Правило «жодних правил»

• Книга ввійшла до шорт-листа премії «Бізнес-книга 2020 року» за версією Financial Times та McKinsey
• Бестселер The New York Times
• Книгу рекомендує Джим Коллінз, автор бестселера «Від хорошого до величного»

Компанія Netflix пройшла довгий шлях з 1998 року: від бізнесу, що пропонує DVD поштою, до інтернет-стримінгового сервісу з 167 млн передплатників у 190 країнах. Ба більше, тепер вона стала також великим виробником власних фільмів та  серіалів, що співпрацює зі знаменитостями. На думку авторів, причина не лише у бренді, ресурсах або візії. Значна частина успіху компанії обу­мовлена її культурою, яка ставить людей вище за процеси, а інновації – вище за продуктивність.

Netflix не можна назвати просто успішною компанією: вона є вражаюче успішною. У 2002 році Netflix стала публічною, і упродовж 17 наступних років її акції зросли у ціні з $1 до $350. Для порівняння: інвестор, що вклав у 2002 році $1 в індекс NASDAQ або S&P 500, у 2019-му отримав би $3-$4.

Втім, успіх Netflix виражається не лише у грошовому еквіваленті. Її люблять клієнти та критики. Скажімо, її серіали «Помаранчевий – хіт сезону» і «Корона» визнані одними із найулюбленіших публікою шоу десятиріччя. А серіал «Дуже дивні справи» отримав найбільше переглядів порівняно з будь-якими іншими шоу. За останні декілька років Netflix у США одержала понад 300 номінацій на премію «Еммі» і 17 номінацій – на «Золотий глобус» – більше, ніж будь-яка інша мережа або стримінговий сервіс.

Netflix знімає і локальні фільми, скажімо, Elite – у Іспанії, Dark – у Німеччині, The Protector – у Туреччині, Sacred Games – у Індії. Усі вони суттєво підвищили планку для місцевих кінопродюсерів та допомогли народитися новому поколінню кінозірок.

Netflix дуже люблять її працівники. У 2018 році рекрутинговий маркетплейс Hired провів дослідження та визначив: IТ-фахівці вважають Netflix компанією №1, де вони хотіли б працювати. Netflix навіть змогла обігнати Google (№2), Tesla (№3) та Apple (№6)! В іншому рейтингу 2018 року (Happiest Employee), заснованому на понад 5 млн анонімних відгуків від працівників 45 тис. великих американських компаній, Netflix посіла друге місце.

Із усього наведеного вище очевидним є одне: Netflix – винятковий бізнес, який заслуговує пильного вивчення.

Автори книги змогли систематизувати побудову корпоративної культури у вигляді дев’яти кроків, які повинні виконуватися послідовно. Вони попереджають, що можна реалізовувати їх й ізольовано, але передбачити результат у такому випадку буде складно. Адже кожен попередній крок створює фундамент для наступного.

1. Забезпечити достатню концентрацію талантів.

Кожний працівник має певний обсяг таланту. Гастінгс розповідає, що колись у його компанії працювало 120 осіб: частина – дуже талановитих, ще частина – середньо-талановитих. Потім сталося скорочення, і зрештою у компанії залишилися 80 най­талановитіших працівників. І хоча людей стало менше, «концентрація талантів» підвищилася. На думку Гастінгса, саме у таких компаніях усі хочуть працювати. Люди у них вчаться один в одного та роблять один одного ефективнішими.

Після історії зі звільненнями керівництво зробило наступні висновки:

– метою номер один повинна бути підтримка високої концентрації талантів;

– наймати треба лише найкращих та платити їм максимум по ринку;

– менеджерів варто тренувати, щоб вони мали сміливість і дисципліну для звільнення тих працівників, які не демонструють необхідного рівня ефективності.

Гнучке та інноваційне робоче середовище складається з «блискучих колег» (як їх називають у Netflix). Тобто талановитих людей, у яких є різноманітний досвід та цікавий погляд на речі, які неймовірно креативні, здатні виконувати великі обсяги важливої роботи та ефективно співпрацювати. Без цього будь-які зусилля зі створення сильної корпоративної культури приречені на невдачу.

1. Підвищити градус щирості.

Цей крок – про чесний зворотний зв’язок. Коли він є звичною справою для працівників, вони вчаться швидше та стають продуктивнішими.

Люди часто не говорять відверто, що думають про ідеї колег. Вони можуть боятися, що їх ніхто не підтримає, не хочуть, щоб про них казали як про складних у спілкуванні або не командних гравців, не хочуть вступати у суперечки або засмучувати інших.

У культурі Netflix обов’язковий складник – казати, якщо ви не згодні з тим, що чуєте. Якщо ви цього не робите – значить, ви не лояльні до компанії. Адже, висловлюючи свою думку, ви могли б допомогти бізнесу стати кращим.

Це досить складно, адже людська природа така, що ми не любимо критику. Особливо якщо це відбувається у присутності сторонніх. З іншого боку, позитивний зворотний зв’язок у присутності інших людей допомагає нам відчути великий приплив окситоцину – тому ми часто приправляємо критику компліментом. Втім, дослідження показують: хоч ми й боїмося чесності, але прагнемо її. Ми усвідомлюємо, що чесна критика для нас корисніша, ніж нещира похвала.

У типовій компанії що вище підіймається менеджер кар’єрними сходами, то менше у нього шансів отримати чесний зворотній зв’язок. І це не просто дисфункційно, але й небезпечно, адже його помилки можуть коштувати бізнесу дорого. Гастінгс радить: керівникам потрібно привчити працівників надавати їм зворотний зв’язок. Найкраще зробити це частиною порядку денного на кожній зустрічі та ставати зразком. Також дуже важливо правильно реагувати на критику: підлеглі повинні побачити, що вони можуть висловлювати свою думку, і це безпечно. Також важливо вчити всіх працівників правильно надавати та отримувати зворотний зв’язок. Для цього потрібно пам’ятати про такі принципи:

– метою надання зворотного зв’язку повинна бути допомога. Без позитивного наміру фідбек – це лише виливання своєї фрустрації на колег;

– зворотний зв’язок повинен бути про те, що його отримувач може зробити інакше. Не просто «погана презентація», а хоча б «коли ви говорите, то звертаєтеся тільки до частини колег»;

– при одержанні зворотного зв’язку потрібно не захищати своє его, а спробувати поставитися до цієї інформації з вдячністю. Як мінімум, чемно вислухати;

– отримувач фідбеку сам вирішує, приймати або відкидати почуте.

1. Мінімізувати контроль

Це означає позбутися зайвих політик, навіть якщо вони вважаються загальноприйнятими. Наприклад, політики відпусток. У багатьох компаніях є обов’язковим з певною періодичністю брати довгу відпустку. Однак в Netflix дійшли висновку, що примушувати людей до цього не варто. Компанія скасувала практику відстеження днів відпустки, і згодом її приклад почали наслідувати інші – Glassdoor, Linkedin, Songkick, Hubsport тощо.

Також в Netflix не обмежують кількість днів відпустки, які може взяти людина. Автори книги пишуть, що для цього потрібно довіряти працівникам. У компанії існують три правила:

1. Завжди діяти в інтересах бізнесу.
2. Ніколи не робити нічого, що ускладнить для колег досягнення їхніх цілей.
3. Робити все для досягнення власних цілей.

Усе, що не суперечить цим правилам, дозволено.

Netflix скасувала політики узгодження витрат на поїздки та інших витрат працівників. Компанія змирилася з тим, що дехто може зловживати, оскільки певен, що у масштабах загальної картини вигоди переважать втрати. Керівники компанії переконані, що набагато ефективніше дати людям свободу, аніж підрізати їм крила з метою економії.

Три перші елементи створення культури дозволяють людям посилити відчуття контролю над своїм життям, а також надсилають чіткий меседж: компанія довіряє своїм працівникам. Зрештою люди починають поводитися відповідальніше. Наприклад, витрачати менше, ніж витрачали б за існування обмежень на витрати. Гастінгс упевнений: коли ви кажете працівникам, що довіряєте їм, вони починають демонструвати, наскільки гідні довіри.

Коли компанії розростаються, то згодом стають більш забюрократизованими, обростають політиками та обмеженнями. Керівництво Netflix не хотіло йти такою дорогою. Натомість Гастінгс вирішив реалізовувати такі кроки.

4. Підсилити концентрацію талантів завдяки високій оплаті праці.

У багатьох компаніях є працівники-«зірки», на яких усі покладаються, і є «середнячки», якими потрібно управляти. У Netflix не так: якщо прийти на збори до її офісу, то можна відчути, що енергія людей могла б замінити електрику. Працівники кидають один одному виклики, сперечаються, багато хто з них розумніший за Стівена Гокінга. Саме це дозволяє Netflix робити так багато, так швидко і з такою високою якістю. Концентрація талантів тут дуже висока.

Найкращі працівники випереджають інших у декілька разів. Відповідно, вони заслуговують і набагато вищої оплати. Якщо одна людина заміняє 25 «середнячків» – то чому б не платити їй суму, яку ви заплатили б їм?

Звісно, усе залежить від типу роботи. Скажімо, хороший водій – той, хто потрапляє у аварії вдвічі рідше, ніж середній водій. Якщо у компанії є багато операційних ролей, то їм досить платити середню зарплату, і бізнес буде розвиватися. Однак у Netflix практично усі ролі вимагають інноваційності та креативного виконання. У цьому випадку «зірка» щонайменше вдесятеро краща за «середнячка».

Важливо не лише, скільки платити, але і як це робити. Традиційна схема «зарплата плюс бонуси після досягнення певних показників» – не дуже добра. Гастінгс певен, що бонуси шкідливі для його бізнесу. Адже творча праця вимагає вільного мислення, а це означає – не думати про «жирний» чек, який майорить попереду. Люди стають креативнішими, якщо у них велика фіксована зарплата.

1. Розвивати прозорість.

У звичайних компаніях багато секретів та інформації, яка потенційно може стати секретом (скажімо, плани про реструктуризацію бізнесу). Вона породжує плітки, а це забирає чимало креативної енергії у працівників. Щоб уникнути такої ситуації, необхідно розвивати культуру прозорості в організації. Для цього автори радять, у першу чергу, проаналізувати те, які символічні послання ви відправляєте. Закриті двері, секретарі-«охоронці» – усе це демонструє вашу непрозорість працівникам.

По-друге, варто ділитися з членами команди фінансовою та стратегічною інформацією. Якщо ви плануєте кроки, які вплинуть на життя працівників (звільнення або реорганізацію), комунікуйте з ними якомога раніше, до прийняття остаточних рішень. Тривоги може стати більше, однак довіра до вас не похитнеться.

Іноді прозорість вступає в протиріччя із приватністю. У цих випадках автори радять обирати прозорість, коли йдеться про робочі питання, і приватність – коли справа стосується особистого життя людини.

5. Послабити контроль над прийняттям рішень.

У багатьох компаніях керівник має повноваження, щоб контролювати або блокувати рішення усіх працівників. Але у Netflix вважається нормальним не погоджуватися з менеджером та реалізовувати ідеї, які йому не подобаються. Головне, щоб це було на користь бізнесу, а не задовольняло керівника. Тому працівників тут тренують кидати виклики менеджерам.

Така логіка допомогла Netflix сформувати наступний інноваційний цикл:

А. Запросити колективний розум або вивести ідею у світ. Це означає: якщо у працівника є велика ідея, він ділиться нею в електронному вигляді з десятками колег. Вони залишають свої коментарі, які можуть бачити всі. Так ви отримуєте повний спектр думок. Якщо ідея дрібна – нема потреби дізнаватися думки усіх колег, але потрібно донести до їхнього відома те, що ви будете робити.

Б. Велику ідею – протестувати. Це відбувається навіть тоді, коли керівник проти реалізації ідеї.

В. Зробити ставку. Це означає: хоча у працівника й є свобода у прийнятті рішення, але саме він несе повну відповідальність за результат.

Г. Якщо ідея спрацювала, відсвяткувати, якщо зазнала невдачі – розповісти про це. І обов’язково винести уроки на майбутнє. Якщо ставка не зіграла – працівник описує, що трапилося, чесно та відкрито, і ділиться цією інформацією та отриманими уроками з усім колективом. Його не лають і не надають великого значення провалу – це трапляється.

Автори певні: компанія, яка послідовно запровадила шість попередніх кроків, уже відчула переваги нової культури: інновації виникають швидше, задоволеність працівників зростає. Однак, щоб зробити зміни стійкими, потрібні ще три кроки.

7. Максимізувати концентрацію талантів (тест на утримування).

У Netflix вигадали так званий «тест на утримування». Керівник періодично думає про кожного свого працівника та запитує себе: якби ця людина завтра захотіла піти, спробував би я її переконати? Чи прийняв би її рішення, можливо, навіть із невеликим полегшенням? У другому випадку слід розпрощатися з працівником (запропонувавши щедру вихідну допомогу) та спробувати знайти на його місце «зірку» – того, за кого захочеться боротися.

Звісно, такий підхід може породити страх у людях: а раптом завтра мене звільнять? Запобігти цьому можна, якщо працівник сам запитає керівника: наскільки сильно ви б боролися за мене, якби я вирішив піти? Відповідь покаже, що потрібно змінити або до чого готуватися.

Також важливо у випадку звільнення когось із членів команди поговорити з іншими, відкрито розповісти про те, що сталося, відповісти на запитання.

8. Максимізувати щирість, налагодивши цикл зворотного зв’язку.

Для підтримки високого рівня щирості та прозорості рано чи пізно знадобиться створити спеціальні механізми. Автори порівнюють чесність із чищенням зубів: усі знають, що потрібно доглядати за зубами двічі на день, але багато людей періодично порушують цей графік. Тому компанії потрібно влаштовувати «профілактичне чищення»: проводити зустрічі кожні 6-12 місяців, на яких згадувати правила та тренуватися правильно надавати та отримувати зворотний зв’язок.

У Netflix застосовується інструмент щорічного письмового оцінювання за методом «360 градусів», однак він має декілька відмінностей від звичної його форми. По-перше, він не анонімний. По-друге, у ньому немає ранжування людей. По-третє, його результати не прив’язують до системи просування або винагородження.

Також у компанії проводять сесії Live 360: живі зустрічі за обідом, які тривають кілька годин. Оптимальна кількість запрошених – 8 або менше, але іноді буває й 10-12 осіб. У цьому випадку зустріч триває довше (для 8 працівників – у середньому 3 години, для 12 осіб – 5 годин). На таких сесіях люди надають один одному зворотний зв’язок, дотримуючись пропорції: 25% – позитивного (але без фраз на зразок «Я вважаю, що ви чудовий колега», які не несуть смисловогонавантаження), 75% – розвивального.

9. Керувати за допомогою контексту,а не контролю.

Традиційно менеджери ставлять перед підлеглими цілі та контролюють їх досягнення (наприклад, шляхом відстеження KPI). Управляти за допомогою контексту складніше – це означає надати працівнику всю наявну інформацію та відпустити його у вільне плавання, дозволивши самостійно накачати «м’яз» прийняття рішень. Цей спосіб не спрацює, якщо не були реалізовані попередні кроки, зокрема, якщо в організації немає високої концентрації талантів.

Коли людина робить помилку, її не треба звинувачувати. Натомість керівнику варто запитати себе: який контекст я не зміг їй задати? Можливо, не дуже чітко пояснив, яка стратегія та цілі організації? Або усі передумови та ризики, важливі для прийняття рішень? Чи відповають одна одній цілі та візії усіх працівників?

Підхід «правила та процеси» був основним для координування групової поведінки упродовж багатьох століть. Але він не є єдиним. На думку авторів, якщо ваша мета – побудувати більш винахідливу, швидку та гнучку організацію, варто розвивати культуру свободи та відповідальності