Маршалл Альстайн
Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас
14.07.2017
Издатель: W. W. Norton & Company, Год выпуска: 2016

Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас

Авторы
Маршалл Альстайн
Пол Сангит Чаудари
Джефри Паркер
Дата обзора
14 июля 2017
Слушайте обзор
0:00 0:00
337

Рейтинги:

— Книгу рекомендует Эндрю МакАфи, соавтор «Второго века машин»

— Хэл Вэриан, ведущий экономист Google, считает, что эта книга является серьезным руководством по онлайн-платформам

— Книга будет полезна тем, кого интересует платформенный бизнес

Содержание:

Uber. Airbnb. Amazon. Apple. PayPal. Все эти компании разрушили обычный порядок вещей на рынках, когда начали работать. И сегодня они — лидеры в своих отраслях. В чем секрет их успеха? Эти компании построены на платформах: двусторонних рынках, меняющих правила игры.

Эта книга — первое руководство по моделям платформенного бизнеса, написанное тремя ведущими экспертами в этой теме. Неважно, соединяют ли платформы покупателей и продавцов, владельцев квартир и туристов или водителей и пассажиров — авторы раскрывают, как устроена эта революция, и предлагают первое руководство по созданию собственного успешного бизнеса на платформе.

Основная идея

За последние 20 лет в мире произошла социально-экономическая революция. Цифровой бум создал условия для появления новой организационной модели, которая за короткое время завоевала лидерство и перевернула принципы социального взаимодействия. Модель платформы лежит в основе успеха многих прорывных компаний XXI века: Google, Amazon, Microsoft, Uber, Airbnb, Ebay… И нам необходимо понимать как ее движущие силы и новые возможности, которые она открывает перед нами, так и риски, которые она несет.

Что такое платформа?

Книга основана на многолетнем исследовании истории развития инновационных компаний, которые добились успеха благодаря цифровым технологиям: Airbnb, Uber, Alibaba, Facebook, Amazon, Youtube, Ebay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, Kayak, Instagram, Pinterest. Каждая из них имеет свои особенности, каждая занимает свою нишу на рынке. Однако у них есть общая черта: в основе их успеха лежит бизнес-модель платформы. Платформа – это бизнес, который предоставляет производителям и потребителям цифровую площадку для создания ценностей и обмена ими.

В эру промышленного производства доминировала линейная модель. В ней процесс создания ценности происходил шаг за шагом и имел четкое направление – от производителя к потребителю. Компании использовали собственные производственные мощности, технологии и ресурсы.

В отличие от линейных компаний, платформы создают ценность, используя ресурсы, которые им не принадлежат. Они привлекают большое количество производителей и потребителей, вовлекают их во взаимодействие, обеспечивают эффективную их коммуникацию, снабжают их инновационными инструментами и контролируют качество их работы.

Эти особенности позволяют платформам быстро развиваться и вытеснять с рынков традиционных гегемонов: сети отелей, медиахолдинги, торговые сети, издательства и транспортные компании.

История революции платформ

Цифровая революция началась с того, что компании стали использовать веб-технологии для повышения собственной эффективности. Многие организации распространяли товары и услуги через интернет и в результате победили конкурентов, которые этого не делали. В отличие от офлайновых компаний, онлайновые экономили значительные суммы на дистрибуции. Это позволило им выходить на большие рынки с меньшими вложениями.

36_5think

 

Первыми пострадали печатные газеты. Онлайн-издания распространяли новости намного быстрее и дальше, при этом не расходовали деньги на печать, доставку и ретейл. Интернет-реклама также выигрывала у печатной, так как имела более точный доступ к целевой аудитории. Успех Amazon на рынке книг привел к краху большого количества крупных книжных магазинов. То же произошло на рынке DVD и в музыкальной сфере.

На следующем этапе платформы «съели» линейные бизнесы. Airbnb доминирует на рынке посуточной аренды жилья, Uber – на рынке местного транспорта, Upwork становится онлайн-инфраструктурой для фрилансеров, Amazon продолжает экспансию на рынке книг, а также активно осваивает другие сферы розничных продаж, Apple и Google лидируют по цене акций.

Авторы выделяют несколько причин, почему все это стало возможным. Во-первых, платформы используют интернет не только для сбыта продукции, но и как инфраструктуру для производства ценности.

Во-вторых, платформы практически не тратят деньги на производство и сбыт продуктов. Например, сети отелей Hilton и Sheraton расходуют миллионы долларов на строительство, оформление номеров и наем тысяч сотрудников. Airbnb расширяется практически без затрат.

В-третьих, платформы быстро масштабируются. Объем потребления стимулирует объем производства и наоборот. Это позволяет создавать экосистемы с участием такого количества пользователей и ресурсов, которое не под силу линейному бизнесу.

Платформами движет сетевой эффект

Авторы утверждают, что в основе успеха платформ лежит их способность быстро расти и умножать ценность, используя так называемые сетевые эффекты. Сетевой эффект – это зависимость размера ценности, которую получает каждый пользователь платформы, от общего количества пользователей.

Крупные компании выигрывают конкуренцию у мелких за счет экономии на масштабе – снижении доли фиксированных затрат на единицу товара. В XX веке экономили на стороне предложения – производства и сбыта. Платформы растут благодаря экономии на масштабе на стороне спроса. Чем больше людей приходит в систему, тем проще и дешевле привлечь новых. Больше пользователей – больше возможностей найти выгодное взаимодействие. Соответственно, ценность системы для каждого отдельного пользователя растет с увеличением их общего количества.

Например, Uber предоставляет услугу объеди­нения водителей и пассажиров. Новые водители регистрируются. Растет покрытие по городу. Запускается сетевой эффект: пассажиры рассказывают об услуге своим знакомым. Становится больше пассажиров. Время простоя водителей уменьшается. Цена на услуги падает. Становится еще больше пассажиров и заказов. Приходит еще больше водителей. И так далее.

В результате чем больше пользователей, тем ценнее услуга для каждого из них: водители получают высокую загрузку и могут за день заработать больше. Пассажиры получают низкие тарифы и короткое время ожидания. Это типичный пример сетевого эффекта.

Uber – это пример двустороннего сетевого эффекта. В традиционном бизнесе только производители привлекали покупателей. Платформы чаще создают двусторонние рынки – производители и покупатели привлекают друг друга.

 

38

 

Сетевые эффекты могут быть не только положительными. При неправильном управлении может возникать ситуация, когда рост количества пользователей создает трудности для качества взаимодействия. В какой-то момент неудовлетворенные пользователи начинают уходить, и падение системы происходит так же стремительно, как и ее рост.

Авторы иллюстрируют эту проблему на примере платформы знакомств OkCupid. Платформа успешно привлекала пользователей до момента, когда вдруг возник отрицательный сетевой эффект. Все мужчины пытались пригласить на свидание небольшое количество наиболее привлекательных женщин. С ростом платформы эти женщины начали испытывать чрезмерный интерес со стороны большого количества непривлекательных мужчин. Сначала увеличилось количество отказов, а со временем привлекательные женщины начали уходить с платформы. Тогда мужчины переключились на других женщин, которые тоже начали уходить. За ними начали уходить и мужчины.

OkCupid вовремя выявил проблему и задействовал стратегию, которая спасла его от провала. Сайт реализовал систему курирования, которая автоматически направляла определенных мужчин к тем женщинам, которые сбольшей вероятностью могли бы ответить им согласием.

Задача курирования в общем случае – увеличивать шансы на совпадение интересов продавцов (или производителей) и потребителей. Современные технологии позволяют собирать и анализировать огромные массивы данных о поведении пользователей, их потребностях и интересах. Чем больше количество пользователей, тем больше данных об их поведении и тем выше статистическая точность этих данных. Чем точнее данные, тем качественнее курирование.

Ядро платформы

Авторы убеждены, что главное условие создания успешной платформы – это разработка механизма эффективного ключевого взаимодействия. Именно ради него придут пользователи, именно его качество определяет долгосрочный успех платформы.

В основе ключевого взаимодействия лежит обмен тремя вещами: информацией, товаром или услугой, валютой.

Платформа не может существовать без обмена информацией. Для некоторых (Reddit, Quora) обмен информацией является ключевым взаимодействием. Для других (Uber, Ebay, Yelp, Upwork) обмен информацией служит отправной точкой.

В результате обмена информацией пользователи могут принять решение обменяться товарами или услугами – авторы обобщают их термином «единица ценности». В некоторых случаях обмен может происходить внутри платформ: фото, посты, линки на Facebook, видео на Youtube. В других случаях обмен происходит вне платформы (такси Uber, бронирование столиков в реальных ресторанах на Yelp).

После обмена единицы ценности обычно происходит обмен валютой. В качестве валюты могут быть реальные деньги с банковской карты, PayPal или Bitcoin, внимание, лайки в соцсетях, рейтинги и репутация на информационных платформах (TripAdvisor, Dribble).

Основные функции платформ

Ключевое взаимодействие имеет свою внутреннюю структуру. Оно состоит из участников, единицы ценности и фильтра.

Элементам структуры взаимодействия соответствуют три базовых функции платформы, которые она должна успешно выполнять: привлечение производителей и потребителей, способствование их сотрудничеству, обеспечение совпадения по интересам.

Привлечение пользователей. У платформ есть базовая проблема, с которой не сталкиваются компании с линейной бизнес-моделью: пользователи не придут на платформу, если она не предоставит им ценность, в то же время у платформы нет ценности, пока на ней нет пользователей.

Вторая проблема заключается в необходимости удержать интерес пользователей. Так, социальная сеть начинает быть ценной для человека только после того, как он заведет определенное количество связей.

Способствование взаимодействию. Платформы должны постоянно улучшать свой дизайн, подключать новые функции, использовать технические возможности, чтобы упростить процесс создания и обмена ценностью.

Совпадение. Успешная платформа должна сводить наиболее подходящих пользователей. Для этого используются данные о производителях, потребителях, продуктах. Чем больше информации собирается, тем точнее алгоритмы ее сбора, анализа и интерпретации. Соответственно, тем качественнее фильтры, обеспечивающие ценность информации.

Стратегии запуска платформы

Модель платформы порождает проблему, с которой не сталкивались собственники традиционного бизнеса: как стартовать, когда у тебя нет ни продавцов, ни покупателей, ни товара? Раньше бизнес выходил на рынок с готовым продуктом, который только нужно было протолкнуть покупателям (push-стратегия).

До появления интернета доступ к информации о существующих товарах и услугах был сильно ограничен. Главной задачей маркетологов было сформировать осведомленность (awareness) о продукте. Для этого использовали дорогостоящую рекламу в СМИ. Крупные компании выигрывали за счет больших ресурсов.

С появлением интернета мелкие компании смогли эффективно рекламироваться наравне с гигантами. Возникла новая проблема: перенасыщение информацией о товарах обострило проблему выбора. Поэтому цели маркетинга сместились в сторону создания притягательности товара с помощью pull-стратегии (стратегия притяжения). Задача этих стратегий – не просто повысить осведомленность, но и вовлечь пользователей во взаимодействие. Авторы выделяют восемь разных маркетинговых стратегий привлечения пользователей на платформу.

 

40_Todo

 

Стратегия «следуй за кроликом» заключается в том, чтобы начать развитие платформы с запуска проекта, который продемонстрирует успех идеи и тем самым привлечет пользователей. Amazon начинался с обычного онлайн-ретейла. А после того как успешно зарекомендовал себя на рынке, открыл свою систему для внешних производителей.

Стратегия «на чужих плечах» подразумевает взаимодействие с уже развитой платформой и использование ее пользовательской базы. Так, PayPal вырос благодаря взаимо­выгодному сотрудничеству с Ebay. А Youtube стал популярным, интегрируя свои сервисы в социальную сеть Myspace.

Согласно стратегии посева платформа сама производит продукт для небольшого количества пользователей, чтобы запустить сетевой эффект. В начале сотрудничества с Ebay PayPal создавал боты, которые покупали товары и убеждали продавцов использовать PayPal, а потом выставляли те же продукты в качестве продавцов, стимулируя использовать PayPal. Quora стартовала со штатом редакторов, которые сами задавали вопросы и сами на них отвечали, пока пользователи не приобщились к процессу.

Стратегия шатра заключается в том, чтобы привлечь ключевых пользователей, без которых платформа не имеет ценности для других. Обычно это происходит за деньги либо за определенные привилегии.

Стратегия одной стороны: сначала привлекаются пользователи с одной стороны двустороннего рынка, затем с другой. Платформа бронирования столиков OpenTable предоставила ресторанам специальный онлайн-сервис для учета брони. Рестораны должны были в ней регистрироваться. После создания базы ресторанов привлечь посетителей не составило труда.

Стратегия проповедования построена на привлечении производителей, которые сами привлекут потребителей. Эту стратегию использовали образовательные платформы Udemy и Skillshare. Они предоставили учителям удобный инструмент для создания онлайн-уроков. Те, в свою очередь, привлекли учеников сами.

В стратегии большого взрыва используются инструменты традиционного push-маркетинга. Через рекламу создается большой интерес одновременно среди производителей и покупателей. Таким образом, стороны регистрируются одновременно.

Стратегия микрорынка заключается в том, чтобы привлечь группу пользователей, которые уже взаимодействуют другим способом. Facebook начал с 500 студентов Гарварда. Эти люди уже имели связи в реальном мире, им было проще использовать новую систему. Facebook отработал на них ключевое взаимодействие и вышел на другие университеты. Начали возникать связи между университетами – и запустился вирусный эффект.

Открытость платформ

Следующий вопрос, от которого будет зависеть дальнейший рост платформы, – какой у нее должен быть уровень открытости. От этого зависит, как ею будут пользоваться, на каких условиях ее будут развивать разработчики, как она будет приносить прибыль, как будет построено управление.

В 1980-х Стив Джобс ограничил доступ к технологиям Apple для разработчиков со стороны. Этим воспользовался их главный конкурент Microsoft. Они открыли свою менее привлекательную систему для других разработчиков и производителей компьютерного оборудования, которые сумели ее значительно усовершенствовать. В результате Microsoft выиграл конкуренцию у Apple.

Джобс извлек из этого урок. В 2000-х он добился успеха с iPhone, когда открыл мобильную операционную систему для сторонних разработчиков и выпустил версию iTunes для Windows. В итоге Apple вытеснил с рынка смартфонов Nokia и Blackberry.

Авторы утверждают, что в долгосрочной перспективе открытость платформы для внешних разработчиков дает положительный эффект. Создатели платформы могут сосредоточиться на качественной проработке ядра, в то время как разработчики со стороны могут повысить ценность платформы за счет дополнительных приложений.

Иногда такое приложение может стать настолько успешным, что платформа будет вынуждена либо выкупить его, либо создать свою альтернативу. К примеру, Ebay был вынужден купить PayPal, когда он стал незаменим для его пользователей. Похожая ситуация была с Apple и Google Maps. Apple осознала, что слишком зависит от Google Maps и создала свой картографический сервис.

Другая форма открытости – открытость для производителей. В целях роста платформа снимает все препятствия для активного участия производителей. Поначалу нередко возникает побочный эффект – низкое качество контента. Так было с Wikipedia, когда первые материалы писались сомнительными авторами с использованием непроверенных данных. Однако в долгосрочной перспективе количество пользователей, которые могли редактировать статьи, а также системы рейтингов, которые Wikipedia ввела для авторов, значительно повысили качество материалов.

Механизмы курирования можно разделить на две основные группы:

Скрининг – когда производители просеиваются по определенным параметрам. Например, чтобы иметь доступ к созданию тех или иных материалов, автор должен предоставить платформе документы, подтверждающие его профессионализм.

Обратная связь – когда производителей стимулируют создавать контент определенного качества. В этом случае может задействоваться система оценок или рейтингов.

Прибыль платформ

Существует несколько способов монетизировать ценность платформы для пользователей. Все эти способы связаны с правом платформы предоставлять доступ. В зависимости от категории пользователей авторы выделяют четыре типа доступа:

  • доступ к созданию ценности;
  • доступ к рынку;
  • доступ к инструментам;
  • доступ к курированию.

Платформа обычно зарабатывает, взимая плату за доступ с одной или нескольких категорий пользователей. Среди наиболее популярных способов: комиссия за операцию, плата за расширенный доступ, плата от производителей со стороны за доступ к сообществу, плата за подписку на расширенное курирование.

Первый и самый важный вопрос, с которым сталкиваются создатели платформ, – когда взимать плату за доступ. Проанализировав опыт успеха и провала ряда компаний, авторы пришли к выводу, что нельзя делать это слишком рано. Сначала пользователи должны успеть создать ценность и осуществить обмен. Тогда они почувствуют ценность для себя и только после этого будут готовы платить.

43

 

Чему можно поучиться у платформ?

Авторы считают, что у линейных бизнесов есть шансы пережить конкуренцию со стороны платформ. Для этого им нужно интегрировать успешные подходы платформ в свои процессы.

Первым делом нужно пересмотреть расходы на маркетинг, продажи, сбыт и обслуживание клиентов и максимально их снизить. Платформы практически не тратят деньги на эти виды деятельности, нужно лишить их этого преимущества.

Далее следует проанализировать экосистему, в которой бизнес оперирует, индивидов и организации, с которыми сотрудничает, и найти с ними новые, более продуктивные способы взаимодействия. Также нужно делегировать максимум внутренних процессов внешним партнерам, поставщикам или даже покупателям; искать способы помочь внешним партнерам производить продукты и услуги, которые позволят создать новые виды ценности для существующих клиентов; искать пути взаимодействия с нынешними конкурентами, собирать обратную связь от сообщества потребителей и разрабатывать – на основе анализа данных – системы курирования для улучшения качества существующих продуктов и услуг.

Авторы приводят пример Nike. В 2012 году эта компания купила устройство для измерения физической активности – FuelBand. Оно не просто представляет собой отдельный продукт. Этот продукт позволяет следить за разными показателями пользователей и постепенно создавать сообщество потребителей продукции Nike. Со временем, основываясь на этих данных, Nike сможет строить более эффективное и выгодное взаимодействие со своими потребителями.

Побочные эффекты платформ

Авторы отмечают, что, как и любая другая инновация, революция платформ несет риски для общества. Поэтому платформы нередко оказываются в эпицентре критики.

44

 

Успех платформ оборачивается трагедией для большого количества бизнесов, которые теряют клиентов и прогорают. Немало людей рискует остаться без работы.

Еще одна проблема – это негативные последствия от взаимодействия между продавцом и потребителем для третьих лиц. Например, Airbnb столкнулась с валом критики из-за случаев, когда съемщики квартир вели себя неподобающим образом и наносили ущерб соседям. В СМИ поступали многочисленные жалобы на оргии, приглашение проституток и пьяные вечеринки. Airbnb даже запустила по этому поводу программу страхования, чтобы компенсировать хозяевам издержки, связанные с рисками.

Платформы хорошо справляются с предотвращением проблем для своих пользователей. Но вне системы они не всегда в состоянии быстро реагировать на сложности. Практика показывает, что компании заботятся о благополучии социума только под воздействием общественного мнения либо законодательных ограничений. Поэтому регулирование со стороны государства в некоторых ситуациях необходимо и пойдет на благо как обществу, так и самим платформам. В первую очередь государство должно обращать внимание на случаи нанесения урона третьим лицам, зло­употребления монополией на рынке, непрозрачного ценообразования, манипуляции пользователями и препятствования инновациям.

Будущее революции платформ

В ближайшее время модель платформы будет проникать в новые сферы деятельности. Авторы выделяют четыре вида бизнесов, наиболее податливых для трансформации со стороны платформ:

  • информационно насыщенные сферы деятельности;
  • сферы деятельности с жесткими посредниками;
  • сильно фрагментированные сферы деятельности;
  • сферы деятельности с асимметричной информацией.

Во всех областях, где информация имеет ценность, рано или поздно будут доминировать платформы. Это касается как бизнесов, построенных вокруг создания информационных продуктов, так и тех, в которых информация играет важную роль для принятия решений.

Дальше идут бизнесы, в которых есть негибкие посредники. Это, прежде всего, розничная торговля и издательский бизнес. Благо­даря масштабам и цифровым технологиям платформы выполняют функцию фильтрации намного лучше и дешевле посредников.

За ними идут бизнесы с сильной сегментацией рынков. Платформы легко объединяют разрозненную информацию и потребителей из разных сегментов. Например, индийская платформа redBus собирает в одном месте сведения о разнообразных автобусных маршрутах и перевозчиках.

Последняя из наиболее вероятных групп – бизнесы с неравномерным доступом к информации. Такие рынки всегда были источником риска для потребителей. Способность платформ собирать и обрабатывать огромные массивы данных, а также открыто их распространять делает их намного более привлекательными и надежными.

В целом авторы смотрят в будущее с оптимизмом. Они отмечают, что платформы стимулируют повышение качества товаров и услуг, а также предоставляют своим потребителям невиданные ранее возможности.

337
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest