Рид Хастингс
Правило «никаких правил»
23.12.2020
рекомендует
Издатель: Penguin Press. Год выпуска: 2020

Правило «никаких правил»

  • Книга вошла в шорт-лист премии  «Бизнес-книга 2020 года» по версии Financial Times и McKinsey
  • Бестселлер The New York Times
  • Книгу рекомендует Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому»
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Рид Хастингс
Эрин Мейер
Дата обзора
23 декабря 2020
Слушайте обзор
0:00 0:00

Netflix и культура переосмысления

Основная идея

Компания Netflix прошла долгий путь с 1998 года: от бизнеса, предлагающего DVD по почте, до интернет-стримингового сервиса с 167 млн подписчиков в 190 странах. Более того, теперь она стала еще и крупным производителем собственных фильмов и сериалов, сотрудничающим со знаменитостями.
По мнению авторов, причина не только в бренде, ресурсах или визии. Значительная часть успеха компании обусловлена ее культурой, которая ставит людей выше, чем процессы, а инновации – выше продуктивности.

Экстремальный успех

Netflix нельзя назвать просто успешной компанией: она поразительно успешна. В 2002 году Netflix стала публичной, и за 17 следующих лет ее акции выросли в цене с $1 до $350. Для сравнения: инвестор, вложивший в 2002 году $1 в индекс NASDAQ или S&P 500, в 2019-м получил бы $3–4.

Впрочем, успех Netflix выражается не только в денежном эквиваленте. Ее любят клиенты и критики. Скажем, ее сериалы «Оранжевый – хит сезона» и «Корона» признаны одними из самых любимых публикой шоу десятилетия. А сериал «Очень странные дела» получил больше всего просмотров по сравнению с любыми другими шоу. За последние несколько лет Netflix в США получила более 300 номинаций на премию «Эмми» и 17 номинаций – на «Золотой глобус» – больше, чем любая другая сеть или стриминговый сервис.

Netflix снимает и локальные фильмы, скажем, Elite – в Испании, Dark – в Германии, The Protector – в Турции, Sacred Games – в Индии. Все они существенно повысили планку для местных кинопродюсеров и помогли родиться новому поколению кинозвезд.

Netflix очень любят ее сотрудники. В 2018 году рекрутинговый маркетплейс Hired провел исследование и обнаружил: IT-спе­циалисты считают Netflix компанией №1, где они хотели бы работать. Netflix даже сумела обойти Google (№2), Tesla (№3) и Apple (№6)! В другом рейтинге 2018 года (Happiest Employee), основанном на более чем 5 млн анонимных отзывов от сотрудников 45 тыс. крупных американских компаний, Netflix заняла второе место.

Из всего вышесказанного очевидно одно: Netflix – исключительный бизнес, который заслуживает пристального изучения.

Первые шаги

Авторы книги смогли систематизировать выстраивание корпоративной культуры в виде девяти шагов, которые должны выполняться последовательно. Они предупреждают, что можно реализовывать их и изолированно, но предсказать результат в таком случае будет сложно. Ведь каждый предыдущий шаг создает фундамент для следующего.

  1. Обеспечить достаточную концентрацию талантов.

Каждый сотрудник обладает неким объе­мом таланта. Хастингс рассказывает, что когда-то в его компании работало 120 человек: часть – очень талантливых, еще часть – средне-талантливых. Потом произошло сокращение, в результате которого в компании остались 80 самых талантливых сотрудников. И хотя людей стало меньше, «концентрация талантов» повысилась. По мнению Хастингса, именно в таких компаниях все хотят работать. Люди в них учатся друг у друга и делают друг друга более эффективными.

После истории с увольнениями руководство сделало следующие выводы:

– целью номер один должно быть поддержание высокой концентрации талантов;

– нанимать следует только лучших и платить им максимум по рынку;

– менеджеров стоит тренировать, чтобы они имели смелость и дисциплину для увольнения тех сотрудников, которые не демонстрируют требуемого уровня эффективности.

Гибкая и инновационная рабочая среда состоит из «блистательных коллег» (как их называют в Netflix). То есть талантливых людей, у которых есть разнообразный опыт и интересный взгляд на вещи, которые невероятно креативны, способны выполнять большие объемы важной работы и эффективно сотрудничать. Без этого любые усилия по созданию сильной корпоративной культуры обречены на неудачу.

  1. Повысить градус искренности.

Этот шаг – о честной обратной связи. Когда она является обычным делом для сотрудников, они учатся быстрее и становятся продуктивнее.

Люди часто не говорят откровенно, что думают об идеях коллег. Они могут бояться, что их никто не поддержит, не хотят прослыть сложными в общении или не командными игроками, не хотят вступать в споры или расстраивать других.

В культуре Netflix обязательная составляющая – говорить, когда вы не согласны с тем, что слышите. Если вы этого не делаете – значит, вы не лояльны к компании. Ведь, высказывая свое мнение, вы могли бы помочь бизнесу стать лучше.

Это довольно сложно, ведь человеческая природа такова, что мы не любим критику. Особенно если это происходит в присутствии посторонних. С другой стороны, положительная обратная связь в присутствии других людей помогает нам ощутить большой прилив окситоцина – поэтому мы часто приправляем критику комплиментом. Тем не менее, исследования показывают: хотя мы и боимся честности, но стремимся к ней. Мы осознаем, что честная критика для нас полезнее, чем неискренняя похвала.

В типичной компании чем выше взбирается менеджер по карьерной лестнице, тем меньше у него шансов получить честную обратную связь. И это не просто дисфункционально, но и опасно, ведь его ошибки могут стоить бизнесу дорого. Хастингс советует: руководителям нужно приучить сотрудников давать им обратную связь. Лучше всего сделать это частью повестки дня на каждой встрече и показывать пример. Также очень важно правильно реагировать на критику: подчиненные должны увидеть, что они могут высказывать свое мнение, и это безопасно. Также важно учить всех сотрудников правильно давать и получать обратную связь. Для этого нужно помнить о таких принципах:

– целью предоставления обратной связи должна быть помощь. Без позитивного намерения фидбек – это просто выплескивание своей фрустрации на коллег;

– обратная связь должна быть о том, что ее получатель может сделать по-другому. Не просто «плохая презентация», а хотя бы «когда вы говорите, то обращаетесь только к части коллег»;

– при получении обратной связи нужно не защищать свое эго, а попробовать отнестись к этой информации с благодарностью. Как минимум, вежливо выслушать;

– получатель фидбека сам решает, принимать или отвергать услышанное.

  1. Минимизировать контроль

Это означает избавиться от лишних политик, даже если они считаются общепринятыми. Например, политики отпусков. Во многих компаниях считается обязательным с определенной периодичностью брать длинный отпуск. Однако в Netflix пришли к выводу, что принуждать людей к этому не стоит. Компания отменила практику отслеживания дней отпуска, и со временем ее примеру последовали другие – Glassdoor, LinkedIn, Songkick, HubSport и т.д.

Также в Netflix не ограничивают количество дней отпуска, которые может взять человек. Авторы книги пишут, что для этого требуется доверять сотрудникам. В компании существует три правила:

  1. Всегда действовать в интересах бизнеса.
  2. Никогда не делать ничего, что усложнит для коллег достижение их целей.
  3. Делать все для достижения собственных целей.

Все, что не противоречит этим правилам, разрешено.

Netflix упразднила политики согласования расходов на поездки и других затрат сотрудников. Компания смирилась с тем, что кое-кто может злоупотреблять, поскольку уверена, что в масштабах общей картины выгоды перевесят потери. Руководители компании убеждены, что гораздо эффективнее дать людям свободу, нежели подрезать им крылья в целях экономии.

Три первых элемента создания культуры позволяют людям усилить ощущение контроля над своей жизнью, а также посылают четкий месседж: компания доверяет своим сотрудникам. В итоге люди начинают вести себя более ответственно. Например, тратить меньше, чем тратили бы при существовании ограничений на расходы. Хастингс уверен: когда вы говорите сотрудникам, что доверяете им, они начинают демонстрировать , насколько достойны доверия.

Менеджеров стоит тренировать, чтобы они имели смелость и дисциплину для увольнения тех сотрудников, которые не демонстрируют требуемого уровня эффективности

Усиливаем эффект

Когда компании разрастаются, со временем становятся более забюрократизированными, обрастают политиками и ограничениями. Руководство Netflix не хотело идти по той же дороге. Вместо этого Хастингс решил реализовывать такие шаги.

  1. Усилить концентрацию талантов благодаря высокой оплате труда.

Во многих компаниях есть сотрудники-«звезды», на которых все полагаются, и есть «середнячки», которыми нужно управлять. В Netflix не так: если прийти на собрание в ее офис, то можно почувствовать, что энергия людей могла бы заменить электричество. Сотрудники бросают друг другу вызовы, спорят, многие из них умнее, чем Стивен Хокинг. Именно это позволяет Netflix делать так много, так быстро и такого высокого качества. Концентрация талантов здесь очень высока.

Лучшие сотрудники опережают остальных в несколько раз. Соответственно, они заслуживают и гораздо более высокой оплаты. Если один человек заменяет 25 «середнячков» – то почему бы не платить ему сумму, которую вы заплатили бы им?

Конечно, все зависит от типа работы. Скажем, хороший водитель – тот, кто попадает в аварии вдвое реже, чем средний водитель. Если в компании есть много операционных ролей, то им достаточно платить среднюю зарплату, и бизнес будет развиваться. Однако в Netflix практически все роли требуют инновационности и креативного исполнения. В этом случае «звезда» как минимум вдесятеро лучше «середнячка».

Важно не только, сколько платить, но и как это делать. Традиционная схема «зарплата плюс бонусы при достижении определенных показателей» – недостаточно хороша. Хастингс уверен, что бонусы вредны для его бизнеса. Ведь творческий труд требует свободного мышления, а это значит – не думать о «жирном» чеке, который маячит впереди. Люди становятся более креативными, если у них большая фиксированная зарплата.

  1. Развивать прозрачность.

В обычных компаниях много секретов и информации, которая потенциально может стать секретом (скажем, планы о реструктуризации бизнеса). Она порождает слухи, а это отнимает немало креативной энергии у сотрудников. Чтобы избежать такой ситуации, необходимо развивать культуру прозрачности в организации. Для этого авторы советуют в первую очередь проанализировать то, какие символические послания вы отправляете. Закрытые двери, секретари-«стражники» – все это демонстрирует вашу непрозрачность сотрудникам.

Во-вторых, стоит делиться с членами команды финансовой и стратегической информацией. Если вы планируете шаги, которые повлияют на жизни сотрудников (увольнения или реорганизацию), коммуницируйте с ними как можно раньше, до принятия окончательных решений. В результате тревоги может стать больше, однако доверие к вам не пошатнется.

Иногда прозрачность вступает в противоречие с приватностью. В этих случаях авторы советуют выбирать прозрачность, когда речь идет о рабочих вопросах, и приватность – когда дело касается личной жизни человека.

  1. Ослабить контроль над принятием решений.

Во многих компаниях руководитель обладает полномочиями, чтобы контролировать или блокировать решения всех сотрудников. Но в Netflix считается нормальным не соглашаться с менеджером и реализовывать идеи, которые ему не нравятся. Главное, чтобы это шло на пользу бизнесу, а не удовлетворяло руководителя. Поэтому сотрудников здесь тренируют бросать вызовы менеджерам.

Такая логика помогла Netflix сформировать следующий инновационный цикл:

А. Пригласить коллективный разум или вывести идею в свет. Это означает: если у сотрудника есть крупная идея, он делится ею в электронном виде с десятками коллег. Они оставляют свои комментарии, которые могут видеть все. Так вы получаете полный спектр мнений. Если идея маленькая – нет нужды узнавать мнения всех коллег, но нужно поставить их в известность о том, что вы будете предпринимать.

Б. Большую идею – протестировать. Причем это происходит даже тогда, когда руководитель против реализации идеи.

В. Сделать ставку. Это означает: хотя у сотрудника и есть свобода в принятии решения, но он же и несет полную ответственность за результат.

Г. Если идея сработала, отпраздновать, если потерпела неудачу – рассказать об этом. И обязательно извлечь уроки на будущее. Если ставка не сыграла – сотрудник описывает, что случилось, честно и открыто, и делится этой информацией и извлеченными уроками со всем коллективом. Его не ругают и не придают большого значения провалу – это случается.

Закрепляем результат

Авторы уверены: компания, которая последовательно внедрила шесть предыдущих шагов, уже почувствовала преимущества новой культуры: инновации появляются быстрее, удовлетворенность сотрудников растет. Однако чтобы сделать изменения устойчивыми, нужны еще три шага.

  1. Максимизировать концентрацию талантов (тест на удержание).

В Netflix придумали так называемый «тест на удержание». Руководитель периодически думает о каждом своем сотруднике и спрашивает себя: если бы этот человек завтра захотел уйти, попытался бы я его переубедить? Или принял бы его решение, возможно, даже с небольшим облегчением? Во втором случае следует расстаться с сотрудником (предложив щедрое выходное пособие) и попытаться найти на его место «звезду» – того, за кого захочется бороться.

Конечно, такой подход может породить страх в людях: а вдруг завтра меня уволят? Предотвратить это можно, если сотрудник сам спросит руководителя: насколько сильно вы бы боролись за меня, если бы я решил уйти? Ответ покажет, что нужно поменять или к чему готовиться.

Также важно в случае увольнения кого-то из членов команды поговорить с остальными, открыто рассказать о том, что произошло, ответить на вопросы.

  1. Максимизировать искренность, наладив цикл обратной связи.

Для поддержания высокого уровня искренности и прозрачности рано или поздно понадобится создать специальные механизмы. Авторы сравнивают честность с чисткой зубов: все знают, что нужно ухаживать за зубами дважды в день, но многие периодически нарушают этот график. Поэтому компании нужно устраивать «профилактическую чистку»: проводить встречи каждые 6–12 месяцев, на которых вспоминать правила и тренироваться правильно предоставлять и получать обратную связь.

В Netflix используется инструмент ежегодного письменного оценивания по методу «360 градусов», однако он имеет несколько отличий от привычной его формы. Во-первых, он не анонимный. Во-вторых, в нем нет ранжирования людей. В-третьих, его результаты не привязываются к системе продвижения или вознаграждений.

Также в компании проводят сессии Live 360: живые встречи за обедом, которые продолжаются несколько часов. Оптимальное количество приглашенных – 8 или менее, но иногда бывает и 10–12 человек. В этом случае встреча длится дольше (для 8 сотрудников – в среднем 3 часа, для 12 человек – 5 часов). На таких сессиях люди дают друг другу обратную связь, придерживаясь пропорции: 25% – позитивной (но без фраз вроде «Я считаю, что вы замечательный коллега», которые не несут смысловой нагрузки), 75% – развивающей.

Руководителям нужно приучить сотрудников давать им обратную связь

  1. Руководить с помощью контекста, а не контроля.

Традиционно менеджеры ставят перед подчиненными цели и контролируют их достижение (например, путем отслеживания KPI). Руководить с помощью контекста сложнее – это означает предоставить сотруднику всю существующую информацию и отпустить его в свободное плавание, позволив самостоятельно накачать «мышцу» принятия решений. Этот способ не сработает, если не были реализованы предыдущие шаги, в частности, если в организации нет высокой концентрации талантов.

Когда человек совершает ошиб­ку, его не нужно винить. Вместо этого руководителю стоит спросить себя: какой контекст я не смог ему задать? Возможно, недостаточно четко пояснил, какова стратегия и цели организации? Или все предпосылки и риски, важные для принятия решений? Находятся ли в соответствии цели и визии всех сотрудников?

Подход «правила и процессы» был основным для координирования группового поведения в течение многих веков. Но он не является единственным. По мнению авторов, если ваша цель – построить более изобретательную, быструю и гибкую организацию, то стоит развивать культуру свободы и ответственности.

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest