Кэл Ньюпорт
Ньюпорт Кэл
Мир без электронной почты
29.09.2021
рекомендует
Мир без электронной почты, автор Ньюпорт Кэл | Kyivstar Business Hub, изображение №1
A World Without Email: Reimagining Work in an Age of Communication Overload

Мир без электронной почты

Переосмысление работы в эпоху коммуникационной перегруженности

  • Бестселлер The New York Times
  • Издание получило положительные отзывы в The Financial Times, Fortune, Forbes
  • Книгу рекомендует Дрю Хьюстон, сооснователь компании Dropbox
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Кэл Ньюпорт
Ньюпорт Кэл
Дата обзора
29 сентября 2021
Слушайте обзор
0:00 0:00

Основная идея

Мы привыкли считать электронную почту технологией, которая спасла наши компании и увеличила нашу продуктивность. Мы представляем себе офисы в «доисторические» времена: люди записывают сообщения на листочках, разносят документы вручную, отвечают на бесконечные телефонные звонки и т.д. – и радуемся, что теперь можем действовать быстрее и эффективнее. А еще верим: если сейчас мы чувствуем себя перегруженными электронными письмами и мгновенными сообщениями, то причина в нас и нашем неумении правильно пользоваться этими инструментами. Однако Кэл Ньюпорт задает вопрос: а что, если на самом деле электронная почта не спасла интеллектуальную работу, а стала причиной замедления экономического роста в течение последних десятилетий?
Мир без электронной почты, автор Ньюпорт Кэл | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Масштабирование коммуникации

Появление и распространение электронной почты в 1980–1990 годах представляло собой нечто большее, чем просто новый формат общения. Это стало простым способом масштабировать коммуникацию. Расходы (в измерении денег и социального капитала) на то, чтобы связаться с человеком, снизились практически до нуля. И мы не просто перевели все свои сообщения в электронный формат, мы радикально изменили их количество.

Люди полностью трансформировали рабочий процесс во многих сферах благодаря электронной почте. Ньюпорт приводит данные исследования: в 2019 году сотрудник в среднем отправлял и получал 126 деловых писем в день: одно сообщение каждые четыре минуты. А IT-компания RescueTime определила, как люди тратят время на работе, и выяснила, что пользователи проверяют электронную почту или мессенджеры в среднем каждые шесть минут. Еще одно похожее исследование, проведенное в Калифорнии, показало, что сотрудники проверяют папку «Входящие» в среднем 77 раз в день (а в «худших» случаях – до 400 раз в день)!
Мир без электронной почты, автор Ньюпорт Кэл | Kyivstar Business Hub, изображение №3
В конце концов, по мнению автора, люди выработали новый способ мышления (он называет его «гиперактивным ульевым разумом»). Этот способ сосредоточен вокруг неструктурированных и незапланированных сообщений, поступающих через цифровые каналы коммуникации. Особенно заметно это в сферах, связанных с интеллектуальным трудом. Программисты, консультанты, менеджеры, редакторы, профессора – все они и еще многие специалисты выстраивают свой день вокруг такого «ульевого» общения. С одной стороны, это позволяет решать некоторые проблемы гораздо быстрее. С другой, нельзя не замечать угроз, возникающих вследствие такого режима работы.

Три проблемы электронной почты

Автор приводит три основных аргумента против бесконечного потока сообщений.

1. Снижение продуктивности. Проводя исследование для написания этой книги, Ньюпорт пригласил людей пройти опрос о роли электронной почты и мессенджеров в их профессиональной жизни. Участие приняли более 1500 добровольцев, и многие из них выражали недовольство текущим положением дел. Люди писали о «шквалах писем» и «лавинах сообщений», через которые им приходится «продираться» ежедневно. И за всем этим терялась эффективность того, что делали сотрудники.Причин снижения продуктивности из-за получения и отправки сообщений немало: асинхронность подобного общения, большое количество нерелевантной информации, а также многозадачность.

Именно последний пункт обязан своему распространению электронной почте. Постоянное получение сообщений фрагментирует наш день: человек отвлекается от задачи, которую выполняет, каждые несколько минут и чувствует себя так, будто должен одновременно двигаться в нескольких направлениях (ведь в письмах нас обычно просят о каких-то действиях).

Так как мы постоянно находимся «на связи», у нас возникает катастрофический дефицит времени без прерываний. Компания RescueTime решила измерить, каков самый длинный промежуток без отвлечений для сотрудников и обнаружила, что он составляет не более 40 минут. А для большинства эта цифра – всего 20 минут.То есть проблема гораздо глубже, чем может показаться на первый взгляд. Современные коммуникационные инструменты не просто время от времени прерывают нашу работу, они делают нашу жизнь похожей на движение одновременно по двум полосам: одна – это выполнение задач, а другая – поддержание бесконечного потока электронных сообщений об этих задачах.

2. Негативные переживания. Это может прозвучать странно, но электронная почта вредит нашему самоощущению и здоровью. В 2016 году команда исследователей прикрепила на 40 человек, занимавшихся интеллектуальной работой, устройства для измерения сердечных сокращений. Люди носили их в течение 12 рабочих дней. В конце концов, оказалось, что в часы, когда сотрудник дольше всего читал и отвечал на письма, уровень его стресса был самим высоким.

Подобных исследований проводили еще немало. Например, в 2019-м ученые изучали группу из 5 тысяч шведских сотрудников и сделали вывод: постоянная необходимость находиться «на связи» имеет негативные последствия для здоровья.

В то же время есть исследования, которые изучают, что будет, когда коммуникационная перегруженность уменьшится. В одном таком эксперименте профессор Гарвардской бизнес-школы Лесли Перлов ввела так называемое «предсказуемое время отключения», когда участники (консультанты Boston Consulting Group) могли полностью игнорировать телефоны и письма. До начала исследования лишь 27% людей утверждали, что начинают свой день с приподнятым настроением. После эксперимента таких стало более 50%. А процент участников, довольных работой, вырос с 50% до более 70%. Интересно то, что люди утверждали: «время отключения» повлияло на их продуктивность лишь положительно.

3. Собственный «разум» электронной почты. В 1992 году имейлы были еще новинкой, и многие не понимали их потенциала. Например, специалист из Columbia Pictures как-то сказал: «Электронная почта – это весело, но это игрушка… Электронные письма поощряют людей говорить о вещах, многие из которых не стоят обсуждения». На тот момент большинство киностудий пользовались примитивной системой обмена сообщениями Amtel.Однако в действительности новая технология развивалась очень быстро: к 1992-му, по данным The Times, электронная почта стала сферой, приносящей $130 млн в год, а прогнозы обещали рост этой цифры до $500 млн к середине 1990-х. Еще через несколько лет уже никто не сомневался в доминировании имейлов. В 1987-м электронные письма были только несовершенной игрушкой для нишевого использования. А в 1994-м уже стали хитом и основой для многомиллионной индустрии.

Почему распространение электронной почты было таким стремительным? Ответ Ньюпорта: потому что она решала реальную проблему того времени – потребность в скоростной асинхронной коммуникации. И делала это относительно просто и дешево. Телефоны не могли конкурировать с электронными письмами, поскольку они являются примером инструмента для синхронного общения. А факсы требовали много ресурсов.

В этом не было бы ничего плохого, если бы не явление, которое называется «технологический детерминизм»: идея о том, что инструменты могут существенно влиять на человеческое поведение. Популярный пример работы этого феномена – кнопка «лайк» на Facebook. Первоначальная идея заключалась в том, чтобы уменьшить количество малосодержательных комментариев под постами (например, «классно», «здорово»). Таким образом эта кнопка должна была лишь немного улучшить пользовательский опыт. А вместо этого люди начали проводить в соцсети гораздо больше времени. «Лайки» стали для нас индикаторами социального одобрения, а вовсе не тем, что задумывали разработчики изначально.Основная характеристика технологического детерминизма заключается в том, что инновация меняет наше поведение непредсказуемым и часто непрогнозируемым образом. По мнению автора, так произошло и с электронной почтой. Вместо упрощения коммуникации она привела к изменению стиля общения и взаимодействия – к появлению «гиперактивного ульевого мышления».

Эта новая модель имеет свою цену. В частности, асинхронность коммуникации содержит скрытые расходы. Например, иногда мы вынуждены обменяться десятками сообщений вместо звонка, который длился бы две минуты. К тому же асинхронная коммуникация затрудняет координацию многих процессов. Но мы почему-то действуем именно так: менеджеры часто борются с последними островками синхронности (быстро переговорить с коллегой в лифте или позвонить). Мы верим, что так делаем свой рабочий день более эффективным, но ученые пришли к противоположному выводу: асинхронная коммуникация с неопределенным временем задержки между ответами приводит к возникновению чрезмерной сложности.

Постоянно пользуясь электронной почтой и сообщениями, мы попадаем в замкнутый цикл: чем быстрее отвечаем, тем больше от нас ожидают постоянного пребывания «на связи», мы стараемся оправдать эти ожидания и так далее.

Автор делает вывод о том, что новый стиль работы, который распространился в результате появления электронной почты, имеет немало проблем. И исправить ситуацию невозможно, внедряя небольшие изменения в поведении. Нужны новые принципы, которые помогут сделать этот инструмент действительно полезным.

Мир без электронной почты, автор Ньюпорт Кэл | Kyivstar Business Hub, изображение №4

Принцип капитала внимания

Он звучит так: продуктивность интеллектуального труда можно значительно повысить, если определить рабочие процессы, способные оптимизировать умение человеческого мозга добавлять информации ценности. В индустриальную эпоху главным капиталом были материалы и оборудование, а в экономике знаний – это способность нашего мозга получать информацию и создавать дополнительную ценность к ней. Автор называет этот вид капитала капиталом внимания. Единственное общее между столь разными капиталами состоит в том, что результаты очень сильно варьируются в зависимости от стратегии их применения.

Автор приводит советы, как максимизировать собственный капитал внимания. В частности, он упоминает об огромных затратах когнитивного ресурса при переключении с одной цели на другую и о коммуникативной перегруженности. И рекомендует организовывать работу таким образом, чтобы минимизировать переключения (например, проверку папки «Входящие» или сообщений в мессенджерах) посреди выполнения задач. Кстати, иногда сами офисы устроены таким образом, что отвлечений не избежать: скажем, в модели open space коллеги все равно будут постоянно подходить к вам, как бы вы ни старались поддерживать высокую продуктивность.

Также Ньюпорт советует контролировать объемы входящей информации: «решать, когда вы будете коммуницировать по проекту, а не позволять проекту решать это за вас». Скажем, можно сформировать собственное правило: проверять «Входящие» лишь дважды в день. Однако следует учитывать и ожидания коллег: в таком случае они должны измениться. Достичь этого может быть непросто, но лучшее, что можно сделать, – систематически обеспечивать результат, даже не находясь постоянно «на связи».

Автор рассказывает о маркетинговой компании, которая изменила привычные практики: вместо электронной почты начала использовать проектные доски. Вместо того чтобы писать сообщения, сотрудники должны зайти в Trello и пользоваться его инструментами для коммуникации с коллегами.

Принцип процесса

Автор формулирует его следующим образом: если использовать процессы разумного производства в интеллектуальном труде, это существенно улучшит результаты, а работа станет менее изнурительной. По мнению Ньюпорта, мышление в терминах производственных процессов одинаково хорошо подходит и к индустриальным организациям, и к сектору знаний. В первом случае вы создаете вещи руками, а во втором – мозгом, но основа та же. Интеллектуальный продукт тоже является результатом определенного производственного процесса, который существует в вашей компании. Скажем, маркетинговая фирма, которая запускает рекламные кампании для клиентов, имеет процесс производства таких кампаний.

Вместо упрощения коммуникации электронная почта привела к радикальному изменению стиля общения и взаимодействия

Автор уверяет, что подобный взгляд на работу способен помочь «белым воротничкам» стать более эффективными. Однако сейчас они чаще фокусируются на людях, а не на процессах. В книге приводится пример медиа-компании Optimize Enterprises, которая пересмотрела свою деятельность в терминах процессов и стала функционировать значительно продуктивнее. Для обеспечения качества процессов она пользовалась следующими правилами:

  • всегда легко увидеть, кто над чем работает, и как это продвигается;
  • работа продолжается без значительных объемов незапланированной коммуникации;
  • по мере продвижения процесса используется четкая процедура для обновления задач.

Ньюпорт уделяет немало внимания agile-подходу, который может быть полезен многим бизнесам и вне IT-сферы. В частности, рассказывает о доске задач (со всеми задачами и их статусами), которая часто может стать отличной заменой переписке и шквалам сообщений.

Кроме использования досок задач в организациях, то же можно делать индивидуально. Каждый из нас имеет много обязательств перед семьей, друзьями, коллегами, руководителями и собой. Разобраться в этой массе бывает сложно и, соответственно, трудно правильно распределить время. Джим Бенсон, автор книги «Персональный канбан» (Personal Kanban), предлагает написать каждое обязательство на бумажке и распределить их между тремя колонками: «варианты» (сюда сначала можно поместить все бумажки), «в процессе выполнения» (сюда перемещаются листочки с заданиями, над которыми вы работаете, и здесь не должно быть более трех бумажек одновременно), «выполнено» (сюда можно перенести задачи, которые уже завершены). Наличие третьей колонки является сильным мотиватором, ведь она демонстрирует, сколько всего вы уже сделали.
Мир без электронной почты, автор Ньюпорт Кэл | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Принцип протокола

В этом принципе речь идет о разработке правил, которые оптимизируют координацию работы. В краткосрочной перспективе это сложно, однако в долгосрочной может обеспечить гораздо более продуктивное функционирование системы.

Компания обычно нуждается в протоколах для различных ситуаций, в частности для назначения совещаний. Делать это по электронной почте – плохая идея, похожая на бесконечную игру в пинг-понг. Сейчас существует немало сервисов, которые назначают совещания автоматически, и их будет становиться все больше: инвесторы готовы тратить миллионы долларов, чтобы искусственный интеллект экономил время сотрудников на планирование встреч.

Также протоколы могут касаться офисных часов (когда все сотрудники находятся в офисе одновременно), порядка общения с клиентами, обмена короткими сообщениями (например, компания может принять решение радикально ограничить длину электронных писем) и другого.

Принцип специализации

Он звучит так: в сфере интеллектуального труда основа продуктивности – это делать меньше вещей, но качественнее и ответственнее.

Проблема, о которой рассказывает автор, достаточно древняя. Между 1985 и 1991 годами экономист Питер Сассони исследовал 20 департаментов в пяти крупных американских корпорациях. Оказалось, что появление в офисах новых технологий, в частности персональных компьютеров, привело к тому, что высококвалифицированные специалисты начали тратить все больше времени на выполнение административной работы. Интеллектуальная «неспециализация» стала доминировать в большинстве исследуемых организаций.
С тех пор проблема только усугублялась: сейчас мы тратим много часов, планируя совещания, заполняя формы, составляя презентации в PowerPoint, отсылая и получая сообщения – вместо того, чтобы использовать свои знания гораздо более эффективным способом.

Ньюпорт уверен, что организациям следует выстраивать процессы таким образом, чтобы специалисты тратили максимум времени на те задачи, для выполнения которых они натренированы. Следовательно, им надо делать меньше, но лучше. Для этого автор предлагает следующие стратегии:

  • отдать на аутсорсинг все, что удается вам не очень хорошо. Например, нанять ассистента, чтобы он занимался вашей корреспонденцией, назначал совещания и тому подобное;
  • быть автономным, но подотчетным. Ценные для компании специалисты могут договориться о большей степени свободы для себя и часто не находиться «на связи», однако, в то же время, обеспечивать результаты.

Мы привыкли считать, что офис в 2021-м – это тот же самый офис из 1991-го, но с более быстрым обменом сообщениями благодаря электронной почте. Но это заблуждение, уверяет автор в завершение книги. Сегодня у нас радикально другие офисы: работа в них никогда не прекращается, а нас поглощает неструктурированный поток писем. Мы не приспособлены к такому режиму, поэтому страдает и наша производительность, и ментальное здоровье. Однако, к счастью, мы обладаем потенциалом для изменения ситуации. Шаг за шагом мы способны превратиться из рабов своей папки «Входящие» в специалистов, чья работа приносит и лучшие результаты, и больше удовольствия.
Мир без электронной почты, автор Ньюпорт Кэл | Kyivstar Business Hub, изображение №3

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest