Как создать стартап, который изменит будущее
Множество успешных бизнесов появляются благодаря копированию уже существующих моделей и идей или их развитию. Авторы называют это движением от единицы к двойке и дальше. Однако создание чего-то совершенно нового – это шаг от нуля к единице, истинный акт творения. Но дело не только в том, что это звучит красиво. Любой бизнес, даже крупный и прибыльный, не сможет оставаться таковым долго, если он не будет инвестировать в движение от нуля к единице. Рынок не сможет развиваться, если он будет лишь эксплуатировать имеющиеся бизнес-модели. Данная книга повествует о том, как создавать компании, способные производить настоящие новшества.
Будущее и прогресс
Когда мы говорим «будущее», то чаще всего подразумеваем прогресс. Однако это понятие, по мнению авторов, можно трактовать неоднозначно. Они выделяют два вида прогресса: вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный (или экстенсивный) – это то самое движение от единицы к двойке и так далее, то есть повторение уже существующих лучших практик, копирование бизнес-моделей.
На мировом уровне горизонтальный прогресс выражается в глобализации: когда что-то, работающее в одной стране, переносится в другую. Типичным примером глобализации является Китай. Стратегией этого государства в течение долгих лет было копирование того, что они видят в развитых странах. Причем необязательно последовательно, как это происходило за рубежом: так, можно сразу перейти к беспроводной связи, а не строить сначала наземные линии.
Вертикальный (или интенсивный) прогресс – появление того, чего прежде вовсе не существовало. Это переход от нуля к единице. Главное слово, которое описывает данный вид прогресса, – технологии. Речь идет не только о компьютерных технологиях, хотя именно они в последние десятилетия активно развиваются. Технологией, по мнению авторов книги, можно считать любой новый и более продуктивный способ действий.
Считается, что будущее мира обеспечит именно глобализация, однако Питер Тиль не согласен с этим тезисом. На самом деле технологии – гораздо важнее. Если представить себе, что Индия сумеет скопировать США, и все ее население будет жить так же, как средняя американская семья, это приведет к экологической катастрофе. Если Китай увеличит производство энергии вдвое – пропорционально возрастут и вредные выбросы в окружающую среду. Без появления новых технологий глобализация может привести к масштабной катастрофе.
Как этого избежать? Сегодня перед бизнесом стоит амбициозная задача: разработать и внедрить технологии, которые обеспечат истинный прогресс, а не просто масштабирование уже существующих подходов. Надеяться на огромные бизнес-конгломераты тут вряд ли стоит. «Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний», – пишут авторы книги. Бюрократическая структура больших компаний, их нежелание рисковать – все это не способствует зарождению инноваций.
Впрочем, и в одиночку изобрести новую технологию не так-то просто. Оптимальным размером является команда из нескольких человек, то есть стартап. Они работают по такому принципу: чтобы дела делались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Ключевой критерий при определении численности команды – сколько человек может заразить своей идеей инициатор. Эти люди, объединив свои усилия, в атмосфере свободного мышления будут способны творить настоящие чудеса.
Уроки доткомов
Ситуация вокруг раздувшегося, а потом лопнувшего пузыря доткомов – одна из классических историй, которые часто рассказывают бизнесмены. Авторы книги приводят четыре основных урока, которые, по мнению многих экспертов, стоит извлечь любому предпринимателю из краха этого пузыря.
- Быть весьма осторожным с прогнозами. Не нужно поощрять чрезмерные ожидания от будущего роста, прибыли и т. д.
- Действовать гибко, адаптироваться к реальным условиям. Каждая компания должна научиться приспосабливаться к реальности, пробовать разные способы действий, относиться к предпринимательству «как к серии экспериментов для скептика».
- Развиваться конкурируя. Вместо того чтобы пытаться сразу же создать новый рынок, нужно начать работать с теми клиентами, которые есть, улучшать имеющийся продукт.
- Думать о продукте, а не о продажах. В эпоху доткомов реклама была пустой тратой денег, гораздо важнее – сосредоточиться на разработке.
Авторы говорят, что эти уроки уже стали догмой в мире стартапов. И тех, кто не хочет им следовать, пугают катастрофой, подобной краху доткомов. Однако авторы считают, что для успешного развития стартапа действовать нужно противоположным образом.
Конкуренция и монополия
Весьма интересной является точка зрения Питера Тиля на конкуренцию. Он убежден, что «если посмотреть правде в глаза, окажется, что конкуренция и капитализм диаметрально противоположны друг другу». Ведь конкуренция лишает бизнес прибыли, в то время как монополист может заработать по-настоящему большие деньги. Совет, приведенный в книге, довольно прост: не стоит выстраивать свой бизнес на создании продукта, который мало чем отличается от продукта конкурентов.
В условиях привычной рыночной конкуренции компания оказывается заложником ситуации. Она вынуждена постоянно думать о краткосрочной прибыли, из-за чего страдает долгосрочное планирование. А монополист может не беспокоиться о том, как избежать убытков. «Есть лишь одно средство, способное помочь бизнесу выйти за пределы жестокой ежедневной борьбы за выживание: доходы монополиста», – пишут авторы.
Питер Тиль убежден, что именно монополии являются основным двигателем прогресса, поскольку перспектива получения огромной прибыли в течение длительного времени стимулирует инновационную деятельность.
Однако остается открытым вопрос, почему конкуренция по-прежнему считается оптимальным состоянием рынка. По мнению авторов, это всего лишь пережиток прошлого. Многие экономисты по-прежнему считают, что компании похожи друг на друга, работают почти одинаково и производят подобные продукты. На самом же деле такая схема является тупиковой. «Если ваш бизнес представляет собой царство равной конкуренции, гибель вашей компании пройдет никем не замеченной: какой-нибудь другой, не отличимый от остальных конкурент тут же займет ваше место», – отмечают авторы.
Монополия – это состояние, характерное для любого успешного бизнеса. Питер Тиль считает, что именно так можно описать секрет успеха. Каждая компания, которая достигла огромного прогресса, придумала решение какой-то проблемы, чего не смог сделать больше никто. А значит, является монополистом на этом рынке. В то же время ни одной компании-неудачнице не удалось спастись от конкуренции.
Это мнение может показаться парадоксальным, ведь большинство экономистов защищают конкуренцию как эффективный рыночный механизм. Она уже стала настоящей идеологией, встроенной в наше сознание и влияющей на наше восприятие реальности. В итоге мы попадаем в ловушку конкуренции: чем активнее участвуем в ней, тем меньше денег зарабатываем.
Мы привыкли думать, что конкуренция встречается повсюду, что это норма жизни. Например, в школе учеников подстегивают соперничать за оценки, в университете – за интересные проекты и т. д. В корпоративной среде весьма популярны воинственные выражения (наступление, захват и т. д.). Хотя, по мнению авторов, войну напоминает не сам бизнес, а конкуренция.
Она нередко принимает форму подражания. Конкуренты довольно схожи между собой и поэтому вынуждены соперничать, копировать успешные ходы друг друга. Но это – путь в никуда. Авторы уверены, что и для людей, и для компаний гораздо эффективнее другой способ мышления и действий. Не бежать вместе с толпой за какой-то очевидной целью, а искать свой путь, свою задачу и решать ее. Авторы делают такой вывод: «Если вы способны осознать, что конкуренция – разрушительная сила, а не знак личной доблести, значит, вы разумнее многих».
Как создать монополию?
На основании изложенного выше можно предположить: чтобы создать монополию, нужно избегать конкуренции. Однако все не так просто: нужно не только найти свою нишу, но и удержаться в ней достаточно долго. Тиль и Мастерс говорят о таком критерии как стоимость бизнеса. По их мнению, сегодняшнее значение этого показателя определяется суммой денег, которую компания сможет заработать в будущем. А у монополии, которая сможет оставаться прибыльной долгие годы, должны быть хотя бы несколько из перечисленных ниже свойств.
- Собственная технология. Это самое устойчивое преимущество, которым может владеть компания, ведь если вы сами придумали технологию, то ваш продукт будет практически невозможно скопировать. Типичный пример – поисковая система компании Google.
Авторы предлагают такой совет: собственная технология должна быть в десять раз лучше, чем у вашего ближайшего конкурента (по какому-нибудь важному параметру). Только в этом случае можно быть уверенным в том, что вы – монополист на этом рынке.
Достичь этого можно несколькими способами. Лучший из них – придумать что-то радикально новое, чего прежде не существовало и что решает важную проблему. Второй путь – улучшить уже имеющееся решение. Если вы сможете усовершенствовать продукт в 10 раз, то вы также можете не опасаться конкуренции. Питер Тиль приводит в пример свою компанию PayPal, которой удалось сделать процесс покупки на eBay как минимум в 10 раз проще. И, наконец, третий способ – сделать очень хороший дизайн. До Apple планшетные компьютеры пытались выпускать и Microsoft, и Nokia, но только после появления iPad этот рынок взорвался.
- Сетевой эффект. Описать его просто: чем больше людей пользуются вашим продуктом, тем выше становится его ценность. Например, если большинство ваших друзей пользуются Facebook, для вас лучше выбрать эту же социальную сеть, чем какую-то другую.
Но, чтобы воспользоваться преимуществами сетевого эффекта, начинать нужно с довольно узкого рынка. Так, Facebook изначально ориентировался только на студентов Гарвардского университета, а не на всех жителей планеты.
- Эффект масштаба. Монополия укрепляется по мере своего роста. В этом случае затраты на создание продукта распределяются по большему объему товаров или услуг. Особенно выигрывают от эффекта масштаба те компании, которые занимаются производством программного обеспечения. А вот бизнесу, работающему в сфере услуг, чрезвычайно сложно стать монополией (например, студия йоги может обслужить лишь ограниченное количество клиентов). Таким образом, уже на этапе создания бизнеса нужно учитывать, каковы возможности его масштабирования.
- Бренд. Создание сильного бренда – один из способов стать монополией. Пример Apple, одного из самых узнаваемых брендов в мире, не дает покоя многим бизнесменам. Однако авторы книги предупреждают: опасно начинать компанию не с разработки продукта, а с развития бренда. Они противопоставляют стратегии Apple и Yahoo! В первом случае Стив Джобс избавился от лишних продуктов, сосредоточившись на ключевых. А Yahoo! сделала упор на приобретение модных стартапов и пиар, в то время как ценность ее продуктов остается под вопросом для многих пользователей.
Начинать строительство монополии лучше всего с маленького рынка. Занять на нем доминирующее положение гораздо проще для стартапа. К тому же лучше совершить ошибку в малом масштабе, чем в огромном. Авторы предлагают такую подсказку: если вы опасаетесь, что рынок, с которого планируете начать, чересчур велик, то, с большой долей вероятности, так и есть.
На первых порах стартапу нужно ориентироваться на малую целевую аудиторию. В идеале это должна быть небольшая группа людей, которые держатся вместе и обслуживанием которых практически никто не занимается. Тогда конкуренция будет минимальной.
После освоения небольшого нишевого рынка компания сможет расширяться, переходя к смежным рынкам. Удачный пример – компания Amazon, которая сначала освоила продажу книг, завоевав лояльность клиентов, а потом стала расширять зону своего влияния. Новые рынки были выбраны достаточно близкие: продажа компакт-дисков, видео и программного обеспечения. Таким образом, постепенно добавляя все новые и новые категории, Amazon стала одним из мировых лидеров в сфере онлайн-торговли.
Фундамент успеха
«Любая великая компания уникальна. Тем не менее, существуют общие для всех компаний вещи, которые необходимо делать правильно с самого начала», – убежден Питер Тиль. Он шутит, что его друзья даже вывели «закон Тиля»: стартап, в котором наделали ошибок с самого начала, исправить невозможно. Поэтому задача основателя фирмы – заложить правильный фундамент.
Во-первых, нужно внимательно отнестись к вопросам партнерства. Люди, которые станут совладельцами бизнеса, должны хорошо узнать друг друга еще до того, как компания стартует. В противном случае это будет похоже на лотерею.
Для стартапа очень важна команда, но это не означает, что можно пренебречь выстраиванием качественной структуры. Авторы предлагают внимательно посмотреть на три ветви власти в компании:
- собственность: кто официально владеет акциями бизнеса;
- управление: кто направляет компанию каждый день;
- контроль: кто является лицом, принимающим бизнес-решения.
Обычно эти три функции распределены между разными людьми, однако это может существенно повысить шансы на возникновение проблем и конфликтов. Поэтому нередко целесообразно их смешать. Например, в небольших стартапах собственники могут самостоятельно осуществлять управление. А для контролирующего органа, скажем, совета директоров, целесообразно установить ограничение: не более трех-пяти человек.
Чтобы сотрудники работали эффективно, их необходимо привлекать на полную занятость. Тиль убежден, что только в этом случае они могут погрузиться в работу с головой. А чтобы их мотивировать, необязательно (а часто и бессмысленно) платить им много. Можно предложить им нечто лучшее – долю в своем бизнесе.
Также авторы предупреждают об одной распространенной ошибке: о высоких зарплатах топ-менеджеров. Питер Тиль весьма категоричен: «Ни при каких условиях зарплата директора стартапа, получившего финансирование за счет венчурного капитала, не должна на старте превышать $15 тыс. в год». Ведь щедрые оклады – это стимул к сохранению статус-кво, а не к развитию.
Успех своей компании PayPal Питер Тиль во многом объясняет тем, что он изначально стремился создать тесные, а не формальные отношения в коллективе. «Поэтому мы старались нанимать людей, которые будут с искренним удовольствием работать вместе», – говорит он. Сформировавшаяся в итоге «мафия» помогала друг другу и потом, за пределами компании PayPal, во многих проектах.
Беззаветная преданность своему делу – это нечто вроде культа. Однако в случае с созданием стартапа она часто оправдана. «Лучшие стартапы представляют собой лишь немногим менее экстремальные организации по сравнению с каким-нибудь культом», – пишут авторы. Может быть, только в таких условиях рождается по-настоящему необычная технология и возникает действительно нестандартное решение серьезной проблемы
