Саймон Синек
Начни с вопроса «Почему?»
31.08.2016
Издатель: Portfolio (2011), русский перевод 2015

Начни с вопроса «Почему?»

Авторы
Саймон Синек
Дата обзора
31 августа 2016
Слушайте обзор
0:00 0:00
528

Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Рейтинги:

Книга входит в топ-10 книг в разделе «Лидерство» на Amazon

— Издание получило множество положительных отзывов, как одно из самых полезных исследований на тему лидерства

Саймон Синек – автор концепции вдохновляющего лидерства, которую используют в Пентагоне и Голливуде

Основная идея

По убеждению автора, способность вдохновлять не является исключительно врожденной (хотя встречаются люди, одаренные ею от природы). Любой лидер или компания способны научиться этому. Саймон Синек рассмотрел множество примеров людей и организаций, которые начинают с вопроса «почему?»–и достигают успеха благодаря этому.

Истоки вдохновения

Практически любому человеку и компании время от времени необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Клиентов – на совершение покупки. Сотрудников – на более эффективную работу. Тем не менее вдохновлять удается далеко не всем.

Автор приводит примеры братьев Райт, компаний Apple, Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines. По мнению Синека, их цели не отличались от целей других людей, а их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Тем не менее именно они стали выдающимися, создали новые стандарты в своих отраслях и были настоящими вдохновителями. В чем это выражается? К примеру, компания General Motors за 80 лет продала больше автомобилей, чем любой другой автопроизводитель в мире. Она была лидером в своей сфере, но не вела за собой. Великие лидеры, по мнению автора, – это те, кто способен вдохновлять людей на действия. «Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды, – пишет Синек. – Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, сотрудников, – которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят». Компании-вдохновители и лидеры, ведущие за собой, встречаются практически в каждой сфере бизнеса. Они обладают самым большим влиянием, у них самые лояльные клиенты и сотрудники. А еще они любят инновации и способны генерировать их постоянно в течение многих лет. Многие из них изменили свои индустрии. А некоторые даже изменили мир.

«Не важно, откуда они появились, все они имеют что-то общее, – уверен автор. – Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково».

Два подхода

Мы всегда хотим принимать правильные решения. Однако, как показывает реальность, даже хорошо продуманное решение не всегда является правильным. Логика подсказывает, что ключ – это сбор большого количества информации. Поэтому когда нам предстоит серьезное решение, мы читаем книги, общаемся со специалистами и т.д. Но факт в том, что гипотезы, даже основанные на тщательном анализе информации, могут сбить с истинного пути. А если мы исходим из неверных предпосылок, наши выводы также будут неверны.

Кроме того, мы склонны переоценивать свою способность распознавать причины успеха. Скажем, если один раз вы получили результат, на который рассчитывали, – вы можете предположить, почему так случилось. И в дальнейшем базировать свои действия на этой гипотезе. Но это вовсе не означает, что вам удастся повторить успех.

В ситуации, когда нам не хватает данных для принятия решения, мы нередко идем другим путем – интуитивным. И порой он оказывается верным. «Колебание между интуитивным и рациональным принятием решения отлично показывает, как мы ведем бизнес и даже живем», – пишет автор.

Синек рассказывает историю о том, как группа американских руководителей автозавода посетила сборочный конвейер в Японии. Они увидели, что двери устанавливались на петли так же, как и в США. Однако на заводе в Америке был специальный рабочий, который простукивал края дверей резиновым молотком, чтобы удостовериться, что они подходят к проему. Японцы же, как оказалось, убеждаются в этом еще на этапе конструирования автомобиля, поэтому у них нет такой должности.

Эта история демонстрирует два различных подхода. В первом случае применялись краткосрочные эффективные тактики, чтобы добиться результата. Во втором – желаемый результат спроектирован изначально, целенаправленно. И даже если в описанной ситуации видимый итог был одинаков, скрытые детали могут существенно отличаться. Скажем, надежность дверей при японском способе сборки была гораздо выше. Великие лидеры, по мнению Синека, – это те, кто понимает ценность вещей, которые мы не можем увидеть.

«Хотя оба плана действий могут привести к одинаковым краткосрочным результатам, но только один из них может помочь добиться продолжительного успеха, – уверен автор.– Это тот план, при котором сразу осознают, что соответствие дверей должно быть обеспечено уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки».

Когда речь заходит об управлении человеческим поведением, также существует два подхода к делу. Вы можете либо манипулировать людьми, либо вдохновлять их. Причем манипуляция – это вовсе не обязательно давление или грубый обман. В нынешней бизнес-среде манипуляции стали практически нормой. Снижение цены, проведение рекламных кампаний, давление на страх покупателя и т.д. – все это является примерами довольно эффективных манипуляций.

«Опасность манипуляций заключается в том, что они работают», – говорит Синек. Поэтому все больше компаний используют их каждый день, тем самым побуждая своих конкурентов действовать так же. Однако чем чаще это происходит, тем слабее становятся организации и целые рыночные отрасли. Кризис 2008 года – явное тому подтверждение. Ведь коллапс на рынке недвижимости и обвал банковской системы стали результатом серии манипуляций в этих сферах.

why_page 8


Альтернатива манипуляции

Если лидер заинтересован не только в кратко­срочном успехе, он может выбрать второй путь – вдохновлять окружающих. При этом, осознанно или нет, он действует в соответствии с моделью, которую Синек называет «золотым кругом».

Все компании знают, что именно они делают. Поэтому им легко рассказывать о своих продуктах. Вопрос «что?» – самый простой. Вопрос «как?» чаще всего задается, чтобы разобраться, чем что-то одно отличается от другого (скажем, наше предложение от предложения конкурентов). Многие компании знают ответ и на этот вопрос. Но лишь некоторые могут четко обозначить, почему они делают то, что делают, и так, как делают. Причем «ради денег» – это не ответ на вопрос «почему?», это лишь результат действий.

«Почему?» – это про цель, причину и веру. Почему существует ваша организация? Почему вы встаете каждое утро и идете на работу? Почему вам нужна эта компания?

Очень часто компании и люди начинают с вопроса «что?». И, таким образом, они идут от самого очевидного к самому неясному. Иначе ведут себя вдохновляющие организации и лидеры. Каждый из них, независимо от размера и сферы бизнеса, думает и действует, начиная изнутри «золотого круга».

Отличная иллюстрация – компания Apple. Если бы она действовала подобно большинству других бизнесов, то ее маркетинговое сообщение звучало бы примерно так: «Мы создаем отличные компьютеры. Они имеют прекрасный дизайн, просты и удобны в использовании. Не желаете приобрести такой компьютер?» На первом месте здесь – ответ на вопрос «что мы создаем?». Так продают многие организации: рассказывают о продукте и его особенностях, уговаривают покупателя, сравнивая товар или услугу с другими аналогами. В то время как лидеры-вдохновители начинают свои маркетинговые сообщения с ответа на вопрос «почему?».

why_page 10

Рекламные послания Apple выглядят примерно так: «Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов обществу. Мы хотим, чтобы вы думали иначе. Мы бросаем вызов обществу путем создания продуктов с красивым дизайном, простых и удобных в использовании. И мы делаем прекрасные компьютеры. Не желаете купить один из них?» И, как показывает практика, клиенты покупают не «что», а «почему».

«Вопрос «почему?» предлагается в качестве причины для покупки того, что является предметом веры, – пишет автор. – Дело в том, что мы стремимся к рационализации и объяснению причин того, почему мы выбираем один продукт, компанию или идею среди остальных».

Синек также отмечает, что ответ Apple на вопрос «почему?» не менялся с самого создания компании в конце 1970-х. Что бы ни производила эта организация, в какие сферы бизнеса она бы не переходила, ее ответ на главный вопрос остается постоянной величиной. А значит, потребитель знает, почему существует компания.

Значение «почему»

В чем причина того, что компании, которые начинают с «почему?», выигрывают? Синек повторяет: люди покупают не то, что вы делаете, а то, почему вы это делаете. Если организация не дает ответа на этот вопрос, то потребители подсознательно испытывают стресс и сомнение в своем решении купить. Они не могут принять решение сердцем, эмоционально – и вынуждены основываться только на фактах. А в таких условиях хорошо работают манипулятивные техники, играющие на наших желаниях, страхах и фантазиях.

Идеальный порядок для клиента – начинать изнутри и заканчивать снаружи. Тогда клиент может сначала почувствовать связь с брендом, а затем подключить свой мозг для обдумывания конкретных характеристик продукта, выбора подходящей модели.

Успех бизнеса начинается с ясности. Компании необходимо понять, почему она делает то, что делает. Если у руководителя нет ясности в этом вопросе, если он сам не знает, почему существует организация, то не стоит ожидать от сотрудников понимания, почему они ходят на работу. А ведь лидеру нужны последователи. Таким образом, вдохновение рождается из ясности ответа на вопрос «почему?».

Ключ к аутентичности

После того как вы разберетесь, почему компания делает то, что делает, придет пора следующего вопроса, как вы это делаете. Обычно этот ответ является отражением организационных принципов и ценностей. «То, как мы делаем вещи, проявляется в системах и процессах внутри организации и культуры, – пишет автор. – Понимание того, как вы делаете вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспечивающая ответственность организации и всех ее сотрудников за эти руководящие принципы, увеличивает способность организации работать в полную силу».

Недостаточно записать на доске набор ценностей, это не работает. Тем более что формулируются они, как правило, в форме имен существительных, которые не способны побуждать к действию. Чтобы ценности действительно работали, их нужно представлять в виде глаголов. Скажем, не «инновации»,
а «смотреть на проблему под другим углом зрения». Так сотрудники получают готовый инструмент – подсказку, как действовать в той или иной ситуации. А руководитель может ожидать, что они возьмут на себя ответственность за воплощение этих принципов.

Все, что предпринимает компания, что говорит и делает ее лидер, должно быть подтверждением того, во что он верит. Вопрос «почему?», по мнению Синека, – это чистая вера. Вопрос «как?» – это те шаги, которые вы предпринимаете для реализации веры. А вопрос «что?» – это результат ваших действий. Сюда относятся ваши продукты, маркетинг и пиар, культура и т.д.

Все ваши действия должны быть последовательны; только в этом случае потребители услышат и поймут, во что вы верите, – и у них не будет сомнений. «Единственное, с помощью чего люди смогут узнать то, во что вы верите, – это ваши слова и поступки, и если вы противоречивы в том, что вы говорите и что делаете, никто не узнает о том, во что вы верите», – пишет автор.

Аутентичность возникает именно на уровне вопроса «что?» и показывает, что ваш «золотой круг» сбалансирован. То есть и руководитель, и сотрудники на самом деле верят во все, что говорят и что делают. А значит, аутентичность не может быть достигнута без ясности ответа на вопрос «почему?».

why_page 12


От двухмерности
к трехмерности

Модель «золотого круга» можно усложнить, переведя ее из двухмерной в трехмерную. В этом случае она позволяет объяснить, как устроены великие компании, и сделать выводы о том, как создать выдающуюся организацию.

Вершина конуса – это лидер, который олицетворяет вопрос «почему?». Уровень вопроса «как?» обычно принадлежит топ-менеджерам, которые вдохновлены идеями лидера и знают, как их реализовать. Каким бы вдохновляющим ни был бы лидер, если в компании нет группы людей, стремящихся воплощать его взгляды и способных отлаживать системы и процессы, то там будет в лучшем случае царить бездействие, а в худшем – постепенное угасание.

На уровне вопроса «что?» находится большинство сотрудников. Именно там предпринимаются все реальные действия. «Лидер определяет направление к цели, а люди уровня «как» находят оптимальные пути, – пишет Синек. – Важно знать, как ехать, но гораздо лучше, когда вы стремитесь в какое-то определенное место».

Лидеры, которые несут ответственность за ответ на вопрос «почему?», обычно живут будущим. Это прорицатели, обладающие богатым воображением. И поэтому для воплощения своего видения им необходимы люди уровня «как», которые живут настоящим, – реалисты. Стив Джобс, Билл Гейтс, Херб Келлехер – все это люди уровня «почему?». Они не достигали целей в одиночку, им нужны были те, кто знал, как именно этого добиться.

Синек уверен, что многие успешные предприниматели являются людьми вопроса «как?». «Спросите любого бизнесмена, что ему нравится в его работе, и большинство из них ответят, что они обожают создавать вещи, – пишет автор. – То, что они говорят о создании, определенно свидетельствует о том, что они знают, как делать вещи».

Люди уровня «как?» не нуждаются в людях уровня «почему?», чтобы достичь успеха. Они умеют сами налаживать процессы и выстраивать системы. Однако даже отлично устроенная компания не сможет изменить целую отрасль без ответа на вопрос «почему?». Таким образом, чтобы добиться поистине выдающихся успехов, необходимо очень специфичное и редкое партнерство – между теми, которые знают, «почему?», и теми, кто знает «как?».

why_page 13


Испытание успехом

Нередко возникает ситуация, когда компания, прежде способная вдохновлять, со временем теряет это свойство. Синек считает, что главная трудность, с которой сталкивается любая организация, – это успех. Ведь пока бизнес невелик, ее основатель во всем полагается на свой внутренний голос, на свое понимание «почему?». Но по мере роста делать это становится все труднее. С увеличением масштаба компании ясность ответа на вопрос «почему?» начинает уменьшаться.

Пока организация невелика, то, что она делает, и то, почему она это делает, находится довольно близко. Если сотрудников мало, лидер легко доносит до них свою идею. Синек описывает это так: «Ясность ответа на вопрос «почему?» является доступной, так как источник страсти находится рядом – он даже в физическом смысле каждый день приходит на работу». Но со временем наступает переломный момент, и если компания его не пройдет, сохранив ясность в вопросе «почему?», ей не стать выдающейся, она не сможет изменить мир.

Автор предлагает простой тест. Спросите себя: «Если лидера организации завтра собьет автобус, сможет ли компания расти и развиваться дальше с такой же скоростью?». Если ваша компания пройдет этот тест, то она сможет вдохновлять и после ухода основателя.

Ответ на вопрос «почему?» должен не просто существовать в голове лидера. Для устойчивого развития компании необходимо, чтобы он был интегрирован в саму ее культуру. Более того, должен существовать план поиска нового лидера, вдохновленного первоначальной причиной и готового передать ее следующему поколению. «Будущие лидеры, а также сотрудники должны быть вдохновлены чем-то большим, чем сила личности основателя компании и должны стремиться к чему-то более важному, чем прибыль и биржевая стоимость акций, – уверен Синек. – Если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь».

Получение ответа на вопрос «почему?» – не единственный способ добиться успеха. Но это единственный способ обеспечить долгосрочный успех и приобрести ценное сочетание инноваций и гибкости

528
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest