Адам Грант
Подумай еще раз
28.07.2021
рекомендует
Подумай еще раз, автор Адам Грант | Kyivstar Business Hub, изображение №1
Видавництво: Viking. Рік випуску: 2021

Подумай еще раз

  • Бестселлер № 1 в рейтинге The New York Times
  • Книгу рекомендуют к прочтению Билл и Мелинда Гейтс
  • Нобелевский лауреат Дэниел Канеман называет эту книгу гениальной
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Адам Грант
Дата обзора
28 июля 2021
Слушайте обзор
0:00 0:00

Основная идея

Мы привыкли считать, что интеллект, то есть способность думать и учиться, является залогом хорошей ментальной формы: он позволяет решать сложные проблемы и делать это быстро. Однако Адам Грант уверен: в современном мире гораздо важнее умение переосмысливать то, что вы знаете, и «разучиваться».
Как приобрести эти навыки?

Сложность сомнения

Адам Грант описывает ситуацию: студенты пишут тест, в котором нужно делать выбор из нескольких вариантов ответа. Они уже заполнили бланк, и осталось еще немного времени. Стоит ли вернуться к началу, пересмотреть свои ответы и, возможно, исправить некоторые из них? Три четверти студентов уверены, что делать этого не следует, чтобы не ухудшить ситуацию.

Однако эксперименты свидетельствуют о другом: в 33 исследованиях психологи обнаружили, что когда студенты решают пересмотреть ответы, то большинство исправлений делают правильно. Этот феномен называют ошибкой первого инстинкта. В одном исследовании ученые считали количество вытираний резинкой в экзаменационных работах студентов из Иллинойса. Лишь в четверти случаев люди меняли ответ с правильного на неправильный. А половина вытираний была связана с исправлением неправильного ответа на правильный.

Грант утверждает, что то же показывает его преподавательский опыт: когда студенты не привязываются к первым ответам, а просматривают их, то могут получить лучшую оценку. Также он отмечает, что наибольшую пользу приносит не повторное осмысление ответов, а решение о том, что это стоит сделать. Ведь мы не просто не хотим возвращаться назад – мы сопротивляемся самой идее о переосмыслении своих ответов. И это сопротивление может быть настолько сильным, что, даже осознавая его, мы не меняем поведение.

Как это объяснить? Одной из причин может быть когнитивная лень: нашему мозгу проще держаться за имеющиеся взгляды, чем прилагать усилия для обработки новой информации. Впрочем, Грант уверен, что это лишь часть объяснения. По его мнению, ставить свои знания под сомнение – значит делать мир более непредсказуемым в собственных глазах. Нам придется признать: то, что мы знаем, могло измениться и больше не соответствует истине. А то, что некогда было правильным, могло стать ложным. Переосмысление требует от нас смелости, ведь иногда то, во что мы верим, воспринимается как часть нас самих. И поставить это под сомнение – означает потерять часть своей идентичности.

Это похоже на историю о лягушке, которая способна выпрыгнуть из кипятка, но сварится, если воду нагревать постепенно. Лягушка не способна переосмыслить ситуацию и принять другое решение – и потому умирает. На самом деле это легенда, говорит Грант: лягушка выпрыгнет, как только вода достигнет некомфортной для нее температуры. Это не лягушки не могут переосмысливать ситуацию, а люди. Однажды услышав историю и поверив в нее, мы больше не ставим ее под сомнение. В конце концов, наш образ мышления становится привычкой, которая мешает нам двигаться вперед. А мы этого не осознаем, пока не становится слишком поздно.

Грант рассказывает собственную историю, которая побудила его к постоянному переосмыслению. Однажды группа гарвардских студентов-новичков создала первую онлайн-соцсеть. Они подключили не менее 8 коллег и начали общаться еще до того, как приехали на учебу. А когда осенью перебрались в кампус, идея стала неактуальной – теперь все они могли общаться вживую. Они закрыли «соцсеть» и занялись обучением. А через 5 лет Марк Цукерберг запустил Facebook в том же кампусе.

Адам Грант был среди тех студентов, которые создали первую «соцсеть». Конечно, на протяжении следующих лет все они время от времени жалели о своем решении закрыть проект – хотя у них никогда и не было такой амбициозной миссии, как у Цукерберга. Но именно этот случай заставил Гранта сделать переосмысление одной из центральных частей своей личности. Он говорит, что считает своей основной задачей думать снова и снова о том, как мы работаем, управляем и живем – и помогать в этом другим.

Пандемия стала сильным толчком для распространения идеи о постоянном переосмыслении. Ведь многие мировые лидеры продемонстрировали неспособность ставить под сомнение свои предположения. Они до последнего не верили, что вирус затронет их страны, что он действительно будет опасным. А ценой такой ошибки стали человеческие жизни.

Подумай еще раз, автор Адам Грант | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Подумай еще раз, автор Адам Грант | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Взгляд ученого

Большинство людей гордятся своими знаниями и опытом, а также остаются верными своим убеждениям и мыслям. В стабильном мире это действительно имело бы смысл: там мы получали бы вознаграждение за верность собственным идеям. К сожалению, мы живем в другом, турбулентном, мире. Поэтому, по мнению автора, должны тратить не меньше времени на переосмысление, чем мы тратим на мышление.

Именно это отличает профессию ученого от других: переосмысление для него является фундаментальным навыком. Ученым платят за то, чтобы они ставили под сомнение известные им факты, учились новому, обновляли свое мнение о разных вещах, исходя из «свежих» данных. И именно благодаря такому подходу возникло немало научных прорывов.

«Ученый» может быть не только профессией, но и режимом мышления. Мы входим в него, когда ищем истину, экспериментируем, проверяем гипотезы, становимся отрытыми для новых знаний . Группа европейских исследователей решила выяснить, можно ли научить людей думать, как ученые, и если так, то будут ли они принимать более умные решения. Для этого они собрали свыше 100 итальянцев – основателей стартапов из разных сфер бизнеса: от ритейла до производства мебели.

Нашему мозгу проще «держаться» за имеющиеся взгляды, чем прилагать усилия для обработки новой информации

Все эти люди прибыли в Милан на тренинговую программу по предпринимательству. В течение четырех месяцев их учили создавать стратегию, строить прототип и т. д. Однако участники не знали, что их разделили на две группы: «группу научного мышления» и контрольную. И программа обучения для первых включала в себя взгляд на мир сквозь линзы ученого. Например, им рассказывали, что стратегию следует воспринимать как гипотезу, а прототип – это эксперимент для проверки этой гипотезы. Задача основателей-«ученых» отличалась от задачи предпринимателей из контрольной группы: они должны были измерять результаты и принимать решение о жизнеспособности своей гипотезы.

В течение следующего года средний доход стартапов из контрольной группы составлял $255, из «научной» группы – $12000. «Ученые»-предприниматели смогли быстрее «растить» свои бизнесы, проще привлекать клиентов. Грант утверждает, что объяснить это можно тем, что основатели стартапов из контрольной группы держались за взлелеянную когда-то стратегию и идею продукта, а «ученые» признавали ошибки и переосмысливали бизнес-модели снова и снова.

Кажется, что решение найдено: надо думать, как ученый, и достигать выдающихся результатов. Но мешают когнитивные предубеждения, под действием которых находимся мы все. Самое известное из них – «я не предубежден»: мы считаем себя объективнее других и не замечаем ошибок собственного мышления. Удивительно, но чем умнее человек, тем чаще он попадает в эту ловушку, тем сложнее ему заметить собственные ограничения.

Чтобы мыслить, как ученый, недостаточно реагировать на новую информацию с открытым умом. Нужно еще и быть активно открытым: то есть по собственной инициативе искать причины, почему вы можете ошибаться (а не почему вы правы), и пересматривать свои взгляды в зависимости от того, чему новому вы учитесь. Конечно, не стоит делать это во всех ситуациях, но полезно включать «режим ученого» в важных для вас обстоятельствах.

Подумай еще раз, автор Адам Грант | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Слепые зоны

Каждый из нас имеет собственные слепые зоны в знаниях или во взглядах. Проблема не в их наличии, а в том, что нередко мы слепы относительно своих слепых зон. Это приводит к ложной самоуверенности в суждениях и мешает переосмыслению. Этот феномен впервые описал философ Сенека: слепая женщина считала, что она просто находится в темной комнате, не осознавая собственной слепоты. Итак, нам нужно учиться смотреть на себя четче и обновлять свои взгляды.

Теоретически компетенции человека должны коррелировать с его уверенностью, но на практике происходит совсем другое. Например, в одном исследовании люди, которые получили самый низкий показатель эмоционального интеллекта, сильнее всех переоценивали свои эмоциональные навыки. И они же чаще всего считали полученный результат неточным. Нам сложно признать, что мы чего-то не знаем, потому что это затрагивает наше эго. Когда мы хотим видеть себя только в положительном свете, то начинаем отрицать свои слабости.

Еще одна проблема, которая мешает нам реалистично смотреть на себя, – недостаток метакогнитивных навыков, то есть умения рассуждать о нашем мышлении. Например, Грант пишет, что мы не осознаем, когда переоцениваем себя, а когда – недооцениваем. Первая ситуация чаще всего возникает, если речь идет о навыках, которыми мы хотим обладать. Вторая – когда речь идет о занятиях, в которых нам явно не хватает опыта. Абсолютные новички редко попадают в ловушку переоценки себя. А вот когда мы переходим от уровня новичка до аматорского – возникает излишняя самоуверенность.

Наибольшую пользу приносит не повторное осмысление ответов, а решение о том, что это стоит сделать

Помочь может «питательный элемент», необходимый нашему разуму, – скромность. Однако мы боимся ее: а вдруг начнем думать о себе плохо, и самооценка упадет? Мы часто смотрим на уверенность в себе, как на качели: ее может быть или слишком много, или слишком мало, и нужно постоянно искать баланс. Грант предлагает иной взгляд на уверенность: верить в себя (в свою способность достичь цели), но подвергать сомнению инструменты, которые позволяют получить желаемое, правильность найденного решения или даже формулировку проблемы. Такой взгляд на себя, с одной стороны, дает нам достаточно уверенности, чтобы идти вперед, а с другой, – достаточно сомнения, чтобы переосмысливать имеющиеся знания.

Исследования показывают, что определения даже одной причины, почему мы можем быть неправы, бывает достаточно для сдерживания чрезмерной самоуверенности. И на самом деле ошибаться – не так страшно, как нам кажется. Грант приводит данные о том, что признание неправоты не ухудшает репутацию. Вместо этого оно демонстрирует окружающим, что мы честны и готовы учиться новому.

Подумай еще раз, автор Адам Грант | Kyivstar Business Hub, изображение №2

Конструктивная критика

Больше всего мы учимся у людей, которые бросают вызов нашему мышлению, а не у тех, кто подтверждает наши предположения. Поэтому сильные лидеры слушают критиков и становятся сильнее. А слабые заставляют критиков молчать, поэтому становятся слабее. Впрочем очень часто мы действуем, как слабые лидеры в разных сферах жизни. Например, в одном эксперименте человеку назначали партнера для общения. Если тот критиковал, а не хвалил, участник в 4 раза чаще просил заменить партнера.

Грант рассказывает о собственном подходе к критике: когда он пишет книгу, то просит определенную категорию людей прочитать и сделать замечание по каждому разделу. Но отбирает своих критиков очень тщательно: это должны быть люди, которые критикуют не для подкормки собственного эго, а ради того, чтобы работа вышла на новый уровень. Им не все равно, поэтому они критикуют.

Искусство спора

Переосмысление может родиться в результате общения, но только в том случае, если правильно относиться к дискуссии. По мнению автора, хорошие дебаты – это не война, а, скорее, танец. Не стоит пытаться вести слишком активно – тогда партнер будет упираться. Однако если адаптировать свои движения под его, то вы можете прийти к общему ритму.

Команда исследователей во главе с Нилом Рекхэмом изучала, чем опытные переговорщики отличаются от посредственных. Оказалось, во-первых, что эксперты в переговорах не боятся соглашаться с тезисами оппонентов. Во-вторых, опытные переговорщики не считали, что стоит придумывать как можно больше причин, почему они правы. Они фокусировались на меньшем количестве тезисов, но делали их сильными. И, в-третьих, эксперты-переговорщики задавали много вопросов вместо вхождения в спираль нападения и защиты.

Автор приводит результаты еще одного недавнего эксперимента. Оказывается, наличие только одного переговорщика, который обладает мышлением ученого, скромностью и любознательностью, улучшает эффект переговоров для всех сторон. Но следует понимать, что убедить другого человека «подумать еще раз» – непростая задача, и она требует не только приводить качественные аргументы, но и иметь правильные мотивы.

