Джон Коттер
Ускоряйся
28.04.2015
Издатель: Harvard Business Review Press (2015)

Ускоряйся

Авторы
Джон Коттер
Дата обзора
28 апреля 2015
Слушайте обзор
0:00 0:00
151

Развитие стратегической гибкости в условиях быстрых перемен

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ

Многим компаниям знакома ситуация: на рынке возникает новая конкурентная угроза или большая возможность. Компания сразу же запускает стратегическую инициативу, чтобы справиться с проблемой или воспользоваться шансом. И это происходит, но недостаточно быстро. Или недостаточно эффективно. Реальная ценность теряется, и в конечном итоге все возвращается к исходному состоянию. В своей новой книге Джон Коттер дает ответ на вопрос, почему так происходит. Он объясняет, как традиционная организационная иерархия ограничивает компанию, и предлагает выход из этой ситуации.

СЕТИ И ИЕРАРХИИ

Практически все успешные компании в мире проходят один и тот же жизненный цикл. В начале своего существования они похожи на сеть – нечто, подобное Солнечной системе, с Солнцем, планетами и спутниками. Основатель компании находится в центре этой структуры, остальные люди формируют «узлы», работая над различными инициативами и задачами. Передвижение по такой сети фактически и есть карьерный рост.

По мере своего развития бизнес становится более структурированным. У него появляется иерархия, четкие правила и управленческие процессы (планирование, бюджетирование, оценка, решение проблем и т. д.). В итоге такая, более зрелая, организация может продуцировать устойчивые результаты на постоянной основе.

Хорошо продуманная иерархия позволяет эффективно распределять работу между департаментами, филиалами и регионами. А если вдобавок к этому управленческие процессы отточены и эффективны – можно легко координировать работу тысяч сотрудников, расположенных в разных странах.

Ряд экспертов считает, что иерархия – пережиток прошлого. Они говорят, что нужно отказаться от организационной схемы и создать нечто вроде сети. Автор не согласен с таким мнением. Он убежден, что управляемые иерархии – это одно из величайших изобретений ХХ века, и оно все еще необходимо для нормальной работы компаний.

Однако у иерархий есть и существенные ограничения. Например, часто руководитель понимает: у него есть только небольшая команда ключевых людей, которым он может доверить важную задачу. Информация в иерархических структурах распространяется очень медленно, а коммуникация между разными уровнями затруднена. Порой менеджер может обнаружить, что некоторые политики и процедуры становятся барьерами, мешающими быстрой реализации стратегических инициатив.

Кроме того, фокус на ежеквартальных целевых показателях нередко вступает в конфликт с долгосрочными перспективами бизнеса. Для иллюстрации этого тезиса достаточно вспомнить типичную ситуацию, которая происходит на совещании. Если на повестке дня два вопроса: 1) обсудить крупную программу по стимулированию инноваций в компании и 2) подумать, как можно сократить затраты, то основное внимание будет уделено второму пункту. Существуют и проблемы «политического» характера: сотрудники часто боятся проявлять инициативу и делать что-либо без одобрения со стороны своего

Недальновидные управленцы склонны обвинять во всем своих подчиненных. Однако опытные менеджеры понимают: все эти проблемы – результат несовершенства организационной структуры. Нередко они пытаются бороться с описанными сложностями. Например, путемформирования кросс-функциональных команд или фокусировки на долгосрочных целях. Конечно, это помогает компании ускориться, однако только до определенного предела.

Для того чтобы скорость соответствовала темпам изменения окружающей среды, необходим новый подход к структурированию бизнеса. Он представляет собой эффективную комбинацию сети и иерархии, позволяет легче управлять компанией и вместе с тем ускоряет стратегические перемены. Автор книги проводит аналогию с компьютером, где установлены две операционные системы – пользователь может использовать преимущества обеих. А саму новую структуру он называет иерархически-сетевой, или дуальной. В чем же заключаются ее характерные отличия и каковы основные принципы ее работы?

БАЗА ДЛЯ СТРУКТУРЫ

В упрощенном виде структура, представленная автором, выглядит следующим образом. Ее сетевая составляющая напоминает успешные компании в их начальной предпринимательской стадии, до того как появились формальные описания должностей, статусы и уровни. Структура похожа на постоянно эволюционирующую Солнечную систему, где есть управляющий механизм – Солнце, стратегические инициативы – планеты и меньшие проекты – спутники.

Такая структура динамична, она может быстро перестраиваться, если это необходимо (в то время как типичная иерархия не склонна меняться из года в год). Сетевая составляющая обеспечивает структуре в целом такие важные качества, как креативность, индивидуализм, инновации, и существенно снижает уровень бюрократизации компании.

Иерархическая составляющая структуры нового типа несколько отличается от тех организационных иерархий, которые мы чаще всего видим в современных компаниях. Она передает все «неординарные» задачи (скажем, реализацию стратегических инициатив, инновационную деятельность) сетевой части, себе оставляя то, что «умеет» лучше всего: выполнение повседневных обязанностей, постепенное повышение эффективности и т. д.

Сетевая и иерархическая составляющие тесно связаны между собой, в том числе через людей, которые задействованы в обеих системах. Топ-менеджмент компании в структуре нового типа по-прежнему играет ключевую роль. Без высшего руководства такая система не может быть создана: ее формирование должно быть инициировано наверху.

Несмотря на то, что подобное описание звучит несколько утопично, автор утверждает: его идея не является теоретической. Ведь каждая компания проходит этап, когда она работает по данной схеме, опираясь на свою сетевую составляющую. Но со временем она переходит от дуальной системы к единой – иерархической, и это становится началом проблем. Хорошая новость заключается в том, что можно вернуть себе гибкость и скорость, характерные для иерархически-сетевой структуры.

Для этого следует разобраться в принципах, которые лежат в ее основе.

  1. Важные изменения инициирует множество различных людей, а не только несколько «избранных». Чтобы компания стала более гибкой и быстрой, необходим новый метод сбора информации , принятия решений и их реализации. Условно говоря, нужно больше глаз, рук и умов. Если привлекать к важным процессам больше людей, если дать им возможность предлагать идеи и действовать (а не только выполнять указания), компания сможет стать более инновационной. Причем все эти люди должны быть вашими сотрудниками. Две сотни даже самых умных консультантов не справятся с этой задачей.
  2. Сотрудники мыслят категориями «хочу», а не «должен». Как показывает практика, каждый лидер может легко найти сторонников своей идеи, но только в том случае, если у них есть выбор и если они знают, что их инициатива не будет наказуемой. Когда сотрудники видят смысл в своей работе и понимают, на что они реально влияют, у них появляется желание выполнять задачи, вносить предложения, участвовать в жизни организации. И они делают даже больше, чем от них ожидает руководство. Результат для компании: не нужно тратить деньги на поиск новых людей, можно полнее использовать потенциал уже имеющихся.
  3. Руководитель обращается еще и к сердцу подчиненных, а не только к их мозгу. Лидеру нельзя забывать о чувствах своих подчиненных. В частности, об извечном желании человека участвовать в деятельности, которая приносит пользу другим людям, вносить свой вклад в нечто большее, чем он сам или даже организация, в которой он работает. Если руководитель способен продемонстрировать своим сотрудникам, что его компания занимается именно таким делом, он сможет достичь небывалых результатов. В организациях, структура которых относится к иерархически-сетевому типу, это реально.
  4. Больше лидерства, а не менеджмента. Разумеется, для поддержания повседневной деятельности организации, для выполнения рутинных задач необходимо наличие большого числа компетентных менеджеров. Но если речь идет об успешной реализации смелой стратегической инициативы, о новой возможности – без лидерства не обойтись. Визия, инновации, страстная приверженность, гибкость – все эти понятия больше относятся к лидерству, чем к менеджменту.
  5. Иерархия и сеть представляют собой единое целое. Две системы, сетевая и иерархическая, должны работать как одно целое. Между ними есть постоянный поток информации, ежедневное взаимодействие. Тогда люди имеют определенные должности в иерархии и в то же время участвуют в формировании сети.

УСКОРИТЕЛИ СИСТЕМЫ

Описанные выше принципы являются основой для формирования структуры нового типа. Но чтобы полнее представить себе, за счет чего происходят изменения в компании, автор перечисляет так называемые ускорители – процессы, относящиеся к сетевой составляющей структуры. Их можно рассматривать как шаги, которые стоит предпринять руководству, чтобы сделать свою организацию более гибкой и быстрой.

Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности. Автор утверждает: построение иерархически-сетевой структуры начинается именно с этого. Руководителю нужно пробудить это ощущение у как можно большего количества сотрудников. Они должны почувствовать: у компании появилась огромная возможность, воспользоваться ею можно только в том случае, если действовать немедленно. Подобное поведение для типичной зрелой организации кажется чем-то странным. Стоит отметить, что срочность вовсе не означает ориентированность на краткосрочные задачи и победы. Скорее она является результатом осознания: мир изменяется все быстрее, и этому необходимо соответствовать. Руководителю нужно специально тратить свое время и силы на культивирование и поддержание этого ощущения срочности у сотрудников.

Сформировать и развивать коалицию. Этот шаг направлен на то, чтобы создать ядро сетевой структуры. Коалиция, о которой говорит автор, – это люди из разных подразделений и уровней иерархии компании, которые осознают, насколько важно действовать быстро. Такие сотрудники готовы поддерживать руководителя в его смелых планах и реализовывать новые стратегические инициативы, чтобы извлечь пользу из той возможности, которая есть у бизнеса. Этих людей можно считать агентами изменений: они не только будут действовать сами, но и помогут остальным сотрудникам принять новую точку зрения. Стоит отметить, что в обычных условиях даже эти продвинутые члены коллектива действовали бы «по протоколу», подчиняясь старшему по должности. Но в атмосфере срочности они учатся работать по-новому, формируя большие смешанные команды.

641

Создать визию будущих изменений и стратегических инициатив. На этом этапе руководству необходимо показать коалиции четкую картину того, чего нужно достичь компании, и вместе с сотрудниками определить, какие именно из существующих и потенциально реализуемых проектов помогут добиться цели. Вполне возможно, что в организации уже существует достаточно интересных инициатив. Однако важно, чтобы сотрудникам хотелось работать над предложенными вариантами, а значит, именно это и должно стать определяющим критерием при выборе, за что браться в первую очередь, а что отложить до лучших времен, когда ситуация изменится.

Заручиться поддержкой «волонтеров». После того как визия сформирована, приходит черед коммуницировать информацию о ней всему персоналу. Делать это будет коалиция – те самые агенты изменений, которые заинтересованы в начале работы по-новому. Их задача – рассказать о переменах максимально интересно, сделать так, чтобы их коллеги «купили» предлагаемую идею. В этом случае руководство получит огромную поддержку со стороны сотрудников. И, как результат, сетевая составляющая структуры начнет формироваться очень быстро: люди будут объединяться в группы, чтобы работать над общими проектами.

Устранять барьеры. На этом этапе люди, вовлеченные в «сетевые» проекты и инициативы, начинают активно действовать: обсуждать их, думать, изобретать, тестировать свои гипотезы – другими словами, жить в стиле стартапа. При этом на первый план выходит необходимость устранять барьеры, которые замедляют развитие стратегически важных задач. Для этого всем участникам процесса нужно обратить внимание на существующую в компании иерархию: как избежать пересечения функций, как не повторять одни и те же ошибки, как поддерживать энтузиазм.

Генерировать и праздновать краткосрочные победы. Очень важно, чтобы все в компании помогали создавать постоянный «поток» побед, пусть даже небольших. Все положительные результаты, имеющие стратегическое значение, должны быть известны всему коллективу. Не менее важно праздновать каждую победу, замечать ее. Это производит очень сильный психологический эффект: люди обретают мотивацию и одновременно становятся более приверженными новой структуре компании. В итоге сотрудники начинают все чаще объединяться для работы над новыми инициативами.

Поддерживать быстрый темп. Свойство человеческой натуры – расслабляться после нескольких побед – может стать серьезной опасностью для недавно трансформированной организационной структуры. Поэтому важно поддерживать взятый поначалу быстрый темп: постоянно искать новые возможности, запускать новые проекты, которые позволят получить выгоду, ответить на все новые вызовы. Почивать на лаврах нельзя – людям необходимо перестроить свое сознание в соответствии с этим принципом.

Институционализировать изменения. Нужно встроить новые правила игры в процессы, системы и процедуры компании. Постепенно это позволит изменить саму корпоративную культуру, а через несколько лет станет частью организационной ДНК.

Когда все ускорители функционируют эффективно, они помогают компании справляться даже с очень сложными вызовами, а также обеспечивают наличие в организации добровольцев-энтузиастов и координацию их деятельности. По мере того как компания использует новые возможности и добивается значительных результатов, дуальная система развивается и совершенствуется. И постепенно организация превращается в оптимальный механизм, который идет в ногу с изменениями окружающей среды.

ЛИДЕРЫ И ЭВОЛЮЦИЯ

Нынешняя турбулентность приводит к тому, что лучшие практики, которые еще вчера считались неоспоримо эффективными, работают все хуже. Одна из основных причин, по которым это происходит, – изменение роли руководителя. В компаниях, организованных по принципам традиционной иерархии, подразумевается, что именно топ-менеджер обязан обеспечить бизнесу ускорение, научить его быть более гибким. Но в нынешних условиях это вряд ли возможно.

Люди часто путают понятия «менеджмент» и «лидерство», ошибочно называя их синонимами. Также нередко лидерство относится к верхнему уровню корпоративной иерархии (считается, что задача высшего руководства – быть лидерами, вести за собой), а менеджмент – к среднему (управленцы среднего звена непосредственно управляют подчиненными и процессами). Такой взгляд не только не соответствует действительности, но и может породить немало проблем.

На самом деле менеджмент – это набор изученных процессов (планирование, разработка процедур, подбор персонала, бюджетирование и т. д.), которые позволяют компании генерировать надежный, эффективный и предсказуемый результат. Хороший менеджер помогает сотрудникам качественно делать то, что они в той или иной степени уже умеют. Причем в идеале это не зависит ни от размера, ни от географического положения организации. Менеджмент в современном виде – изобретение последних пятидесяти лет. Это набор навыков, которые можно натренировать.

Лидерство – нечто другое. Это выбор направления движения, создание визии будущего, формулирование цели, вдохновение людей на ее достижение. Иначе говоря, это способность мобилизовать группу людей, чтобы они сумели совершить прыжок в лучшее будущее.

Однако лидер – это не обязательно какая-то значимая фигура, множество людей в любой компании в определенные моменты могут вести себя как лидеры. И наоборот, формальные руководители далеко не всегда способны проявить лидерские качества.

Лидерство чрезвычайно тесно связано с изменениями. Ведь действительно, лидер мобилизует группу людей не для того, чтобы они хорошо выполнили уже знакомую им задачу. Напротив, он стимулирует сотрудников измениться самим, чтобы достичь того, что они считали невозможным. Вот почему без истинного лидерства компания не сможет выжить в современном турбулентном мире, который требует от нее постоянных изменений.

Так все же, что сегодня важнее для организации: лидерство или менеджмент? Для ответа на этот вопрос автор предлагает посмотреть на роль каждого из этих явлений. Менеджмент обеспечивает стабильность и эффективность, которые необходимы для повседневного функционирования бизнеса. А лидерство позволяет замечать и воплощать в жизнь новые возможности, внедрять изменения, реализовывать стратегию. Таким образом, и менеджмент, и лидерство одинаково важны для компании.

Почти каждый бизнес, перешагнувший рубеж в 30 сотрудников и 10 лет существования, сталкивается с одной и той же проблемой. Люди стремятся стать менеджерами, а о лидерстве почти никто не задумывается. Но чтобы иерархически-сетевая структура работала эффективно, нужно переломить эту ситуацию. Компании следует культивировать не только менеджмент – в высшем руководстве, рядовых управленцах и обычных сотрудниках, но и лидерство у тех же групп людей. Только в этом случае организация получит шанс на «омоложение», которому сопутствуют ускорение, повышение гибкости и, как следствие, громкий успех.

Пять основных мыслей:

  • Управляемые иерархии – одно из величайших изобретений хх века, и оно необходимо для нормальной работы компаний.
  • Иерархическая структура имеет ряд ограничений, которые не позволяют организации быстро реагировать на новые возможности.
  • Для того чтобы радикально ускориться, необходим новый подход к структурированию бизнеса – иерархически-сетевой.
  • Иерархическая и сетевая части структуры должны быть тесно связаны между собой, в том числе через людей, которые задействованы в них обеих.
  • Иерархическая структура отвечает за выполнение повседневных задач, а сетевая – за реализацию стратегических инициатив. Это делает компанию эффективной и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

Стоит задуматься

  • Есть ли у вашей организации элементы сетевой структуры?
  • Успевает ли ваша компания справляться с вызовами турбулентной среды?
  • Культивируете ли вы лидерские качества в сотрудниках?

Следует сделать

  • Критически посмотреть на роль традиционной корпоративной иерархии.
  • Начать пользоваться восемью ускорителями бизнеса.
  • Поддерживать сотрудников в стремлении развиваться и изменяться.
151
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest