Ласло Бок
Работа рулит!
26.08.2016
Издатель: Grand Central Publishing

Работа рулит!

Авторы
Ласло Бок
Дата обзора
26 августа 2016
Слушайте обзор
0:00 0:00
207

Инсайты от компании Google, которые изменят вашу жизнь и работу

— Бестселлер по версии The New York Times и The Wall Street Journal

— Лучшая книга по креативному лидерству по версии Forbes

— Книгу рекомендует Дэниел Пинк, автор бизнес-бестселлеров Drive
и To Sell Is Human

Ласло Бок – вице-президент Google по персоналу. За время его работы компания Google становилась лучшим работодателем более 30 раз по всему миру. Лучший HR-руководитель 2010 года по версии HR Executive Magazine. Является членом совета директоров двух компаний — AgilOne Inc. и Evolv Inc.

Основная идея

Компания Google является одним из самых привлекательных мест работы в мире. Ежегодно 2 млн человек присылают свои резюме, надеясь занять позицию в этой организации. Журнал Fortune неоднократно называл Google лучшим работодателем в США и многих других странах. Что же делает ее особенной? В этой книге автор рассказывает о том, чего может добиться бизнес, если на самом деле поставит человека во главу угла.

Подход Google

Ласло Бок пришел в Google в 2006 году и сейчас занимает позицию вице-президента по персоналу. За последние 10 лет количество сотрудников компании выросло с 6 тыс. до 50 тыс., число офисов превысило 70, и расположены они более чем в 40 странах. При этом Google продолжает активно исследовать новые возможности для развития: самоуправляемые автомобили, проект Project Loon (обеспечение доступа к Интернету при помощи воздушных шаров для самых отдаленных уголков планеты), проект Iris (контактные линзы-глюкометры для больных диабетом) и многое другое. То есть, скорее всего, количество персонала будет и дальше расти. А квалификация сотрудников должна оставаться на неизменно высоком уровне.

Подход компании Google заключается в том, чтобы предоставить людям большую степень свободы. Может показаться, что управлять командой, раздавая указания, требует меньших затрат времени и ведет к повышению эффективности. На самом деле лучшие кадры предпочитают компании с высокой степенью свободы. «Лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты притягивают самых одаренных людей планеты», – уверен автор.

Впрочем, создать такую среду – задача непростая. «Противовес свободы – динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента», – говорит Ласло Бок. Подчиненные зависят от руководителей, поэтому стремятся угодить им. Как следствие, открытое обсуждение проблем становится почти невозможным. В то же время, руководители ожидают от своих сотрудников определенных результатов и сердятся, если не видят их. А подчиненные, в свою очередь, могут затаивать обиду на жесткую критику со стороны начальства.

«Невозможно показать все, на что ты способен, если не разрубить этот гордиев узел высказанных и невысказанных проблем и эмоций, – пишет автор. – Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Мы целенаправленно делегируем власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам».

К примеру, такие решения, как наем, увольнение, оценка эффективности, повышение зарплаты, продвижение, а также срок вывода продукта на рынок, в Google не могут быть приняты единолично. Должна быть создана группа, которая рассмотрит все альтернативы и выберет оптимальную.

Разумеется, это требует от менеджеров изменения своего мышления и отношения к работе. Вместо традиционного кнута и пряника нужно вооружиться другими инструментами. Исполнительный председатель совета директоров Google Эрик Шмидт считает, что «менеджеры должны служить команде», в этом и состоит их основная задача. «По умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду», – пишет Ласло Бок.

Интересно то, что принципы Google подходят для управления персоналом в любом бизнесе. Скажем, Ричард Лок из Массачусетского технологического института сравнил две фабрики по производству футболок Nike из Мехико. На первой – рабочим дали больше свободы (их попросили участвовать в планировании производства и других задачах), а на второй – ввели строгий контроль и четкие инструкции. В результате продуктивность людей на первой фабрике оказалась почти вдвое выше, чем на второй (150 футболок в день против 80), а себестоимость одной футболки – на 40% ниже ($0,11 против $0,18).

5m_rabota_page10

Шаги к свободе

Что же нужно для того, чтобы реализовать на практике идею о предоставлении большей свободы подчиненным? По мнению автора, у истоков всегда стоит основатель. Речь необязательно идет о создании целой компании. Можно быть основателем команды или семьи. «Фундаментальный урок, извлеченный из опыта Google, таков: вначале нужно для себя решить, кто вы – основатель бизнеса или наемный работник. Речь не идет в буквальном смысле о праве собственности. Это вопрос подхода к делу», – убежден автор. Если человек считает, что он – основатель чего-либо, он берет на себя большую ответственность и гораздо сильнее заинтересован в успехе своего начинания.

Следующий важный элемент – наличие у компании миссии, которая бы давала людям ориентир, стимулировала их к движению вперед. Ласло Бок пишет: «Самые талантливые люди планеты нуждаются в том, чтобы их воодушевили и сподвигли к высоким достижениям. И вызов для лидеров – дать им такую цель».

Миссия Google звучит довольно просто: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав её доступной и удобной для использования». Именно эта фраза способствует появлению все новых и новых продуктов. Однако, несмотря на то, что сформулирована она языком, понятным любому, не все сотрудники могут ощущать связь миссии с тем, чем они ежедневно занимаются на работе.

В то же время, люди хотят видеть смысл в том, что они делают. В этом случае они будут работать продуктивнее и испытывать радость, что, несомненно, выгодно для организации. Как помочь им в этом? «Величайший стимул – дать сотрудникам возможность встретиться с теми, ради кого они трудятся, пусть даже всего на несколько минут. Это придает труду значимость, превосходящую по воздействию соображения карьеры или денег», – утверждает автор.

Осуществить эту идею можно разными способами. Автор рассказывает, как беседовал с 300 менеджерами по продажам Google, которые помогают небольшим компаниям рекламировать свои товары в Интернете, то есть занимаются довольно рутинной работой. Им показали видео о том, как производитель традиционной ковбойской обуви Paul Bond Boot с помощью рекламных кампаний Google повысил свои продажи на 20%, а также – неожиданно для себя – получил известность по всему миру. «Если смотреть такие истории, делиться ими, проще поддерживать связь с миссией компании», – пишет Ласло Бок.

Важной составляющей корпоративной культуры Google является прозрачность. Причем это «открытость по умолчанию», то есть информация априори доступна сотрудникам, а для сокрытия чего-либо нужны веские основания. Еженедельно проходят собрания, которые могут посещать или смотреть онлайн все члены коллектива. На них основатели Google рассказывают о новостях, назначениях на должности и, самое главное, в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника и на любую тему. Выбор вопросов, на которые будут получены ответы, тоже происходит прозрачно: пользователи могут за них голосовать.

«Одно из опосредованных преимуществ прозрачности в том, что если делиться информацией, то растет эффективность труда», – отмечается в книге. И приводит пример: когда штат Нью-Йорк начал требовать, чтобы больницы сообщали о количестве летальных исходов аортокоронарного шунтирования, за четыре года смертность в результате кардиохирургических операций упала на 41%.

Третий краеугольный камень культуры Google – это предоставление сотрудникам права голоса. «Оно означает, что нужно давать им слово при решении вопроса о том, как функционирует компания, – говорит автор. – Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите». По его убеждению, это единственный способ жить в согласии с ценностями организации.

В Google это проявляется, в частности, в виде ежегодной инициативы Bureaucracy Busters («Разрушители бюрократии»). В ее рамках сотрудники могут озвучить проблемы, с которыми сталкиваются, и помогать их разрешать. В первом же раунде люди предложили 570 идей и проголосовали более 55 тыс. раз. А результатом внедренных решений стало упрощение работы персонала.

img_page 12


Персонал на вес золота

Автор утверждает, что Google беспрецедентно много денег вкладывает в своих сотрудников. Основная часть времени и средств, выделенных на рекрутинг, расходуется на привлечение, оценку и воспитание новых кадров. «В среднем мы тратим на рекрутинг вдвое больше средней компании, если считать в процентах от сметы на кадровые расходы, – пишет Ласло Бок. – Если у нас изначально получается отбирать людей, значит они принесут меньше хлопот, когда трудовой договор уже будет подписан».

При этом компания делает ставку на лучших в своем деле. По мнению автора, «средний» кандидат – это верный путь к проигрышу. Ведь вложить в его обучение придется немало, а отдача, скорее всего, будет ниже средней. В то же время, такие «середнячки» составляют 90% от всех соискателей.

Как же отобрать потенциальных или текущих «звезд»? Для этого Google потребовалось пересмотреть свой подход к рекрутингу. И, что самое главное, изменить свои представления о том, как нужно подбирать персонал.

Во-первых, рекрутинг должен быть медленным. Поскольку только 10% кандидатов могут в перспективе стать отличными сотрудниками, нужно тратить как можно больше времени на их выявление. Проводите больше собеседований, беседуйте с большим количеством соискателей.

Где искать перспективных соискателей? Долгие годы для Google лучшим источником были те, кого рекомендовали нынешние сотрудники, – так называемые рефералы. Больше половины персонала появилось в компании именно таким образом. Но с 2009 года количество рефералов начало снижаться. Даже повышение вознаграждения за привлечение перспективных людей не помогло.

Оказалось, что сотрудники рекомендуют своих знакомых не потому, что хотят получить бонус, а из внутренних побуждений. Им просто нравилась компания, в которой они работают. Проблема была в том, что по статистике Google принимала на работу не более 5% рефералов. Соответственно, сотрудники начали думать: зачем рекомендовать хороших людей, если возьмут в лучшем случае одного из 20? Кроме того, кандидаты жаловались своим друзьям из Google на большое число собеседований.

Чтобы решить эти проблемы, компания сократила количество интервью для рефералов, а также создала специальный сервис для них. Рекомендуемым кандидатам в течение 48 часов звонят по телефону, а рекомендующий сотрудник получает еженедельную сводку о статусе его рефералов.

Есть еще один важный для рекрутинга момент: лучшие специалисты редко сами ищут работу. Они вряд ли согласятся быть рефералами: зачем рекомендовать того, кто доволен своим текущим местом? И, конечно, лучшие не рассылают резюме. Поэтому иногда их приходится искать и долго уговаривать. К примеру, одного сотрудника автор «ждал» четыре года, пока тот согласился перейти в Google. «Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит», – уверяет Ласло Бок.

img_page 13

В результате Google перестроила свою кадровую службу. Если прежде ее основной задачей был отбор кандидатов, которые обращались в компанию, то теперь она стала собственным рекрутинговым подразделением. «Теперь при помощи созданного в компании продукта под названием gHire – базы данных кандидатов, которую мы разработали и усилили различными средствами отсева и отслеживания, – сотни блестящих рекрутеров находят и растят нужные кадры. Порой этот процесс занимает годы», – рассказывает автор. Зато в итоге эта рекрутинговая служба ежегодно «поставляет» более половины новых сотрудников. А обходится это дешевле, чем услуги внешних рекрутеров.

SZ_rabota_page14

Во-вторых, Google придерживается такого мнения: не стоит позволять самим менеджерам подбирать себе команду. Только так можно добиться того, что в компанию придут выдающиеся люди, порой превосходящие своих непосредственных руководителей. «Если позволить менеджерам принимать кадровые решения, это даст им слишком большую власть над членами команды», – пишет автор.

Иерархия и управление

Один из основных вызовов, с которыми сталкиваются люди в Google, – это думать и поступать, как собственники, а не наемные сотрудники. Однако для этого им нужно предоставить полномочия, и не только на словах, но и на деле. Дать им право высказываться на любую тему, позволить нарушать правила и создавать свои.

«Вот почему мы стараемся отобрать у менеджеров столько власти, сколько возможно. Чем неформальнее их авторитет, тем меньше необходимость применять к команде принцип кнута и пряника и тем выше стимул для использования новаторского подхода с подчиненными», – описывает подход Google Ласло Бок.

Как уже было сказано, менеджеры здесь не могут единолично нанимать сотрудников. Кроме того, они не могут принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других людей. Политика компании также направлена на то, чтобы устранить типичные символы статуса руководителей. Например, из названий должностей убрали громкие слова вроде «глобальный» или «стратегия». Высшее руководство получает ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и новички. В Google нет столовых, парковок или пенсий «для избранных».

Еще одна составляющая подхода компании касается мнений и данных. Один из принципов Google звучит так: «Не играйте в политику. Используйте данные». Это означает, что ориентироваться нужно не на чье-то мнение или слухи, а на факты.

И, наконец, в компании считается общепринятым давать людям свободу самим определять форму своей работы. «Мы предоставляем сотрудникам на собственные нужды 20% рабочего времени, – говорит автор. – Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google (а русло Google, как вы знаете, очень широко)».

Почувствовать свою значимость и влияние на жизнь компании людям помогает проект «Гуглгейст» («дух Google»), который проводится ежегодно среди 40 тыс. сотрудников. Это опрос, который можно проходить и анонимно. Он состоит из примерно 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале, от «полностью не согласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов.

Ежегодно меняются порядка 30–50% вопросов, в зависимости от того, какие проблемы в данный момент наиболее актуальны. А остальные вопросы позволяют отслеживать долгосрочные изменения. В этом опросе участвуют примерно 90% сотрудников Google.

С чего начать?

Для тех организаций, которые захотят последовать примеру Google и предоставить своим подчиненным больше свободы, Ласло Бок предлагает систему из 10 шагов:

  1. Сделайте свою работу осмысленной. Что бы ни делал человек, его работа важна для кого-то. И задача руководителя – помочь подчиненным осознать это. «Свяжите работу с идеей или ценностью, которая не ограничивается рутинными потребностями и честно отражает смысл этой работы», – советует Ласло Бок.
  2. Доверяйте своим людям. Необходимо быть открытым с сотрудниками и дать им право голоса в принятии решений о том, как должна функционировать компания. Для этого стоит даже пожертвовать частью своих полномочий. Ведь в результате вы поможете подчиненным сформировать ощущение собственника.
  3. Нанимайте только тех, кто лучше вас. Нередко компании поступают так, словно пытаются как можно скорее закрыть вакансию, а не выбрать лучшего кандидата. «Но поступаться качеством кадров – неправильно. Будет снижаться не только их результативность, но и результативность, дух и энергия всех вокруг… – пишет автор. – Если девять из десяти свеженанятых сотрудников окажутся лучше вас, значит, вы правильно подходите к кадровому вопросу. Если нет – прекратите набирать персонал, пока не отыщете лучших. В краткосрочной перспективе вы, возможно, и замедлите темп, но в итоге получите более сильную команду».
  4. Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью». Сделайте так, чтобы разговоры с сотрудниками о профессиональном развитии были для них безопасными и продуктивными. Проводите их регулярно и всегда начинайте с вопроса: что я могу сделать, чтобы помочь вам работать успешнее?
  5. Сосредоточьтесь на «двух хвостах» (то есть самых сильных и самых слабых). Изучайте «сотрудников-звезд», причем интересуйтесь теми, кто достиг успеха в узкой нише. Например, не ищите лучшего менеджера по продажам, а ищите того, кто лучше всего умеет продавать новым клиентам нужного вам уровня. «Чем специфичнее будет цель поиска, тем проще изучать своих «звезд» и тем скорее вы поймете, в чем секрет их успеха, – утверждает Ласло Бок.– А затем используйте их в качестве примера для подражания и учителя для остальных сотрудников».

Что касается отстающих, то нужно сначала попробовать найти для них новое место или приобрести нужные навыки. А если это не удастся – немедленно от них избавиться.

  1. Будьте бережливым и щедрым. С одной стороны, можно предоставить сотрудникам множество приятных «бонусов», которые почти не стоят компании денег. С другой стороны, стоит приберечь расходы на черный день, когда вашим людям они будут особенно нужны. «Если в напряженные времена вы проявите участие, то люди увидят, что вы заботитесь о них – лично о каждом», – говорит автор.
  2. Не платите по справедливости. 90% и более результатов в любой команде обеспечивают примерно 10% сотрудников. Лучшие «стоят» намного больше, чем середнячки. Позаботьтесь, чтобы они об этом знали.
  3. Подталкивайте. «Нас постоянно подталкивает наше окружение, а мы отвечаем тем же. Усвойте это и используйте для того, чтобы вы сами и ваша команда чувствовали себя счастливее и работали продуктивнее», – советует Ласло Бок. Например, можно организовать пространство офиса так, чтобы оно стимулировало желаемое поведение людей.
  4. Руководите растущими ожиданиями. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по изменению своего подхода к управлению персоналом, сообщите своим сотрудникам, что собираетесь экспериментировать. Тогда люди будут вас поддерживать, а не критиковать, если попытки окажутся неудачными.
  5. Получайте удовольствие. А потом вернитесь в пункт 1 и начните сначала.

Изменение корпоративной культуры – дело не одного месяца. Оно требует постоянного обучения и обновления. Автор предостерегает: не стоит пытаться сделать все и сразу. Гораздо лучше внедрять по одному новшеству за раз. Тогда результаты будут стабильными и позитивными.

207
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest