Хайди Гарднер
Смарт-сотрудничество
07.03.2017
Издатель: Harvard Business Review Press Год выпуска: 2017

Смарт-сотрудничество

Авторы
Хайди Гарднер
Дата обзора
07 марта 2017
Слушайте обзор
0:00 0:00
144

Как профессионалы и компании преуспевают, ломая границы

Рейтинги:

— Книгу рекомендует Ричард Сасскинд, автор книги «Будущее права»

— Издание будет полезно тем, кто хочет повысить эффективность своего взаимодействия с сотрудниками, клиентами и партнерами

— Книга основывается на десятилетних исследованиях, проведенных в глобальных сервисных компаниях

Основная идея

Главный актив любой компании – это экспертные знания ее сотрудников: инженеров в архитектурном бюро, ученых в исследовательском институте, юристов в правовой компании и так далее. Однако сегодня практически каждая проблема требует от людей сотрудничества – решить ее в одиночку не представляется возможным, каким бы опытным и умным ни был эксперт. Какое сотрудничество можно считать эффективным? И как его достичь?

Сущность сотрудничества

Команда специалистов способна достичь результата, неподвластного никому из них по отдельности. Но в то же время командная работа обходится недешево: риски, затраты, усилия по организации совместной работы могут быть весьма высоки. Поэтому если вы не понимаете, зачем создавать команду, делать это – не самое мудрое решение.

Смарт-сотрудничество – это не просто ситуация, когда одни эксперты основывают свои выводы на информации, предоставленной другими. Это также не подход «разделяй и властвуй», когда каждый член команды отвечает за свою область и их участки не пересекаются.

Автор уверяет, что сегодня сам рынок подталкивает компании к сотрудничеству. Она выделяет два тренда, которые подтверждают ее гипотезу. Во-первых, это все более узкая специализация, которая становится нормой для многих сфер деятельности и организаций. Знания развиваются, пополняются и изменяются все быстрее, и чтобы оставаться экспертом, нужно фокусироваться, выбирать свою нишу.

Также увеличение количества знаний приводят к тому, что клиенты становятся очень грамотными и избирательными, следовательно, удивить их все труднее. Уже нет такого сильного разрыва в знаниях между покупателем и продавцом, как это было несколько десятилетий назад. Это требует от компаний постоянных инноваций. А инновации – это чаще всего командная работа, результат сотрудничества различных специалистов.

Этот тренд проявляется на двух уровнях: индивидуальном и корпоративном. Многие амбициозные профессионалы сегодня понимают, что в их интересах (в том числе по экономическим соображениям) – стать истинным экспертом в одной конкретной теме. В идеале эта тема должна быть сложна в овладении и критически важна для определенного количества людей.

Аналогично и компании осознают, что специализация персонала может стать их конкурентным преимуществом. Многие успешные сервисные организации сами подталкивают своих сотрудников к тому, чтобы они выбрали свою нишу. Скажем, компания Bain&Company, занимающаяся стратегическим консалтингом, некогда гордилась тем, что ее сотрудники – мастера на все руки. Однако сегодня ее подход совсем другой: ее партнеры фокусируются на определенной сфере бизнеса или сегменте.

Итогом этого тренда становится размывание экспертных знаний между отдельными людьми. И хотя они при этом могут становиться все более ценными специалистами, собрать их вместе для решения какой-либо задачи может быть непросто.

Вторым трендом, на который обращает внимание автор, является усложнение проблем клиентов, особенно корпоративных. Для их решения компании готовы обращаться за помощью к внешним экспертам и вовлекать их во взаимодействие со своим персоналом. А это, с одной стороны, открывает возможность для налаживания эффективного сотрудничества, а с другой – является сложным процессом.

p56


Эффекты сотрудничества

Концепция, предложенная автором книги, является достаточно прагматичной: она предоставляет компаниям немало преимуществ (как финансовых, так и связанных с человеческим ресурсом). Вот основные из них: повышение дохода и прибыли, возрастание лояльности клиентов и более легкое их удержание, а также увеличение инновационности и прозрачности бизнеса, более эффективный риск-менеджмент.

К примеру, правильно выстроенное сотрудничество между вашими специалистами и экспертами компании-клиента с привлечением людей из разных сфер позволяет сформировать взаимное доверие. Результатом становится вовлечение руководства более высокого уровня со стороны организации-клиента. И, в конечно итоге, сервисная компания получает шанс стать доверенным советником для решения сложных проблем, что означает и более высокую прибыль.

По той же причине возрастает и лояльность. Налаженные взаимоотношения между вашей компанией и организацией-клиентом привязывают его к вам, делают вас более ценным поставщиком услуг. И когда у клиента будут возникать другие проблемы, он, с большой долей вероятности, обратится именнок вам.

Когда клиент сталкивается с новым для себя вызовом, он, как правило, формирует команду для поиска решения. Многие книги о менеджменте доказывают, что команды более инновационны, чем отдельные личности. Поэтому когда клиенты обращаются за помощью к внешним экспертам, они обычно ожидают такого же подхода.

Автор подтверждает тезис о большей инновационности команд. Она провела анализ 2 млн патентов и 20 млн публикаций и пришла к выводу, что команды работают более продуктивно и создают инновации, имеющие большее влияние, чем независимые специалисты. Причем это справедливо даже для таких областей знания, как инженерия или социальные науки, то есть тех, где, по сложившемуся мнению, прорывы совершались гениями-одиночками.

Конечно, у сотрудничества есть и определенные ограничения. Это не панацея от всех проблем. Скажем, для рутинных или малобюджетных задач коллаборативный, мультидисциплинарный подход приведет лишь к потере времени и денег.

Исследования автора подтвердили: консалтинговые и бухгалтерские компании, которые привлекали сотрудников разных экспертных областей к совместному решению проблем клиентов, были оценены клиентами выше других по 14 различным критериям. И именно о таких командах клиенты сказали, что могли бы порекомендовать их своим знакомым.

p58


Удержание сотрудников

Успех компании, предоставляющей услуги, в нынешних условиях сильно зависит от того, какими специалистами она располагает. Если ее персонал обладает экспертными знаниями в критически важных для клиента сферах, то ее шансы на рост и развитие увеличиваются. Однако недостаточно просто подобрать квалифицированных специалистов – они также должны вписаться в команду, и для этого автор рекомендует при найме оценивать способность кандидатов к сотрудничеству.

Как это сделать? Разумеется, не стоит поручать такую оценку одному человеку, ведь он может быть по той или иной причине необъективен. Некоторые компании проводят серию интервью с членами коллектива, в том числе в разных городах или даже странах (в зависимости от географии бизнеса). К примеру, практика известной консалтингово-рекрутинговой организации Egon Zehnder такова: она проводит от 25 до 40 интервью как минимум в семи различных филиалах на двух континентах. Если два или более интервью заставили членов коллектива усомниться в этом кандидате, работу ему не предложат.

Один из лучших способов проведения подобных интервью – задавать поведенческие, а не гипотетические вопросы. Скажем, можно попросить кандидата описать конкретные ситуации, с которыми ему приходилось иметь дело, его действия и эмоциональные реакции. Автор приводит пример такого вопроса: «Можете ли вы описать случай, когда вы принимали плохое решение?» Продолжить можно таким образом: «Как вы себя почувствовали? Какие шаги вы предприняли, чтобы исправить ситуацию? Вы приняли ее как есть или попытались минимизировать ущерб?»

Цель такой встречи – вывести кандидата за рамки стандартных, шаблонных, предсказуемых ответов. И оценить, какой будет его реакция в тех или иных ситуациях.

Также при найме полезно предложить потенциальному сотруднику промоделировать сценарий, который может произойти в вашей компании. Один опытный консультант рассказал автору книги, что описывает кандидату реальную ситуацию, которую пытается разрешить в данный момент, и из ответа пытается понять, каков подход этого человека к решению проблем, генерации альтернатив и оценке рисков.

Отдельное внимание автор уделяет миллениалам – поколению, рожденному между началом 1980-х и 1990-х. В данный момент такие люди составляют четвертую часть мировой рабочей силы, однако через десять лет эта цифра увеличится до 75%. Поэтому уже сейчас компаниям, которые думают о своем будущем, стоит обратить внимание на найм и удержание представителей этого поколения. Автор дает следующие рекомендации:

— Предоставлять более подробную обратную связь. Миллениалы остро нуждаются в понимании смысла своей деятельности. Поэтому стоит тренировать всех своих сотрудников, обучая их получать и предоставлять обратную связь: конкретную, четкую, понятную.

— Культивировать в компании культуру, в которой руководство и персонал не просто мотивированы предоставлять обратную связь, но и обязаны это делать. Goldman Sachs приписывают девиз: «Обратная связь на ходу лучше, чем ее отсутствие». Даже если у вас нет времени на предоставление полного фидбека, стоит высказать хотя бы его часть, а не ждать, пока сотрудник повторит ту же ошибку.

— Фокусироваться на гибкости. Миллениалы стремятся к балансу работы и жизни вне офиса, поэтому стоит предоставить им возможность гибко планировать свой день, скажем, благодаря телекоммуникационным технологиям. Помимо возрастания мотивации это может повысить корпоративную компетенцию удаленного сотрудничества.

Одинокий специалист

Во многих компаниях существуют сотрудники, обладающие значительным опытом и компетенциями. Их уважают коллеги и клиенты, и они удовлетворены своим статус-кво. Конечно, когда проблема клиента требует вмешательства экспертов других областей, они не сопротивляются. Однако у них нет мотивации, чтобы проактивно взаимодействовать с другими экспертами. Что делать в таком случае?

По мнению автора, текущий статус-кво вряд ли сохранится в долгосрочной перспективе. Чтобы удержать конкурентные позиции, экспертам-одиночкам нужно начинать привлекать коллег ко взаимодействию со своими клиентами уже сейчас. Автор подкрепляет свои выводы статистикой, которая демонстрирует: сотрудничество помогает партнерам консалтинговых компаний повысить свой доход. Скажем, в одной компании партнеры, которые сотрудничали минимум с десятью своими коллегами в течение трех лет до кризиса 2008-го, смогли сохранять свои доходы на прежнем уровне в 2008–2009 годах. А остальные сотрудники, работавшие преимущественно в одиночку, потеряли почти все свои заработки.

Кроме того, оно позитивно отражается и на их развитии. Ведь регулярно общаясь со своими коллегами-экспертами в других областях, можно получить новые знания, новый взгляд на мир. Разумеется, вы не станете специалистом в новой для себя сфере, однако ваш кругозор расширится.

Как одиночке начать использовать новый подход? Во-первых, стоит обратить внимание на тех своих коллег, кто имеет большое влияние. Речь идет не столько о названии их должности, сколько об обширности их сети контактов и степени неформального влияния. Важно также, чтобы эти люди были с вами в хороших отношениях и были готовы делиться информацией. Если все эти условия соблюдены, этих коллег можно попросить представить вас тем их знакомым, кто может быть полезен для ваших клиентов.

Стоит стремиться к созданию своей собственной команды из опытных специалистов в разных областях. В этом случае вы сможете предлагать клиенту целостное решение его проблемы, а не только консультацию по какому-то узкому вопросу.

Во-вторых, стоит вникать в суть проблемы клиента, а не только в отдельные ее аспекты. Можно задать ему такой вопрос: что не дает вам спать ночью? Если спросить клиента об этом, вы услышите о многом, но главное, вы сможете увидеть большую картину. А значит, сможете помочь ему устранить болевую точку. Увидев ваш искренний интерес и воспользовавшись вашей помощью (а также помощью вашей команды), человек, скорее всего, станет гораздо лояльнее к вам и вашей компании.

В-третьих, стоит использовать проактивный подход не только с клиентами, но и внутри своей организации. Задавайте вопросы своим коллегам о том, над какими проектами они сейчас работают. Возможно, вы будете полезны им или их клиентам. Стоит также рассказывать коллегам о тех задачах, с которыми вы часто имеете дело в своей экспертной области, и спрашивать, сталкиваются ли они с чем-то подобным.

p60


Драйвер сотрудничества

Система оценки эффективности, существующая в компании, может либо мотивировать людей сотрудничать, либо стимулировать их закрываться друг от друга. Автор приводит несколько рекомендаций, как сделать свою организацию более удобной для тех, кто хочет применять модель сотрудничества в работе с клиентами.

— Определите общую стратегию компании, а затем помогите командам и отдельным людям установить собственные цели. Речь не идет о каскадировании целей, которое используется во многих иерархических организациях. В рамках описываемого подхода команды имеют право самостоятельно принимать решения о том, куда они хотят двигаться, а руководитель может лишь выступать советником.

— Фокусируйтесь на результатах, которых можно достичь только путем сотрудничества. Другими словами, убедитесь, что вы поощряете правильное поведение и не награждаете тех, кто не вписывается в командное взаимодействие (пусть даже эти люди весьма эффективны в роли одиночек). Ставьте перед сотрудниками цели, которые требуют привлечения коллег для их достижения.

— Оценивайте командное поведение. Скажем, одна юридическая компания сделала сотрудничество и командную работу одним из семи основных критериев, по которым она ежегодно оценивает эффективность каждого сотрудника. В частности, показатель, который применяется в этом случае, – количество ситуаций, когда человек поделился своими знаниями в рамках кросс-функционального взаимодействия.

— Соедините цели с повседневным взаимодействием с клиентами. Это звучит очевидно, однако сотрудничество действительно должно стать частью рутинной работы ваших подчиненных, а не остаться красивым девизом.

p61


Преимущества для клиентов

На первый взгляд может показаться, что клиентам нет дела до того, что происходит внутри компании, предоставляющей им услуги, и до того, настолько тесно взаимодействуют ее сотрудники. Однако автор убеждена, что это заблуждение. Многие клиенты осознают, что для них сотрудничество вашего персонала – это ценный ресурс. Умудренный опытом клиент не просто замечает, насколько тесно взаимодействуют ваши люди, но и оценивает качество этого взаимодействия. Сегодня все больше людей и организаций хотят попасть на кухню тех бизнесов, которые их обслуживают.

Автор не просто заявляет, что клиентам есть дело до вашей кухни, она подкрепляет это результатами собственного исследования. Она провела немало интервью с представителями разных компаний, пользующихся теми или иными услугами. И даже самые прагматичные из них сказали, что для них важно, чтобы сотрудники в компании-провайдере взаимодействовали со своими коллегами, и готовы платить за это дополнительные деньги.

Чем так ценно для клиентов сотрудничество во внешних компаниях? Во-первых, оно дает им доступ к лучшим экспертам, способным решить сложные проблемы (гораздо более сложные, чем те, с которыми могут справиться специалисты-одиночки). Во-вторых, оно помогает им узнать больше о своем собственном бизнесе. Взаимодействие с разными экспертами позволяет им увидеть то, чего они не замечали прежде. И, наконец, сотрудничество делает более инновационной не только вашу компанию, но и бизнес ваших клиентов.

Таким образом, смарт-сотрудничество позволяет всем сторонам взаимодействия достигать желаемых результатов: вашим сотрудникам, организации в целом и вашим клиентам. Главное при этом – понимать, каковы ваши цели, и применять этот подход к тем задачам, для которых он окажется полезным.

144
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest