Дэн Хит
Против течения
23.12.2020
рекомендует
Издатель: Avid Reader Press / Simon & Schuster. Год выпуска: 2020

Против течения

  • Бестселлер The Wall Street Journal
  • Книгу рекомендуют авторы бестселлеров Дэниел Пинк и Чарльз Дахигг
  • Издание получило положительные отзывы от Financial Times, Booklist, Рublishers Weekly
Рекомендовано Киево-Могилянской Бизнес-Школой
Авторы
Дэн Хит
Дата обзора
23 декабря 2020
Слушайте обзор
0:00 0:00

Как решать проблемы до того, как они появятся

Основная идея

Мы склонны застревать в цикле реакции в разных сферах жизни: «тушим пожары», решаем одну проблему за другой. Рекрутеры ищут новых сотрудников взамен потерянных талантов, а врачи выписывают новую порцию лекарств. Но руки никак не доходят до изменения систем, которые стали причиной этих проблем. Почему так происходит? И как перестать плыть по течению и начать работать на опережение?

Реакция и профилактика

Автор рассказывает о капитане полицейского участка в канадском городе. Тот сокрушался, что большинству полицейских нравится играть в копов и грабителей. Им проще сказать «Я арестовал того бандита» вместо «Я поговорил с этим проблемным подростком».

Существует два способа действий, которые сильно различаются по логике и последствиям. Скажем, один полицейский может всю ночь простоять на опасном перекрестке, и водители, увидев его, будут ехать осторожнее. А второй спрячется за углом и будет выслеживать нарушителей, чтобы позже их остановить. Первый сделал гораздо больше для безопасности города, но наградят второго.

Мы склонны отдавать предпочтение реакции, а не профилактике, потому что в первом случае проблема очевидна: ее можно увидеть и измерить. А если семья не попадет в аварию благодаря полицейскому, кто об этом узнает? Факт предотвращения аварий можно отследить по снижению показателя ДТП, но кому именно удалось помочь, так и останется неизвестным.

Отличительная особенность работы в стиле «против течения» – то, что она требует системного мышления. Нужно не просто отреагировать на проблему (ребенок начал тонуть в аквапарке), а предпринять системные действия, чтобы такого не случалось (учить детей плавать). Впрочем, иногда происшествие становится причиной для дальнейших системных действий. Например, в хорошем аквапарке после инцидента пересмотрят многие процессы, чтобы минимизировать риски повторения опасной ситуации. И это будет не просто увеличение количества спасателей, потому что спасение – это уже реакция на проблему, а не ее профилактика.

Идти против течения – это декларировать, что вы обладаете контролем над своей жизнью (хотя бы до определенной степени), а не только смиренно принимаете то, что она с вами делает. Вы можете не просто влиять на происходящее, но и формировать будущее, что особенно важно для предпринимателей и управленцев.

Что же мешает нам мыслить в стиле «против течения»? По мнению автора, существует три основных препятствия.

Слепота к проблеме

Этот барьер возникает, когда мы говорим себе: проблема обязательно случится, это неизбежно, и сделать ничего нельзя. Это убеждение в том, что негативный результат представляет собой нечто естественное, что он является обязательной частью правил игры, а у нас нет рычагов влияния, чтобы переломить ситуацию. Так мы относимся к погоде: пожимаем плечами и смиряемся. Однако если мы считаем проблему чем-то естественным, то мы ее не видим. А значит, не можем ее решить. Поэтому, чтобы научиться решать проблемы до того, как они возникнут, нужно избавиться от слепоты.

Слепота может принимать поразительные формы. Например, в одном исследовании на КТ-снимок грудной клетки поместили изображение маленькой гориллы. И 20 из 24 радиологов, которые изучали эти снимки в поисках опухолей, не заметили гориллу. Это подтверждение феномена слепоты невнимательности: если наше внимание сфокусировано на решении одной проблемы, мы будем игнорировать любую информацию, которая к ней не относится. А значит, рискуем упустить из виду другие проблемы.

Выход из ловушки проблемной слепоты начинается с шокирующего осознания: до сих пор вы воспринимали нечто ненормальное как норму. Например, школа считала, что если выпускается только 52% ее учеников, то это лишь особенности контингента учащихся.

Следующим шагом является поиск сообщества, то есть людей, которые столкнулись с той же ситуацией. Увидеть, что то, что вы проходите, действительно является проблемой и что многие смотрят на нее одинаково, дает силы двигаться дальше.

Отсутствие «владельца» проблемы

Многим проблемам не хватает ответственного лица, а значит, нет того, кто будет заинтересован в их решении. Причины тому могут быть разные, в частности собственный интерес. К примеру, табачные компании могли бы кардинально изменить ситуацию с раком легких, но это поставит под угрозу их бизнес.

В компаниях команды часто пере­кладывают проблему друг на друга, потому что считают ее не своей зоной ответственности. А порой нам кажется, что мы не имеем права на действия для решения проблемы.

Иногда нужно добровольно взять на себя полную ответственность за проблему или, по крайней мере, действовать, исходя из такой предпосылки. К примеру, одна компания сказала: «Давайте рассказывать нашу историю так, словно мы несем ответственность за сто процентов экологических проблем, возникающих из-за нашей деятельности». Когда смотришь на мир через такую призму, замечаешь много того, что ускользало ранее: какие материалы можно было бы заменить на более безопасные для окружающей среды, как снизить расход ресурсов и т.д.

Этот принцип может сработать во всех сферах. Скажем, как бы звучала история о ваших отношениях с близким человеком, если бы вы несли полную ответственность за них? Что, если бы работодатель посчитал себя полностью ответственным за благополучие своих сотрудников? Что, если бы школы смотрели на отчисление ученика как на результат, за который отвечает только их администрация?

Такие вопросы полностью меняют наш подход, мы словно говорим себе: я принимаю решение справиться с этой проблемой не потому, что от меня этого требуют, а потому, что я могу и считаю, что это нужно сделать.

Идти против течения – это декларировать, что вы обладаете контролем над своей жизнью, а не только смиренно принимаете то, что она с вами делает

Туннелирование

Когда у людей одновременно есть множество проблем, они перестают даже пытаться их решать, вместо этого развивая туннельное мышление. Они не планируют на длительное время вперед, у них отсутствует стратегическая приоритизация задач. В результате они начинают мыслить реактивно и краткосрочно, теряя способность предотвращать новые проблемы. Туннелирование также является препятствием для системного мышления.

Скажем, часто говорят, что к бедности приводит цепочка плохих решений, и иногда это действительно так. Но нередко наблюдается обратная причинно-следственная связь: бедные люди принимают неразумные финансовые решения. Дефицит (не только денег, но и времени или других ресурсов) ограничивает наше мышление и не позволяет увидеть лучшие идеи.

В такую же ловушку попадают компании. Они «тушат пожары», зачастую решая одни и те же проблемы снова и снова, то есть попадая в бесконечный цикл реакции, вместо того чтобы посмотреть на ситуацию системно. И вознаграждают сотрудников, наиболее эффективных в реагировании. Часто их даже считают героями («Он не спал всю ночь, но уложился в срок!»), хотя на самом деле наличие таких «героев» означает, что система работает неэффективно.

Вырваться из туннеля помогает создание резерва времени или ресурсов, который можно потратить на решение проблемы. Этот инструмент выглядит по-разному в различных организациях. Например, в некоторых госпиталях каждое утро проходят совещания, где персонал делится историями о том, что чуть было не случилось вчера.

Ранние сигналы

Автор приводит множество примеров того, как лидеры из разных сфер переключали свое мышление на стиль «против течения» и благодаря этому устраняли серьезные проблемы. Одна из таких историй – о компании LinkedIn.

В конце 2010-х она наняла Роли Саксену на роль главы команды клиентского успеха. Целью этой команды было обеспечивать высокую удовлетворенность клиентов теми продуктами, которые они покупали. Один из продуктов – сервис для рекрутинга – помогал организациям находить новых сотрудников. Он продавался на основе подписки, которую можно было продлевать, и продажи были довольно высоки. Однако высоким был и отток пользователей, то есть процент клиентов, которые не продлили подписку. Когда Саксена присоединилась к компании, этот показатель составлял 30%: именно столько клиентов ежегодно отказывались от сервиса.

Традиционным для LinkedIn способом снизить это число была работа с клиентами напрямую, особенно с теми, кто казался наиболее вероятным кандидатом на отказ от сервиса. Руко­водство делало акцент на спасении этих аккаунтов.

Но спустя какое-то время команда клиентского успеха решила попробовать подойти к решению проблемы по-другому. Она задала себе вопрос: насколько заранее мы можем предсказать, когда клиент откажется от подписки? Оказалось, что уже через 30 дней после покупки становится понятно, рискует ли компания потерять этого пользователя. Саксена обнаружила стойкую негативную корреляцию между использованием продукта и решением о непродлении подписки. Иными словами, если клиент активно пользовался купленным сервисом LinkedIn, то он с большей вероятностью продлевал подписку.

Это звучало логично: зачем продолжать платить за то, чем не пользуешься? Открытием стал тот факт, что критически важно стимулировать клиентов начать пользоваться продуктом как можно раньше после покупки. Клиенты, которые пробовали сервис в течение первых 30 дней, в четыре раза чаще продлевали подписку год спустя. Получается, не нужно было спасать аккаунты, а нужно было помогать клиентам как можно раньше начать работать с продуктом.

В итоге в компании была создана новая роль – специалист по вовлечению. Такие сотрудники звонили клиентам и не просто предлагали им показать, как пользоваться сервисом, а делали часть работы за них. Например, говорили: «Я знаю, что вы ищете программиста в Атланте. Я взял на себя смелость организовать поиск подходящих кандидатов и хотел бы показать вам, как настраивать параметры поиска, чтобы вы смогли отобрать лучших. Далее вам нужно будет связаться с ними. Я покажу вам, как это быстро и легко сделать с помощью нашего сервиса».

Этот шаг был настолько успешен, что через два года отток клиентов снизился вдвое, а прибыль компании выросла. Переход от «тушения пожаров» к мышлению в стиле «против течения» принес LinkedIn дополнительные десятки миллионов долларов в год.

Урок, который можно вынести из этой истории, таков: следует спрашивать себя: каковы ранние сигналы вашей проблемы? Если бы к вашим задачам приделали детектор дыма, когда бы он срабатывал? В ситуации с LinkedIn это было бездействие клиента в течение первых 30 дней после оплаты сервиса.

Нередко прогнозы можно основывать на исторических шаблонах. Так, к примеру, делают в сети госпиталей Northwell Health: стремясь достичь минимального времени ожидания пациентами скорой помощи, сотрудники изучают исторические данные. Это позволяет им прогнозировать, когда и откуда поступят звонки. Оказывается, существуют достаточно четкие тенденции временные (например, больше звонков поступает днем, а не ночью) и географические (чаще звонят из районов с большим количеством пожилых жителей). На День независимости и в Новый год поступает больше звонков, чем обычно, на Рождество и День благо­дарения – меньше. Вечера пятницы и субботы – очень активные, а воскресные дни – спокойные. В сезон гриппа вызовов очень много.

Есть и более специфические шаблоны: например, когда в домах престарелых происходит пересменка персонала, звонков становится больше. Новые сотрудники заступают на смену и совершают обязательный обход, во время которого могут обнаружиться проблемы, требующие вызова бригады.

Вся эта информация помогает госпиталям планировать, когда увеличивать количество машин скорой помощи и где их размещать (скажем, поблизости от домов престарелых в период пересменки). В результате этих и других подобных действий в стиле «против течения» 94% пациентов рекомендуют Northwell Health своим знакомым.

Если наше внимание сфокусировано на решении одной проблемы, мы будем игнорировать любую информацию, которая к ней не относится

Персональное движение «против течения»

Как использовать новый стиль мышления в собственной жизни? Автор предлагает, прежде всего, взяться за собственную слепоту к проблеме. Спросите себя: какие проблемы вы принимаете как должное, хотя они вовсе не являются нормой? Это может быть что-то небольшое, например раздражение из-за поиска места на парковке. Автор рассказывает об одной женщине, которая тратила немало времени, чтобы запарковаться как можно ближе ко входу в здание, пока не осознала, что если она оставит машину подальше, то ничего не потеряет. Наоборот, поскольку она носит фитнес-браслет, это поможет ей увеличить количество пройденных шагов. С этого момента проблема для нее перестала существовать. Не на все проблемы нужно бросаться, пытаясь их решить. Иногда мы упускаем из виду тот факт, что проблема может и не быть таковой.

По мнению автора, мыслить «против течения» следует каждый раз, когда вы сталкиваетесь с повторяющимися проблемами. Даже если проблема существует давно (настолько, что стала привычной), это не должно удерживать вас от действий. Как говорится в пословице, «Лучшее время посадить дерево – двадцать лет назад. Но второе лучшее время – сейчас».

Не стоит забывать и о таких принципах:

1. Быть нетерпеливым в действиях и терпеливым по отношению к результатам. Это лучший девиз, которым можно описать мышление «против течения». «Тушение пожаров», как правило, происходит быстро, а его результаты заметны сразу. Мышление «против течения» устроено иначе. Если вы накормите бездомного, то сразу же почувствуете удовлетворение от того, что поступили хорошо. А чтобы добиться пересмотра политики выселения (что со временем приведет к уменьшению числа бездом­ных), потребуется гораздо больше времени, возможно, годы. Однако результаты будут несравнимо более значимыми.

Когда у людей одновременно есть множество проблем, они перестают даже пытаться их решать

2. Большое начинается с малого. Когда мы думаем о масштабных проблемах, то вынуждены иметь дело с большими числами. Если нас просят решить проблему, которая касается 1000 человек, мы автоматически думаем о большой картине, потому что не можем лично взаимодействовать с каждым. Однако иметь дело с конкретными людьми и их ситуацией зачастую оказывается эффективнее, чем решать обобщенную проблему.

Действия, которые мы предпринимаем на микроуровне, часто можно масштабировать на макроуровень. Справедливо и обратное: нельзя помочь тысяче людей, если вы не знаете, как помочь одному человеку. Научный подход призывает нас стремиться к максимально большой выборке, но в решении масштабных проблем нужно учитывать следующее: чтобы досконально понять проблему, нужно познакомиться с ней как можно ближе.

3. «Приборная панель» лучше, чем «таблетка». Автор рассказывает о двух моделях решения проблем. Первая подразумевает выбор таблетки, а затем продолжительное лечение ею и последующую оценку результатов. А вторая– обеспечение непрерывного потока данных и подстраивание действий под новую ситуацию. В этом случае результаты оценивают постоянно, не ожидая какого-то отдаленного момента.

Иногда первая модель справляется с задачей идеально (например, с научными исследованиями). Однако для решения проблем в компании чаще подходит вторая. К примеру, именно ее применяли в Expedia, чтобы снизить количество обращений в колл-центр. Ключевой вопрос, который стоит задавать себе в рамках этой модели: какого прогресса мы можем достичь на этой неделе?

Книгу завершает тезис: наша природа такова, что нас привлекает слава спасателей. Однако героями не должны считаться только те, кто возвращает ситуацию в норму. Герой – это и преподаватель, который вместо обеда помогает первокурснику разобраться с домашним заданием, чтобы тот сумел закончить колледж. И полицейский, который регулярно появляется возле дома женщины, страдавшей от бытового насилия со стороны бывшего мужа. И многие другие люди, которые хотят не просто вернуть ситуацию в норму, а действительно изменить что-то к лучшему

Скачать обзор:
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest