вызов устоявшимся в их сфере бизнеса правилам, кардинально изменить способы удовлетворения потребностей клиентов.

Некоторые из владельцев, которых интервьюировали авторы, так и определяли свое предназначение – изменить правила игры. Другие говорили о создании совершенно новых рынков (к примеру, так поступает SpaceX, делая реальным космический туризм).

Мятежная миссия, как правило, исходит от самого собственника, однако им не заканчивается. Во многих успешных бизнесах миссия продолжает существовать долгие годы после того, как владелец отходит от дел.

Хороший пример компании, которая обладает подобной миссией, – Ikea. Основанная в 1943 году, она до сих пор является семейным бизнесом: ею управляет уже третье поколение собственников. За это время компания выросла до 150 тыс. сотрудников, но так и не отошла от первоначальной миссии – предлагать широкий ассортимент красивой и функциональной мебели для дома за достаточно низкую цену, чтобы как можно больше людей могли позволить себе ее купить.

«Урок прост, – пишут авторы. – Оставайтесь верными своей миссии во всем, что вы делаете, независимо от размера компании, и, скорее всего, вы преуспеете. Если же потеряете связь с миссией, то вы, с большой долей вероятности, проиграете».

18

2. Одержимость работой с клиентами. Большинство основателей были в числе первых продавцов в своих компаниях, а также сами разрабатывали продукт. Их интересовала каждая деталь в клиентском опыте, каждый аспект бизнеса.

По мнению авторов, подобная одержимость является фундаментальной для менталитета основателя. Она обязательно сопровождается глубоким интересом к тому, как именно функционирует клиентская поддержка, как происходят продажи, из чего состоит покупательский опыт. К примеру, очень часто собственники продолжают вникать в детали даже после того, как компания разрастается. Авторы рассказывают о владельце сети отелей, который посещал свои гостиницы по всему миру. Он настаивал, чтобы шеф-повар лично выбирал продукты на рынке, а с менеджерами оте­лей обсуждал ремонт водопровода.

Может показаться, что одержимость работой с клиентами и внимание к деталям нужны только для поставщиков услуг, потому что это является частью их конкурентного преимущества. Однако на самом деле ту же черту можно увидеть во многих выдающихся компаниях из разных сфер бизнеса. Достаточно вспомнить Стива Джобса, который фокусировался на простом и элегантном дизайне материнских плат, установленных внутри продуктов Apple, хотя клиенты их даже не видели.

3. Образ мышления, как у собственника. У маленьких компаний есть одно неоспоримое преимущество. Как правило, в них сотрудник любого уровня достигает целей и принимает решения так, словно бизнес принадлежит ему самому. Гораздо проще почувствовать эмоциональную связь с бизнесом, в котором ты знаешь каждого человека и можешь увидеть результат своих действий, чем с тем, где ты являешься лишь маленьким винтиком в громадном механизме.

Что лежит в основе мышления, как у собственника? По мнению авторов, первая составляющая – это фокус на издержках. Сотрудники, обладающие таким мышлением, относятся к расходам и вложениям корпоративных денег, как к собственным.

Второй элемент – это готовность к действиям. В таких компаниях решения принимаются и исполняются быстрее, чем у конкурентов.

Третья составляющая – неприятие бюрократии, то есть многоуровневых структур, сложных процедур и всего, что может замедлить ток крови в артериях бизнеса.

Многие компании, изначально обладающие мышлением собственника, теряют его по мере роста. Они становятся слишком сложными, меняется структура собственности, приходят наемные управленцы и т.д. По статистике, средний генеральный директор публичной компании занимает свой пост всего пять лет. И это очень опасно, ведь именно образ мышления, по мнению многих владельцев, является их главным конкурентным преимуществом.

Три кризиса роста

В процессе своего развития компания может столкнуться с тремя закономерными кризисами. Чтобы справиться с ними, нужно понимать природу возникающих проблем.

1. Перегрузка: кризис серьезного роста. Этот кризис настигает организацию, когда она начинает агрессивно масштабировать бизнес.

Чтобы увеличить обо­рот компании со $100 млн до $1 млрд, нужно изменить привычный образ действий. Недостаточно, скажем, делать то же, но в десять раз быстрее. Нужно выстроить новые системы, которые позволят справиться с растущей сложностью бизнеса и адаптировать его к рынку.

Появится необходимость в значительном увеличении численности персонала: например, вместо одного технического специалиста нужно будет создать целый отдел. Сотрудники-новички будут неопытными, их нужно будет обучать. Приходить они будут из компаний с другой культурой, отличной от вашей. В результате усложнится процесс принятия решений. Если прежде вы могли собраться с командой, обсудить цели и спланировать действия, то в период роста решения чаще принимаются наверху и спускаются сотрудникам.

Если раньше руководитель мог демонстрировать пример поведения всем в компании, то теперь это невозможно. Если прежде он знал всех ключевых клиентов по именам, то теперь он видит разве что слайды с сегментацией целевой аудитории. Если раньше все знали, какова миссия бизнеса и что делает ее особенной, то сейчас ситуация изменилась не в лучшую сторону.

Очень часто в условиях быстрого роста лидер бизнеса совершает ошибку, принимая менталитет основателя как должное и не предпринимая никаких шагов, чтобы его сохранить. Результатом может стать потеря уникальности компании, того, что делало ее особенной.

2. Остановка: кризис замедления роста. Он настигает компании, которые успешно выросли в масштабах и столкнулись с новым вызовом – повышением сложности структуры компании и процессов в ней.

В организации становится все больше бюрократии, а лидеры обнаруживают, что инструменты, которыми они пользовались в период бурного роста, перестали работать. Руководители понимают: что-то изменилось, но из-за высокого уровня сложности в компании не могут разобраться, что именно.

Этот кризис предсказуем, но очень опасен. По данным авторов, с ним сталкиваются две трети бизнесов, в том числе через это испытание прошли такие известные компании, как Panasonic, Sony, Time Warner, Philips, Mazda.

Опасно и то, что этот кризис настигает компанию быстро и неожиданно, что отражается на ее количественных показателях. К примеру, может случиться, что пару лет назад бизнес рос на 13% в год, а сейчас столкнулся с отрицательным показателем роста.

3. Свободное падение: кризис устаревания и упадка. Он может произойти в любой точке жизненного цикла компании. Однако очень часто этот момент наступает, когда зрелый бизнес начинают атаковать юные конкуренты либо когда существенно изменяется сам рынок.

С этим кризисом успешно справляются немногие бизнесы (авторы называют цифры 10-15%), и очевидцы говорят: он ощущается как потеря контроля, приближение катастрофы. Инструменты, которыми пользовались руководители, окончательно перестают работать, а времени на обдумывание следующих шагов нет. Те компании, которым удалось пройти через этот кризис, чаще всего переосмысливают свою миссию и изменяют хотя бы часть ключевого бизнеса.

Поначалу кажется, что причины этого кризиса (в отличие от двух предыдущих) – исключительно внешние. Скажем, мировой финансовый кризис, коллапс банковской системы, появление на рынке новой бизнес-модели или технологии и т.д. Но авторы уверяют: внешние обстоятельства могут послужить триггером свободного падения, однако настоящая его причина кроется внутри компании. Сама организация не была готова к возникшим проблемам и турбулентности, не научилась достаточно быстро адаптироваться к изменениям.

Вечный бой

Менталитет основателя позволяет справиться со всеми тремя кризисами, однако действия будут отличаться в зависимости от того, на каком этапе развития находится бизнес. Чтобы преодолеть первый кризис, сохранив свою миссию во время бурного роста, авторы советуют предпринять такие шаги:

  • Четко определить свою миссию, сформулировать, что делает компанию особенной, и не забывать об этом. Лидеру необходимо постоянно выделять время, чтобы общаться с сотрудниками и проверять, ощущают ли они связь с миссией. Кроме того, стоит привлекать людей к процессу ее окончательного формирования.
  • Поставить работу с клиентами на первое место. Одним из самых серьезных барьеров, препятствующих росту, лидеры считают сложность найма и удержания компетентных сотрудников, работающих с клиентами.

Решить эту проблему можно несколькими способами, например так, как это делают в сети отелей Oberoi Hotels. Там нанимают людей не на конкретную должность, а по определенным критериям, в том числе по способности вырасти более чем на два уровня внутри компании. Уже в самом начале руководитель представляет себе, какой может быть карьера новичка, а значит, готов инвестировать в его развитие. Сотрудник, в свою очередь, более ответственно относится к своей работе, потому что видит перспективу.

  • Сбалансировать героев и системы. В компаниях, обладающих мятежной миссией, любят истории о героях (например, о том, как основатель совершил прорыв и предоставил потребителям то, о чем они не могли и мечтать). Однако по мере роста бизнеса роль историй снижается, а на первый план выходят опыт, профессионализм, структура и системы. Руководителю очень важно следить за тем, чтобы эти две стороны находились в гармонии. Ведь одна крайность приводит к тому, что страдает компетентность, а вторая – к чрезмерной бюрократизации.

Инструмент, который будет полезен лидеру, – встречи по понедельникам. Его идея состоит в том, чтобы раз в неделю руководители собрались и работали столько, сколько потребуется, над устранением препятствий, которые мешают ключевым игрокам в компании действовать эффективно. Этим инструментом пользуются в компании L Brands, проводя такие встречи каждую неделю.

Для успешного прохождения второго кризиса роста авторы дают следующие советы:

  • Вспомнить о своей миссии, об одержимости работой с клиентами и о том, что для сотрудников важно чувствовать себя собственниками. И постараться вернуть утерянные эффективные методы, которые срабатывали, пока бизнес был маленьким.
  • Запустить масштабную кампанию против бюрократии. В ее рамках нужно уничтожать как минимум один лишний процесс, процедуру или правило в месяц в течение года.
  • Обозначить новых героев – тех сотрудников, кто делает все для удовлетворения клиентов. Этих людей должны знать в компании.
  • Регулярно спрашивать сотрудников, посоветовали бы они своему другу прийти к вам на работу. Если ответ отрицательный, приложите усилия, чтобы понять, что можно исправить, и сделайте это.

20_Todo

Преодолеть кризис свободного падения сложнее всего: это требует немедленных и радикальных действий. Авторы считают обязательными следующие шаги:

  • Создать команду, которая займется перестройкой бизнеса. Из 50 компаний, которые преодолели подобный кризис и чьи истории изучали авторы, 43 провели серьезные перестановки в руководящей команде, начав со смены генерального директора.

В компанию, которая переживает сильный стресс, нужно влить новую энергию. Меньше всего ей будут полезны менеджеры, которые говорят: мы привыкли делать это только таким образом и никак иначе. Если они защищают прошлое вместо того, чтобы смотреть в будущее, если они не готовы к трансформациям, нужно подыскать им замену. И сделать это следует быстро, иначе можно упустить время.

  • Сфокусироваться на основе основ. Другими словами, на том, в чем состоит главная ценность компании. Лидеры организаций, переживших свободное падение, беспощадно избавлялись от непрофильных активов и бизнесов, останавливали кампании, которые не давали результатов, упрощали ассортимент продукции и т.д.

Яркий пример – компания Lego. Она была основана в 1930-х годах, а к 1993-му ее прибыль возросла до $1,3 млрд. В 2000 году Lego назвали лучшей игрушкой прошлого столетия по версии Fortune.

22

Несмотря на все успехи, начиная с 1993 года компания стала распыляться. Деньги шли на создание тематических парков и телевизионных программ, наручных часов, видеоигр и игрушек, не имеющих связи с конструкторами, и т.д. Практически все эти направления не были успешными, но оттягивали средства от ключевого бизнеса. В итоге рентабельность в 1993 году снизилась на 15%, а в 2003-м – уже на 21%.

В 2004 году в компанию пришел новый генеральный директор Йорген Виг Кнудсторп. Он принял решение – вернуть компанию к ее ядру, помочь ей переопределить свою миссию. В итоге остался единственный ключевой продукт – конструкторы. Новая управленческая команда пересмотрела все имеющиеся активы, продала часть собственности на тематический парк Legoland, остановила уже запланированные приобретения и т.д.

Более того, Lego пересмотрела даже количество уникальных элементов в конструкторе. В 1997 году их было 6 тыс., а в 2004 – более 14 тыс. Количество цветов за это время выросло с 6 до 50. Оказалось, что 90% этих элементов можно было использовать однократно. Таким образом, нашелся еще один способ вернуться к росту, урезав количество уникальных элементов вдвое. А чтобы избежать повторения ошибки, команда Lego создала правила, в каких случаях можно запускать новые продукты или создавать новые элементы конструкторов.

Авторы говорят, что от компании в свободном падении также потребуется переопределить свою миссию и перестроить работу с клиентами. И хотя перечисленные шаги являются довольно трудоемкими, без них организация, скорее всего, не выживет.

Разумеется, лучше всего не допускать возникновения трех описанных кризисов. Тем более что зачастую их можно предвидеть и предо­твратить. Главное – отслеживать первые симптомы появления «убийц роста» и сохранять тот образ мышления, который привел вашу компанию к успеху.

114
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest