Ленсиони Патрик
Пять пороков команды
07.05.2015
Издатель: «Манн, Иванов и Фербер» (2011)

Пять пороков команды

Авторы
Ленсиони Патрик
Дата обзора
07 мая 2015
Читать обзор
Слушайте обзор
0:00 0:00
44

Притчи о лидерстве

Основная идея

Эта книга – о команде. Патрик Ленсиони создал свой труд для тех людей, которые верят, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. о для этого нужно преодолеть пять пороков любого коллектива: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликтов и безразличие к результатам. Почему они возникают? Как их диагностировать и каковы методы устранения? В книге собраны советы, которые могут существенно повысить эффективность командной работы.

Портрет пороков

Автору часто доводилось работать с руководителями и их коллективами и он сделал два важных открытия. Во-первых, в организациях, где тщательно отлажена командная работа, ее очень трудно выделить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить сотрудничество мешают распространенные и весьма опасные ошибки – то, что автор называет пятью пороками команды: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам.

Первый порок – взаимное недоверие членов команды. Обычно оно возникает, когда сотрудники боятся показать остальным свою уязвимость и слабость. Если нет практики открытого признания своих ошибок и недостатков, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Недоверие в команде провоцирует второй порок – боязнь конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, не готовы к искренней открытой дискуссии. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными комментариями и в результате принимают единогласное решение, которое на самом деле никого не устраивает и не открывает путь к успеху.

Такая мнимая гармония порождает третий порок команды – безответственность. Никто не говорит то, что думает, решения принимаются «для галочки». Члены команды считают, что не несут ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Это создает четвертый порок – нетребовательность. Даже понимая, что какие-то действия (или отсутствие действия) вредны для компании, сотрудники часто руководствуются принципом «не мое дело».

Безответственность и нетребовательность порождают пятый порок – безразличие к результатам. Оно возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности или интересы своих отделов выше общих целей команды или компании.

В книге автор рассматривает каждый порок в отдельности, а также предлагает пути их преодоления.

Порок№1: недоверие

К сожалению, слово «доверие» используется настолько часто, что начало терять свой истинный смысл. Поэтому вначале очень важно определить, что мы имеем в виду, говоря об этом понятии. В контексте создания команды доверие – это убежденность членов коллектива в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее. Другими словами, каждый член коллектива не ожидает от коллег «удара в спину».

В бизнес-среде распространено иное толкование слова «доверие» – способность сделать предположение о поведении человека на основе прошлого опыта. Уверенность – очень хорошее качество, однако его недостаточно для формирования настоящей команды. Необходимо, чтобы сотрудники не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость и при этом были уверены, что коллеги не воспользуются этим качеством в корыстных целях.

Достижение доверия, основанного на уязвимости, – крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с каждым из коллег. Но неумение создавать атмосферу доверия обходится очень дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах напряженная, а текучесть кадров высокая.

Подлинное доверие, основанное на уязвимости, не выработается за один день. Требуется длительная совместная деятельность, демонстрация многочисленных примеров полезности самоуважения и взаимовыручки. И если усиленно работать в этом направлении, можно добиться формирования доверия за относительно короткое время.

Автор в качестве примера приводит несколько упражнений для формирования доверия в команде. Например, лидер может воспользоваться приемом «Немного о себе». Все, что требуется, это собрать членов своей команды и задать каждому из них несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер, а могут касаться братьев или сестер, места рождения, хобби и т. д. Отвечая на них, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться к коллегам и видеть в них не конкурентов, а обычных людей. Еще одно важное упражнение для формирования доверия называется «Эффективность команды». Оно сложнее, но в то же время более действенное на пути создания качественной команды. Все присутствующие на собрании по очереди должны определить, какой вклад в общее дело внес каждый, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо свести их на нет. При правильном подходе это упражнение дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени – всего за час.

Какова роль лидера в создании высокого уровня доверия в команде? Во-первых, он первым должен продемонстрировать свою уязвимость. Также его задача – создать такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Наконец, очень важно, чтобы такая ранимость лидера была подлинной, а не игрой на публику.

Порок №2: боязнь конфликта

Любые длительные отношения, чтобы иметь возможность развития, требуют конструктивного конфликта – как в семье, так и в бизнесе. Но зачастую конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.

Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от соперничества и интриг. В конфликте, который считается конструктивным, обсуждаются только идеи и концепции, ни в коем случае не личные качества участников. При этом такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоциональность, повышенный тон, взаимные упреки. Со стороны такие сцены могут выглядеть как серьезные ссоры. Но в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его предназначение – найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. В отсутствие конфликта приходится многократно возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если точки зрения людей разделились. В результате мнения высказываются в частной беседе между руководителем и отдельным сотрудником. В таком случае принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. Как можно сделать конфликт более конструктивным? Во-первых, в команде стоит выбрать (часто случайным образом) «подрывника», задача которого – извлечь наружу подавленные разногласия и инициировать их обсуждение. Во-вторых, в процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии.

В-третьих, можно воспользоваться уже существующими методиками для определения типа личности и ее реакции на конфликт.

Для развития любых длительных отношений необходим конструктивный конфликт

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать здоровый конфликт, – это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Поддаваясь ему, лидер напоминает чересчур заботливых родителей, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, не научившись ни постоять за себя, ни достойно выходить из сложных ситуаций.

Важно, чтобы лидер в конфликте продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был путь. И, конечно же, очень важно, чтобы руководитель лично продемонстрировал подобающее поведение во время конфликта.

Порок №3: безответственность

С точки зрения команды ответственность – это продукт двух составляющих: ясности и большинства. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные идеи и воплощают их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто вначале был против.

Две самые главные причины появления безответственности – стремление к согласию и необходимость определенности.

Согласие. Эффективные команды осознают возможные опасности, которые появляются при длительном поиске согласия. Поэтому они находят способы для принятия решений в условиях, когда единогласие недостижимо. В такой группе каждый чувствует, что его мнение значимо, поэтому все готовы искать альтернативу, приемлемую для группы. А если это невозможно, лидер команды должен единолично принять решение.

Определенность. Любое решение лучше его отсутствия. Поэтому эффективные команды понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его. Плохая команда бесконечно взвешивает все за и против и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Но такое поведение парализует работу и порождает сомнения в собственных силах.

Конфликт подстегивает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации. Более того, команда зачастую может обладать почти всей полнотой информации, нужно только суметь мотивировать сотрудника поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый простой и эффективный способ – конфликт.

Порок безответственности оказывает разрушительное влияние на эффективность работы подчиненных в большей степени, чем все другие пороки. Когда руководящей команде не удается достичь договоренности, их подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, ведь разные департаменты получат противоречащие друг другу распоряжения.

Для повышения уровня ответственности команда должна добиваться ясности и принятия решения, вместо того чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности. Как это сделать? Во-первых, можно ввести простое правило: в конце совещания подводить итоги об основных общих решениях. Во-вторых, хорошо помогает дедлайн – установление четкого срока для выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог уложиться во временные рамки. В-третьих, можно воспользоваться анализом вероятных и плохих сценариев.

Такое упражнение позволяет уменьшить страх, а значит, высвободить больше созидательной энергии.

Лидер, как никакой другой член команды, должен отдавать себе отчет в том, что группа может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же он должен постоянно подталкивать людей к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.

111111666


Порок №4: нетребовательность

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежелание попадать в непростые ситуации.

Члены сильных команд предпочитают открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом. Конечно, об этом легче сказать, чем сделать – даже в сплоченных ра бочих группах. Тем более что именно члены хороших команд, близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, потому что не хотят портить хороших взаимоотношений. К сожалению, это приводит к обратному эффекту, потому что люди в итоге начинают упрекать друг друга за то, что утратили высокие стандарты. Поэтому члены сильных команд способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность.

Самым надежным методом поддержания групповой эффективности является конструктивное давление друг на друга каждого сотрудника. Благодаря этому уменьшается необходимость административными методами добиваться производительности и командного поведения.

Как можно повысить уровень требовательности в коллективе? Во-первых, нужно информировать людей о целях и стандартах. В вопросе требовательности нет ничего хуже неопределенности. Во-вторых, стоит проводить регулярный анализ ситуации. Членов команды необходимо обязать постоянно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнять свои обязательства и придерживаться стандартов поведения. И, в-третьих, стоит отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных результатов. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. Самое трудное для лидера, который хочет повысить уровень требовательности в своей команде, – решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Но если это удается сделать, руководитель оставляет себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда группа не может прийти к единому решению. И такие случаи должны быть исключением, а не правилом.

Членам команды должно быть ясно, что требовательность – это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность. И все должны помнить, что лидер всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет такая необходимость.

Порок№5: безразличие к результатам

Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна четко осознавать свои цели, основные показатели деятельности и желаемый конечный результат. При этом результат – это не только прибыль или доходы акционеров. Каждая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период. Достижение этих целей имеет большее значение, нежели завоевание определенных финансовых показателей.

Проблема в том, что сотрудники склонны ставить свои личные цели выше командных. В этом случае группы существуют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы ее участники могли жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни требовательность не могут компенсировать отсутствия желания победить. Что нужно предпринять команде, чтобы оставаться нацеленной на результат? Например, можно заявлять о своих желательных результатах. Команды, которые публично берут на себя обязательства достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег.

Для преодоления данного порока особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. С другой стороны, он должен дать понять сотрудникам, что есть что-то более важное, чем оцифрованный итог их работы. Также лидеру нужно поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают людям преодолевать стереотипные установки, препятствующие взаимному доверию, развивать способности к конструктивным конфликтам, повышать требовательность и стремление к достижению коллективного результата.

Следует сделать:

  • Провоцировать конфликты только для обсуждения идей и концепций, ни в коем случае не личных качеств участников.
  • Передать полномочия взаимного контроля самим членам коллектива.
  • Проводить регулярные выездные сессии для управленческой команды.

Стоит задуматься:

  • Какое отношение к конфликтам сложилось в вашей команде?
  • Готовы ли вы искренне демонстрировать свою уязвимость перед подчиненными?
  • На какие результаты получают вознаграждения ваши сотрудники – индивидуальные или командные?

Пять основных мыслей

  • Работа команды является основным звеном деятельности компании.
  • Существуют пять основных пороков команды: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам.
  • Члены сильных команд предпочитают открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом.
  • Самым надежным методом поддержания эффективности является взаимное полезное давление друг на друга каждого члена команды.
  • Ни высокий уровень доверия, ни конструктивные конфликты, ни требовательность не могут компенсировать отсутствия желания победить.
44