Грант предлагает инструмент под названием мотивационное интервью. Как известно, люди не любят перемен, поэтому убедить их меняться – очень сложно. Однако можно помочь им найти собственные причины для изменений, и именно на это направлен инструмент. Он предусматривает:

– открытые вопросы;

– рефлексивное слушание;

– поддержку желаний человека и его способности меняться.

Тот, кто проводит мотивационное интервью, фактически становится зеркалом, чтобы собеседник мог лучше разглядеть свои убеждения и, при необходимости, переосмыслить некоторые из них.

Пионеры метода мотивационного интервью Миллер и Роллник предупреждали о том, что эту технику нельзя использовать с манипулятивной целью. Когда люди чувствуют, что на них пытаются повлиять, у них включаются механизмы защиты. Поэтому тот, кто проводит мотивационное интервью, должен искреннее хотеть помочь собеседнику достичь своих целей.

Коллективное переосмысление

Услышать мнение, не похожее на ваше, обычно недостаточно, чтобы переосмыслить свои убеждения. На самом деле происходит другое: благодаря противоположному мнению придерживаться своей позиции становится еще проще. Два полярных тезиса не помогают решить проблему, они только усугубляют ее.

Психологи называют это бинарным предубеждением: люди склонны искать ясность, упрощая сложный континуум до двух категорий. Как говорил комик Роберт Бенчли, есть два типа людей: те, кто делит людей на два типа, и те, кто этого не делает.

Нам может казаться, что собеседник согласится переосмыслить свои убеждения, если мы покажем ему два полярных мнения, но мы ошибаемся. Достичь такого результата можно, только если помочь человеку посмотреть на тему сквозь несколько линз. Поэтому противоядие для бинарного предубеждения – это усложнение: поиск спектра альтернативных взглядов.

Привычка к переосмыслению

По мнению Гранта, переосмысление должно стать нашим постоянным спутником. К сожалению, в школах и вузах этому не учат, поэтому нам приходится осваивать навык самостоятельно. Успешное обучение в школе требует владения старыми способами мышления. В реальном мире нужны совсем другие. Этим объясняется то, что самые успешные выпускники в США – те, кто выступает с речью на вручении дипломов, – редко превращаются в визионеров. Они обычно становятся частью существующей системы, а не подвергают ее сомнению.

Сильные лидеры слушают критиков и, в итоге, стано-вятся сильнее. А слабые – заставляют критиков молчать, поэтому становятся слабее

Если ученик наталкивается на сложную проблему, первая реакция большинства учителей – помочь решить ее, чтобы ребенок не чувствовал себя слишком плохо. Но психологи утверждают: один из признаков открытого ума – встреча проблемы (и озадаченности, которая при этом возникает) с любознательностью и интересом.

Что еще помогает научиться переосмысливать? Рассуждать не о себе, а о своей работе, и судить не себя, а свои результаты. Вместо того, чтобы думать: «Я – гений!», думайте: «Эта идея гениальная!». А, столкнувшись с критикой, не считайте себя бездарностью, а понимайте, что достигнутый результат просто не является удачным. И, соответственно, ищите способы его улучшить.

Автор говорит и о том, что переосмысление нельзя считать индивидуальным навыком – это скорее коллективная способность. Она сильно зависит от организационной культуры: если компания сфокусирована на обу-чении, а рост является для нее ценностью, тогда с большой вероятностью циклы переосмысления являются для нее привычными.

В такой культуре признаться себе, что ты чего-то не знаешь, – нормально. Также нормально сомневаться в имеющихся практиках и сохранять любознательность к новому. А еще, как показывают исследования, организации с культурой обучения быстрее создают инновации и делают меньше ошибок.

В конце книги Грант рассказывает о поиске страсти, призвания, который часто движет людьми. Мы обычно ищем работу, где будем счастливее, или дело, к которому будем ощущать страсть. Однако психологические исследования свидетельствуют о том, что страсть – это обычно не то, что мы внезапно находим, а то, что возникает в нас постепенно. Скажем, чем больше усилий предприниматели вкладывают в новый бизнес, тем больше энтузиазма испытывают по отношению к нему. Стоит инвестировать в собственное обучение и умение решать проблемы – тогда и возникнет страсть

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest