Стив Ривкин
Сила простоты
07.05.2015
Издатель: McGraw-Hill (2014)

Сила простоты

Авторы
Стив Ривкин
Джек Траут
Дата обзора
07 мая 2015
Читать обзор
Слушайте обзор
0:00 0:00
79

Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Основная идея

Стремительно развивающиеся технологии и меняющиеся условия бизнес-среды привели к тому, что руководителям сложно сохранять ясность мышления. В результате на свет появляются слишком сложные продукты, которые обходятся компании дорого, а в конечном итоге терпят крах. Рождаются чересчур запутанные стратегии, и поэтому они не могут быть реализованы эффективно. Чтобы избавиться от ошибок, руководителю нужно вернуться к истокам, к простоте. В данной книге авторы предлагают свой рецепт, как избавиться от лишнего, ведь, по их мнению, будущее принадлежит тем, кто мыслит просто.

Истоки сложности

Если задаться вопросом «откуда взялось стремление людей к сложности?», то можно обнаружить, что данная проблема существует в обществе не один десяток лет. Исследуя эту тему, авторы увидели, что на протяжении истории человечества множество мыслителей говорили о том, насколько важна простота. Таким образом, можно предположить, что сложность — часть нашей природы.

Можно посмотреть на эту проблему и с психологической точки зрения. Джон Коллард из Института человеческих отношений Йельского университета утверждает, что одним из базовых страхов человека является страх думать. Не исключено, что именно из-за этого страха мы склонны отказываться от простоты.

«Вместо того чтобы думать самостоятельно, мы полагаемся на других — в этом и проблема», — пишут авторы. Типичной иллюстрацией является управленческий консалтинг, который давно уже стал весьма прибыльной сферой бизнеса. Вместо того чтобы искать решение проблем самостоятельно, многие руководители предпочитают пригласить внешнего эксперта, зачастую объясняя это экономией собственного времени.

Джон Коллард, которого цитируют авторы, говорит: «Дело не только в том, что думать трудно. Многих страшит это занятие как таковое. Они покорны, послушны и с легкостью принимают предложения, поскольку это избавляет от неприятной необходимости думать самостоятельно».

Еще один страх, который подпитывает желание человека все усложнять, — это «страх упущений». Многие люди живут с ощущением, что им постоянно необходима подстраховка на случай неприятных неожиданностей. Если у них будет только одна идея, и она окажется неудачной, то на карту будет поставлено слишком многое. «С одной простой идеей вы словно голый. Несколько разных — страхуют ваши ставки», — пишут авторы.

Однако на самом деле несколько разных идей создают хаос, который может навредить компании или человеку. Различные решения могут начать противоречить друг другу, чего не случилось бы, если бы вы руководствовались единой мыслью.

От страха к простоте

Но как же избавиться от страха, который лежит в основе стремления человека к сложности? Авторы утверждают, что для этого нужно сфокусироваться на проблеме, думать только о ней. Это похоже на рецепт, которым пользуются артисты, когда их охватывает волнение на сцене: они выбирают в зрительном зале одного человека или объект и смотрят только на него.

Впрочем, в случае бизнеса очень важно правильно выбрать фокус, то есть верно сформулировать проблему. Например, «если вы — концерн Volvo, ваша задача — оставаться лидером в сфере безопасных автомобилей, пока другие пытаются посягнуть на вашу идею», объясняют авторы.

Однако случается, что понять, в чем заключается основная проблема, не так-то просто. Например, компания P&G некогда столкнулась с тем, что не могла увеличить свои объемы продаж за счет традиционного инструмента – наращивания ассортимента. Тогда она пошла обратным путем: от сложности к простоте. Компания стандартизировала свои продукты, уменьшила количество спецпредложений, избавилась от 27 видов промо-акций и части брендов. Результат — только в сегменте средств по уходу за волосами рыночная доля P&G выросла на 5% (при этом количество наименований продукции снизилось в два раза).

Авторы уверены, что самое действенное средство от страха простоты — это здравый смысл. По их мнению, здравый смысл — это мудрость, которой обладают все и которая кажется очевидной. «Простые идеи часто бывают очевидными, поскольку звучат правдиво, – пишут Траут и Ривкин. — Но люди не доверяют инстинктам. Им кажется, что всегда должен существовать скрытый, более сложный ответ. Это неверно. То, что очевидно вам, очевидно и многим другим. Вот почему самое простое решение так хорошо работает на рынке».

Борьба за здравый смысл

В последнее время многие говорят о том, что прогнозы бесполезны. Однако компании в большинстве своем продолжают опираться на них при планировании своей деятельности, вместо того чтобы положиться на здравый смысл своих руководителей. При этом прогнозы могут представлять собой заведомо ложные факты, которые в перспективе нанесут организации вред. Авторы приводят в пример компанию Xerox. Много лет назад она доверилась прогнозу о том, что в будущем вся техника в офисе будет объединена в единую систему (чего на самом деле не произошло). В результате она сделала приоритетом своей стратегии не только выпуск копировальных аппаратов (что, собственно, и требовалось от нее рынку), а и производство других видов техники. И лишь много лет спустя осознала свою ошибку.

Чтобы снова научиться мыслить проще, опираясь на здравый смысл, авторы предлагают такие рекомендации:

  • Выведите свое эго за границы ситуации. Смотрите на факты, а не на интерпретацию этих фактов вашим эго. В противном случае ваши выводы могут быть неверны.
  • Не выдавайте желаемое за действительное. Как правило, у нас в голове всегда есть сформированная желаемая картина того, чего мы хотим добиться. Но на практике ситуация часто выходит из-под нашего контроля, и если мы этого не заметим как можно раньше, то рискуем совершить большую ошибку. Только сохраняя здравый смысл, можно быть уверенным, что ваши суждения опираются на реальность, а не на то, что вы хотите видеть.
  • Учитесь слушать. Здравый смысл — это не ваше личное мнение, это способ мышления большинства. Поэтому чем больше вы слушаете и изучаете мнения других людей, тем лучше ваша способность к формированию верных суждений.
  • Добавьте здравую толику цинизма. Он помогает критически относиться к тому, что вы слышите, замечать ситуации, когда человек пытается «протолкнуть» свои собственные интересы под видом полезного для вас решения. Как пишут авторы книги, «здравый смысл основан на опыте многих, а не на иллюзиях некоторых».

Информация и руководитель

Современные компании представляют собой довольно сложные организмы, а изобилие информации, окружающее нас, лишь усугубляет ситуацию. Опасность представляет то, что руководителям сложно справиться с информационной перегруженностью. В итоге они рискуют упустить самое главное — просто не заметив его за тоннами других сведений.

Авторы книги считают, что в сложившихся условиях руководителям в первую очередь нужно признать: они не способны справиться с огромным массивом информации, который обрушился на них. Необходимо использовать «сито» для данных, например, не читать всю свою почту и не отвечать на нее самостоятельно. Такая «цензура» сегодня является инструментом, необходимым для самосохранения руководителя.

Как отфильтровать поступающую к вам информацию? Траут и Ривкин предлагают: выберите источники информации, которые необходимы бизнесу (бумажные издания, сайты, рассылки и т.д.). От всего остального откажитесь. Также стоит быть бережливым, передавая информацию «в эфир»: будь то выступление или пост в социальных сетях, не стоит быть многословным. Все равно, как известно, самые лучшие идеи передаются самыми короткими и емкими фразами.

Еще один совет от авторов книги: всякий раз, читая какую-либо статью, отмечайте в ней то, что посчитаете важным и полезным. И если в конце окажется, что вы не выделили ничего — выбросьте ее.

Очень полезным приемом может быть создание папки «Для чтения» (или «Интересное»), куда вы будете помещать статьи или документы, которые вас заинтересовали на первый взгляд. Эта папка может пригодиться во время ожиданий, путешествий, в свободное время.

А поддерживать контроль над компанией может помочь такая рекомендация Траута и Ривкина: «Каждую пятницу просите непосредственных подчиненных изложить на одной странице важные события, которые произошли за неделю, и указать, какое значение они имеют для вашего бизнеса».

Вот еще несколько правил, которые, по мнению авторов, помогут справиться с информационной сложностью:

  • Помните, что данные и информация — не всегда одно и то же.
  • Запросы обычно не так срочны, как считают их авторы.
  • Стоит всегда определять, какие сообщения действительно срочные, а какие могут подождать.
  • Не генерируйте информационный шум сами, поэтому на любые запросы отвечайте кратко и по существу.

Простота как оружие

Авторы данной книги убеждены, что бизнес – это война. И умение вести конкурентную борьбу сейчас гораздо важнее постоянного совершенствования. Существует всего четыре вида маркетинговых войн, и руководителю нужно знать о них:

  • Оборонительная война. Этот вид конкурентной борьбы можно считать привилегией лидеров. Классический пример — компания Gillette, которая долгое время вела оборонительную войну, выпуская время от времени очередную новинку на рынок. Таким образом, она не позволяла клиентам забыть о себе и поддерживала свои позиции. Однако если конкуренты делали резкое движение, компания могла ему противостоять.
  • Наступательная война. Главный принцип такой стратегии — искать у конкурента слабое место и бить по нему. Так, сеть пиццерий Papa John’s Pizza обнаружила у своего конкурента Pizza Hut уязвимую точку — ингредиенты. Обеспечив своим заведениям наличие лучшего томатного соуса в США, Papa John’s Pizza смогла нанести удар по оппоненту. Затем компания начала тщательно отбирать и другие ингредиенты, и даже фильтровать воду, которую добавляют в тесто.

712

Этот агрессивный маркетинговый ход принес сети пиццерий отличные плоды.

Нужно отметить, что данная стратегия подходит не для всех организаций. Оптимально ее использовать тем компаниям, которые занимают вторые или третьи позиции в своей категории.

  • Фланговая война. Эта стратегия подходит для компаний, которые только входят в рыночный сегмент или для не очень крупных организаций. Как правило, она включает в себя элемент неожиданности. Например — новую идею (скажем, создание попкорна с изысканным вкусом, как придумала компания Orville Redenbacher) или старую, но получившую новую жизнь (как полноприводные автомобили, которые несколько лет назад снова вошли в моду благодаря стараниям компании Jeep).

Отличный пример войны с фланга показала компания Dell. Когда она вошла на рынок, компьютеры продавались только через розничные магазины. Сражаться с крупными конкурентами напрямую, соревнуясь за место на полках, было бы дорого и безрассудно. Поэтому Майкл Делл «зашел с фланга»: стал продавать технику напрямую, без посредников. В результате за несколько лет его бизнес вышел на многомиллионные обороты.

  • Партизанская война. Или, как описал ее Траут, «стратегия ловли крупной рыбы в маленьком пруду». Компании, которые выбирают этот путь, как правило, невелики. Они ищут свою нишу, маленький рынок, который способны завоевать и удержать. Несмотря на свою привлекательность, такая стратегия может оказаться опасной. Компании нельзя «задирать нос» и начинать вести себя как лидер отрасли – это может ее погубить.

Таким простым подходом авторы исчерпывающе описывают природу конкуренции. И делают следующий вывод: «Изучите своих конкурентов. Избегайте их сильных сторон. Используйте их слабости».

Позиционирование без усложнения

«В мире, где каждый хочет отобрать ваш бизнес, надо, чтобы у клиентов была причина идти именно к вам. Если ее нет, придется заплатить очень хорошую цену», — пишут авторы книги. Эта причина – позиционирование, которое необходимо каждой организации. Чтобы найти свою точку дифференциации от остальных игроков на рынке, нужно пройти три этапа:

  • Взять простую идею, которая выделит вас среди других компаний.
  • Подумать, какой ваш продукт может заставить клиентов поверить в вашу идею, чем вы могли бы подтвердить свои слова.
  • Спланировать действия, которые донесут до нынешних и потенциальных покупателей эту информацию.

«Многие компании знают свои отличия, но считают их слишком очевидными — и это мешает ясно увидеть ситуацию. Как будто такие вещи слишком просты, чтобы их стоило учитывать», — говорят авторы.

В книге приводится множество примеров удачного (и не очень) позиционирования. Скажем, магазин велосипедов Zane’s Cycles смог победить конкурентов благодаря простой идее — пожизненной гарантии на продаваемый товар. Любые поломки устраняются бесплатно, и так же производится техническое обслуживание. Этот шаг обошелся компании не слишком дорого и обеспечил возвращение выгодных клиентов.

А что же делать тем организациям, которые не могут найти свое уникальное отличие от остальных? Им остается лишь снижать свои цены – чтобы выделяться хотя бы таким образом.

Бюджетная хитрость

Один из секретов простого подхода к управлению бизнесом, который описывают авторы, касается бюджетирования. Традиционный процесс распределения денег в компании имеет серьезный недостаток: он не позволяет быстро ухватиться за возникающие возможности. Ведь, как правило, бюджет составляется раз в год, и крупные непредвиденные расходы (даже если они означают получение большой выгоды) в него не закладываются. Чтобы избавиться от этого ограничения, авторы предлагают такой алгоритм:

Шаг 1-й. Составьте маркетинговый план. В нем для каждого продукта должна быть указана стадия жизненного цикла. Новый ли это рынок для компании? Серьезна ли там конкуренция? Налажен ли там ваш сбыт? Знают ли клиенты ваш продукт и товары конкурентов?

Шаг 2-й. Проранжируйте продукты по их перспективности. Какие продукты принесут больше всего прибыли? Поможет ли эта идея завоевать лидерские позиции на рынке? Разумеется, предсказать будущее в точности невозможно, однако вы можете основываться на фактах и здравом смысле. Кроме того, вам поможет оценка конкурентов: чем ниже конкуренция в той или иной нише, тем выше шансы на успех.

Шаг 3-й. Правильно определите рекламные задачи. На рекламу обычно тратится немало денег, поэтому нужно убедиться, что эти средства расходуются правильно. Не стоит пытаться с помощью рекламы переубедить в чем-то клиентов. Однако для того, чтобы рассказать им о новых продуктах, реклама весьма эффективна.

Шаг 4-й. Остановитесь, когда деньги закончатся. Распределяйте бюджет, начиная с самых перспективных проектов и двигаясь к менее выгодным. На сколько из них хватит денег — столько вы и будете реализовывать. Именно такой подход позволит добиться максимальной отдачи на вложенные средства.

Простой способ создать идею

Интерес представляет и подход авторов к генерации новых идей. Процесс создания идеи с нуля является весьма (и не всегда оправданно) трудоемким. Поэтому зачастую стоит прибегать к творческому заимствованию. «Чтобы с большей вероятностью решить вашу проблему, станьте коллекционером. Сохраняйте на будущее все остроумные решения и изящные стратегии, которые вам попадутся», — пишут Траут и Ривкин. Когда же вы столкнетесь с проблемой, обратитесь к своей коллекции и воспользуйтесь такой последовательностью действий:

  • Подумайте, что можно заменить в идеях из коллекции (ингредиентах, внешнем виде товара и т.д.).
  • Попробуйте адаптировать. На что похожа идея? Что у нее можно позаимствовать? Например, компания Sony использовала идею плеера Walkman при создании портативного телевизора Watchman и CD-плеера Discman.
  • Комбинируйте. Подумайте, чем можно дополнить существующие идеи. Какими новыми ингредиентами или функциями?
  • Измените размер. К примеру, компания Ford на волне потребительского интереса к внедорожникам выпустила огромные модели Expedition и Lincoln Navigator – и они стали неплохо продаваться.
  • Поищите новый способ применения. Подумайте, как можно использовать то, что уже есть у вас.
  • Избавьтесь от лишнего. От чего в продукте, услуге или процессе можно отказаться?
  • Поменяйте части местами. Это относится как к физическим компонентам, так и к идеям. Например, если обратить внимание на принцип работы портативного холодильника, то появится идея термоса для горячих продуктов.

В результате некогда чужая идея может заиграть новыми красками и превратиться в вашу собственную. Причем без огромных затрат времени и денег – а значит, и без ненужного усложнения.

Стоит сделать:

  • Научиться фильтровать поступающую к вам информацию
  • Составлять коллекцию красивых решений и удачных идей
  • Четко определиться с позиционированием своей компании

Стоит задуматься:

  • Не слишком ли часто вы опираетесь на мнение экспертов или прогнозы, а не на здравый смысл?
  • Какие источники информации вам действительно нужны, а от каких можно избавиться?
  • Какие сильные и слабые стороны у ваших конкурентов?

Пять основных мыслей:

  • Стремление все усложнять присуще человечеству на протяжении многих десятилетий, и причина этому – страх простоты.
  • Чтобы избавиться от страха, нужно сфокусироваться на одной главной проблеме, думать только о ней.
  • Справиться с чрезмерным усложнением во многих сферах жизни можно, используя здравый смысл.
  • Руководителю необходимо использовать «сито» для информации, чтобы справляться с информационной перегруженностью.
  • Один из самых важных навыков сегодня – как вести конкурентную войну. Руководителю нужно знать четыре вида маркетинговых стратегий и умело пользоваться выбранной.
79