Издатель: Columbia University Press (2015)

Обучайся или умри

Авторы
Эдвард Хесс
Дата обзора
28 апреля 2015
Читать обзор
Слушайте обзор
5

Как использовать науку, чтобы стать лидером

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ

Цель книги с помощью научного подхода дать ответы на два вопроса: как компаниям найти способы обучаться быстрее и лучше? И как построить организацию, которая умеет адаптироваться к изменениям быстрее и учиться лучше, чем конкуренты?

СИЛА ОБУЧЕНИЯ

Постоянное обучение – это единственная возможность создавать устойчивое конкурентное преимущество в изменчивом мире. Есть три главных вызова современного рынка, решение которых под силу только постоянно обучающимся индивидам и компаниям.

Во-первых, какую бы стратегию ни выбрала ваша компания (операционная эффективность и самая низкая цена или ставка на инновации), в любом случае вам нужно опираться на непрерывное обучение.

Во-вторых, никакая организация не сможет обучаться, если ее сотрудники по отдельности не учатся. А для этого необходимо создавать условия внутри компании. Людей нужно готовить к тому, что в нынешней окружающей среде они должны учиться быть конкурентоспособными и изобретательными.

В-третьих, скорость глобализации и появления новых технологий постоянно растет. Сегодня нашими конкурентами могут неожиданно стать компании из любой части света. Благодаря современным технологиям они могут получить доступ к конечному потребителю, находящемуся за десятки тысяч километров, с помощью одного клика. В таких условиях развитие навыков критического мышления и экспериментирования становится необходимостью.

Книга состоит из двух частей. В первой обозначены всевозможные принципы и подходы к обучению как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Автор знакомит читателей с концепцией высокоэффективной обучающейся организации, которая состоит из трех ключевых компонентов: правильных людей, правильной среды и правильных процессов. Вторая часть книги показывает на примере трех компаний, как можно по-разному, но одинаково успешно имплементировать универсальные принципы построения постоянно обучающейся организации.

ОБУЧЕНИЕ И СОЗНАНИЕ

Нобелевский лауреат, автор книги «Думай медленно, решай быстро» Даниэль Канеман говорит о двух системах нашего мышления: «Система 1 отвечает за автоматическую реакцию с очень незначительным или вообще отсутствующим волевым контролем. Зачастую она опирается на наш предыдущий опыт, верования, стереотипы. Работа Системы 2 – более медленный процесс, сопровождающийся волевыми усилиями и повышенной внимательностью. Мы используем ее, когда нужно принять серьезное решение, взвесить альтернативы, проанализировать ситуацию, переосмыслить свои предыдущие действия.»

По своей природе человек стремится чаще использовать Систему 1, чтобы тратить меньше энергии, оптимизировать и автоматизировать свою деятельность. То же самое касается и организации в целом. Но для процесса обучения Система 2 играет критически важную роль. Автор считает, что одна из главных задач – научиться преодолевать слабости и ограничения Системы 1 на индивидуальном и корпоративном уровнях. Создание возможности использовать Систему 2 в компании является предпосылкой для формирования постоянно обучающейся организации.

Поэтому прежде чем строить организацию, которая постоянно обучается, надо научиться правильно учиться. Обучение включает в себя широкий набор операций, в том числе восприятие стимулов, внимание, кодирование, короткую и долгосрочную память, обратную связь, практику и управление эмоциями и эго.

Обучение требует от нас постоянно переосмысливать новую информацию или ту, которая вступает в конфликт с нашими верованиями. Для этого нам постоянно нужно быть открытыми и научиться отделять наши убеждения от нашего эго. Еще одним особым навыком, связанным с обучением, является умение распознавать свой способ мышления. Уметь вовремя увидеть, что вы используете Систему 1, и переключиться на Систему 2 – очень важно для выработки лучшего решения.

Наше эго может стать одним из главных барьеров в обучении. Очень часто самое ценное обучение происходит в результате совершения ошибок, или после поражений, или из-за несогласия других людей с нашей точкой зрения. В таких случаях критически важно признать, что мы были неправы. Это может быть очень сложно, ведь «это выставляет вас в плохом свете», «вы выглядите глупо» или это может привести к потенциальному «вреду»: плохой оценке, отмене бонуса, потере работы, потере уважения коллег и т. д. Но все это лишь наши заблуждения. Чтобы преодолеть силу защитных механизмов своего эго, нужно быть внимательными, научиться управлять своими чувствами и эмоциями.

Страх – еще одна большая преграда обучению. Страх неудачи, страх выглядеть плохо, страх потери статуса, страх не понравиться кому-то и другие страхи сильно тормозят обучение. Чтобы расти, мы должны признать, что мы не так умны, как нам кажется.

Организовывая обучение (как для себя самого, так и в компании), нужно понимать один очень важный аспект, связанный со страхом и защитными механизмами. Только в атмосфере максимального доверия и безопасности можно выстроить действительно эффективный процесс обучения.

Также не стоит забывать, что на этот процесс сильно влияют эмоции. Научно доказано, что позитивные эмоции всегда ассоциируются с открытостью к новым идеям, решением проблем, восприятием некомфортной информации, менее закрытым мышлением, уменьшением защитных механизмов.

ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ

Для формирования обучающейся организации необходимо наличие трех важных взаимозависимых компонентов: правильных людей, правильной среды и правильных процессов.

Правильные люди – это те сотрудники, у которых есть фокус на обучение. Сотрудникам должно нравиться постоянно обучаться, развиваться, искать новые знания и пути их освоения. Главной характеристикой таких людей является проактивная жизненная позиция. Кроме желания учиться, у них есть тяга к развитию самоэффективности и самоопределения, что толкает их к постоянному обучению и поиску нового. Что же касается руководителей, то у них должно быть лояльное отношение к таким подчиненным.

Обучающиеся организации нуждаются в сотрудниках, менеджерах и лидерах, у которых максимально развита самоэффективность. Компаниям полезно создавать планы развития персонала в данном направлении. Автор утверждает, что эта черта личности является очень важной для бизнес-среды, которая характеризуется постоянными изменениями и высокой неопределенностью.

643

Автором концепции самоэффективности является Альберт Бандура – профессор Стэнфордского университета и один из самых известных психологов в мире. По его определению, самоэффективность – это наша вера в то, на что мы способны или не способны. Другими словами, если мы считаем, что можем чего-то достичь, мы, скорее всего, попробуем это сделать. Сила этой веры является решающим фактором нашего отношения к обучению и того, как мы подходим к решению новых и сложных задач. Это влияет на наше восприятие, познавательную способность, цели и стрессоустойчивость.

ПРАВИЛЬНАЯ СРЕДА

Правильная среда – второй элемент в формуле создания высокоэффективной обучающейся организации. Это нечто большее, нежели просто сформировать культуру обучения. Она должна сочетаться с целым рядом инфраструктурных и системных решений, которые будут ее поддерживать.

Во-первых, нужна большая вовлеченность сотрудников. Во-вторых, необходимо создать внутреннюю систему обучения, которая найдет свое отражение в соответствующей организационной культуре, структуре, HR-процессах, поведении лидеров, показателях эффективности и вознаграждениях. Все эти аспекты должны способствовать мышлению и поведению, ориентированным на постоянное обучение. Также это должно стимулировать создание положительной атмосферы, эмоциональной вовлеченности, автономии сотрудников, рост и развитие.

Другой особенностью правильной среды является то, что в ней люди чувствуют уважение, доверие друг к другу, заботу и уверенность, что организация и ее лидеры не подведут. Один из признаков такого доверия – свобода говорить, не опасаясь наказания. В-третьих, для облегчения процесса обучения в компании необходим специальный тип лидерства. Поведение руководителей должно фокусироваться на фасилитации и эмоциональном вовлечении сотрудников в обучение. Благие намерения – это еще не все. Гораздо важнее – поведение и собственный пример.

ПРАВИЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Под процессами автор понимает не столько бизнес-процессы, сколько способы коммуникации и мышления. Он рекомендует начать с внедрения двух процессов: 1) научить всех в компании вести разговоры по Системе 2 и 2) развить критическое мышление у сотрудников.

Разговоры по Системе 2 – это безоценочный, открытый обмен мнениями. Вы честно делитесь своими мыслями в надежде на то, что собеседник поступит также. Перед тем как начинать диалог, мы должны осознать, что наши убеждения не окончательные, что они могут измениться. Это позволяет нам более взвешенно воспринимать новую информацию. Целью диалога по Системе 2 не является подтвердить наши убеждения и верования, а, наоборот, проверить то, во что мы верим. Это не соревнование, а процесс, в котором люди собираются вместе, чтобы больше узнать друг от друга и достичь объективно лучшего результата. Вступая в такие диалоги, нужно настраивать себя на то, что все, что мы знаем, – условно и может измениться в связи с получением новой информации.

Люди, среда и процессы всегда пребывают в тесной взаимосвязи. Чтобы организация постоянно обучалась, руководителям необходимо контролировать атмосферу в коллективе. Она должна быть доверительной, гуманной и позитивной. Это в свою очередь повышает эмоциональную вовлеченность, взаимоуважение, открытость, развивает толерантность к ошибкам. В такой компании зачастую идет на спад высокомерие, самодовольство, девальвируется ценность статуса и иерархии.

Для того чтобы проверить, как обстоят дела с обучением в вашей организации, можно использовать следующий чек-лист.

  • Генеральный директор не на словах, а на деле увлечен культурой обучения.
  • Структура, стиль лидерства, HR-политика, показатели успешности, вознаграждения в компании подчинены обеспечению и стимулированию обучения.
  • Руководители организации открыты, заслуживают доверия, чутки, играют по прозрачным правилам, скромны. В компании создана позитивная рабочая атмосфера.
  • В организации наблюдается высокий уровень вовлеченности сотрудников.
  • Руководство разрешает своим подчиненным свободно высказываться по любому поводу.
  • Сотрудникам позволено делать ошибки до тех пор, пока у них есть возможность и желание учиться.
  • В компании отлажены навыки общения по Системе 2 и критического мышления.
  • Руководство использует инструменты, позволяющие снизить влияние защитных механизмов своих сотрудников.
  • Компания нетерпима к почиванию на лаврах и незнанию.

Чем большее количество перечисленных пунктов присущи вашей организации, тем ближе она к идеалу, описанному автором книги.

ОБУЧЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ

Bridgewater Associates – самый большой хедж-фонд в мире и один из самых успешных за последние 40 лет с точки зрения инвесторов. Bridgewater имеет в своем управлении более $150 млрд, принадлежащих 350 клиентам. Его клиентская база разделена поровну между национальными и зарубежными пенсионными фондами, независимыми фондами и корпоративными клиентами. Штаб-квартира Bridgewater находится в Вестпорте, штат Коннектикут. Количество сотрудников – более 1300 человек. Рей Далио основал компанию 40 лет назад и продолжает владеть контрольным пакетом ее акций.

Он убежден в том, что степень и качество улучшений и обучения в организации напрямую зависят от того, насколько эффективно и быстро в ней выстроены петли обратной связи.

Концепция петель обратной связи, как лучшей возможности для обучения, родилась у Рея Далио еще в начале его инвестиционной деятельности. Он вел записи по каждой своей сделке: фиксировал, почему вложил деньги именно сюда, что и как он продал, какую получил прибыль или убыток. Затем он смотрел на результат и разбирался, что сработало, а что нет. Таким образом, он изменял свое поведение, основываясь на петлях обратной связи.

645

Этот механизм привел Рея к одному из его главных принципов: «Точное понимание реальности является основой для хороших результатов». Рей продолжает считать, что разница между плохой и успешной компанией в основном кроется в частоте, качестве и управлении такими петлями обратной связи. Это качество напрямую зависит от того, насколько жестко и целенаправленно идет поиск истины и ее первопричин. А также от того, насколько последовательно мы боремся с нашим эго, с эмоциями, которые могут сбить нас с верного пути мышления. Только так можно поставить верный диагноз и принять качественное решение.

Алгоритм обучения, применяемый в компании Bridgewater, является «командным спортом». Для того чтобы запустить этот процесс у себя в компании, нужно выстраивать открытые, прямые и честные коммуникации. Это в свою очередь требует доверия и веры в то, что никто не будет наказан за желание действовать. Главными препятствиями качественному обучению в компаниях являются:

  • страх говорить честно;
  • страх сделать ошибку;
  • страх плохо выглядеть.

Понятно, что эти страхи не могут быть устранены полностью. Однако опыт Bridgewater показывает, что правильная культура, правильные процессы, правильный тип лидерства и много усердия могут свести их к минимуму.

Пять основных мыслей

  • Умение обучаться сегодня может стать главным конкурентным преимуществом бизнеса.
  • Для создания высокоэффективной обучающейся организации нужно наличие трех компонентов: правильных людей, правильной среды, правильных процессов.
  • Развитие самоэффективности должно стать ключевым фокусом при построении обучающейся организации.
  • Действенная система обратной связи на всех уровнях – лучший способ избежать непредвиденных кризисов.
  • Только в атмосфере максимального доверия и безопасности можно выстроить действительно эффективный процесс обучения.

Стоит задуматься

  • Как привить своим сотрудникам критическое и независимое мышление?
  • Как развивать самоэффективность у себя и у своих сотрудников?
  • Как осуществляется вертикальная и горизонтальная обратная связь в вашей компании?

Следует сделать

  • Учредить должность вице-президента по возражениям. Как минимум в своей голове.
  • Культивировать в компании атмосферу, где сотрудники не боятся совершить ошибку.
  • Создать как можно больше петель обратной связи на всех уровнях организации.
5