Лизетт Сазерленд
Вместе и где угодно. Инструкция по успешной удаленной работе для сотрудников, руководителей и команд
17.06.2020
Издательство: Collaboration Superpowers, Год выпуска: 2018

Вместе и где угодно. Инструкция по успешной удаленной работе для сотрудников, руководителей и команд

  • Генеральный директор Upwork Стефан Каcрил рекомендует это издание
  • Предисловие к книге написал Юрген Аппело, предприниматель и автор книги «Agile-менеджмент»
  • Книга написана двумя авторами, которые работали на расстоянии 9 тыс. км друг от друга
Авторы
Лизетт Сазерленд
Кирстен Джанен-Нельсон
Дата обзора
17 июня 2020
Слушайте обзор
0:00 0:00
146

Основная идея

Столетиями работодатели нанимали наиболее талантливых сотрудников из числа тех, кто жил неподалеку или был готов к переезду. Однако сейчас местонахождение уже не играет ключевой роли, на первое место выходят другие переменные: квалификация, энтузиазм, общие ценности. Технологии сделали возможным качественный переход: теперь люди могут выбирать работу, которая по-настоящему им интересна. Главное – правильно организовать удаленный труд как на персональном, так и на корпоративном уровне.

Лизетт Сазерленд – международный эксперт в области стратегий виртуальных команд, предприниматель, директор Collaboration Superpowers, компании, которая помогает людям работать вместе из любой точки мира. Ее подкаст Collaboration Superpowers был признан одним из 6 лучших подкастов об удаленной работе по версии Workplaceless и одним из 6 лучших подкастов о команде по версии Hive.

Кирстен Джанен-Нельсон – редактор, консультант по изданию книг, работала со многими именитыми писателями, от ученых до юристов по защите окружающей среды.

Типы удаленных сотрудников

Удаленная работа сегодня принимает немало форм. В частности, авторы приводят такую классификацию:

  • Удаленный сотрудник (telecommutor). Это человек, который работает удаленно, в основном из дома, на одну компанию. Занятость его может быть полной или частичной. В соответствии с исследованием Global Workplace Analytics, типичному представителю этой категории в США 45 или более лет, у него есть высшее образование, это специалист или руководитель. Чаще всего работает на компанию с более 100 сотрудниками.
  • Самозанятые фрилансеры. Они, как правило, работают с более чем одним клиентом одновременно либо последовательно. Некоторые из них – владельцы малого бизнеса.
  • Цифровые бродяги. Это люди, которые используют технологии, чтобы работать откуда угодно и, таким образом, вести свободный образ жизни, не привязываясь к определенному месту жительства. В свою очередь, фрилансеров можно разде­лить на такие группы:
  • Независимые подрядчики (в США это 40% фрилансеров), которые работают на основе контрактов.
  • Совместители. (27% от всех фрилансеров) – профессионалы, имеющие основную работу, а в свободное время подрабатывающие на фрилансе, в том числе для неприбыльных организаций.
  • Специалисты широкого профиля. (18%). Они могут выполнять разные виды работ для разных компаний.
  • Частично занятые сотрудники (10%) имеют такой официальный статус, то есть работают на протяжении фиксированного времени (скажем, 1 день в неделю).
  • Фрилансеры — владельцы бизнеса (5%). У них может не быть нанятых сотрудников, а может быть в среднем от 1 до 5 человек.

Распределенные команды – это группы людей, которые работают вместе над проектом: иногда это сотрудники одной и той же компании, иногда группа фрилансеров, а иногда комбинация первых и вторых. В некоторых командах несколько участников работают в одном и том же месте, а остальные – удаленно (тогда это частично распределенная команда). В других командах все члены работают удаленно – они называются полностью распределенными. Компания может состоять из команд разных типов – в зависимости от сферы и специфики своей деятельности.

Смена взгляда

Некоторые руководители сомневаются в том, что удаленная работа продуктивна. Однако целый ряд исследований (в том числе проведенные в 2017 году Gallup) показывают, что возможность работать дистанционно существенно повышает продуктивность. Удаленные сотрудники выполняют те же задачи быстрее и качественнее, чем находящиеся в офисе. Они реже берут выходные дни по причине болезни и чувствуют себя более мотивированными и удовлетворенными работой.

Почему же многие менеджеры до сих пор сопротивляются идее распределенных команд, хотя сама реальность подталкивает их к изменению привычных способов действия? Причина – в устоявшемся мышлении, ориентированном на рабочие часы: мы привыкли, что сотрудники должны находиться на своих местах в определенное время, потому что так можно гарантировать нужную эффективность. Однако технологии позволяют изменить этот подход.

Теперь руководителям необходимо мышление, ориентированное на результат. И если сотрудник способен обеспечить выполнение своих задач, то не имеет значения, в какое время он работает и откуда. Работа – это больше не место, куда мы ходим, а то, что мы делаем. Главное – выполнить нужное к сроку.

Такая гибкость идет на пользу и сотрудникам, и бизнесу. При условии, что компания обеспечивает наличие факторов, которые необходимы для успешной удаленной работы.

Эффективность на дистанции

Люди, которые хотят работать удаленно, не пытаются убежать от выполнения задач, но они хотят убежать из тюрьмы повседневности, когда жизнь превращается в день сурка. Они стремятся использовать технологии, чтобы извлечь максимум из своего времени.

Впрочем, не все люди способны быть одинаково эффективными, работая дистанционно. Авторы составили перечень определенных качеств и умений, отличающих лучших удаленных сотрудников. Этим перечнем могут пользоваться компании для определения того, кто из сотрудников будет максимально эффективен в условиях удаленной работы. Возможно, часть персонала выгоднее перевести на постоянную «дистанционку», чтобы повысить их мотивацию и сэкономить деньги.

Зачастую удаленные сотрудники выполняют задачи быстрее и качественнее, чем находящиеся в офисе

А для того, чтобы помочь удаленным сотрудникам быть эффективными, можно предложить им такие рекомендации (они будут полезны и руководителям в условиях дистанционной работы):

  • Работать в специально отведенном для этого месте.
  • Устанавливать расписание и придерживаться его.
  • Экспериментировать с методологиями и приложениями для планирования задач и управления временем, чтобы выбрать те, которые подойдут именно вам.
  • Минимизировать мультизадачность и фокусироваться на единственном деле в один и тот же момент.
  • Делать перерывы, чередуя продуктивные периоды с отдыхом и движением. Самый простой вариант: проводить 20 минут сидя, 8 минут стоя, 2 минуты двигаясь.
  • Сформировать собственные правила делового этикета (например, совместно с командой), облегчающие взаимодействие. Они могут касаться того, как коллеги отвечают на электронные письма, как общаются в мессенджерах, какие часы считаются тихими и т.д.

Культурный вопрос

Как показали события последних месяцев, компании больше не нужно убеждать в том, что дистанционная работа должна быть как минимум доступной альтернативой для сотрудников. Наличие такого формата позволяет сохранить продуктивность, даже если по каким-то причинам люди не могут приехать в офис.

Каждой компании стоит разработать собственные принципы дистанционной работы. Например, в процессинговой компании PayTrace существуют такие правила: по умолчанию каждая встреча имеет ссылку на конференцию в Zoom, а все важные разговоры проходят в Slack, Confluence или по электронной почте. Если же обсуждение имело место где-то за пределами этих сервисов, то как минимум его краткое содержание должно быть зафиксировано в одном из этих каналов. Членов команды, которые работают удаленно, регулярно приглашают на мероприятия, где они могут провести время с коллегами.

Не существует единого идеального образа удаленной работы – каждая компания, экспериментируя, приходит к собственному решению. Однако для того, чтобы такой формат прижился, необходимы две основные составляющие. Во-первых, инфраструктура (технологии, инструменты) для того, чтобы сотрудники могли общаться с коллегами и выполнять свои задачи не хуже, чем делали бы это в офисе. Во-вторых, необходимо наладить процессы, которые позволят удаленной работе не буксовать.

Авторы отмечают: если в команде есть хотя бы один человек на «удаленке», ей полезно внедрять и совершенствовать методы дистанционной работы.

Удаленное управление

Менеджеру дистанционной команды важно верить в то, что удаленная работа эффективна, а также доверять каждому своему сотруднику. Если какой-то из двух этих факторов отсутствует, ситуация существенно усугубится. Например, менеджер начнет чрезмерно контролировать людей, работающих удаленно, из-за чего немало времени будет потрачено впустую.

Авторы уверены, что вопрос эффективности распределенных команд часто упирается в наличие инструментов. Например, некоторые компании обеспечивают сотрудников только программным обеспечением, а не оборудованием. В этом случае эффективность будет ограничена техническими возможностями компьютеров и другого «железа», имеющегося у людей. Поэтому, прежде чем требовать от сотрудников высокой продуктивности, менеджеру необходимо удостовериться, что это возможно.

Имеет смысл составить список базовых инструментов, необходимых для дистанционной работы. В него должны входить как минимум: качественный компьютер, быстрый интернет, наушники, веб-камера, программное обеспечение для видеоконференций и коммуникаций.

Важно понимать: скорее всего, будет недостаточно одного инструмента, чтобы удовлетворить потребности всей команды. Большинство компаний используют набор разных программных продуктов, а также периодически пробуют новинки: вдруг те окажутся более полезными и смогут лучше выполнять задачи, актуальные для команды.

Вопрос доверия – более сложен. Разумеется, всегда можно установить на компьютеры сотрудников ПО, которое будет отслеживать то, на что они тратят время. Однако, как уверяют авторы, такой шаг обычно приносит больше вреда, чем пользы. На самом деле гораздо важнее – самому менеджеру перестроить свое мышление, сфокусировавшись не на времени, а на результате.

Частью нового мышления является мотивация сотрудников. Если человек стремится получить гибкость, работая из дома (или откуда угодно), то в его собственных интересах – убедить работодателя в том, что такой формат не повредит общему результату. А задача менеджера – предоставить ему возможность завоевать свое доверие.

В сущности, сотруднику не нужно отчитываться о каждом шаге, но у него должен быть удобный способ сообщить коллегам и руководству о своих результатах. Вариантов немало: ежедневные электронные письма со статусом задач, онлайн-летучки, специальное программное обеспечение для планирования проектов и т.д.

Некоторые люди обновляют свой статус в мессенджерах, чтобы коллеги знали, над чем они сейчас трудятся. Каждая команда сама выбирает набор инструментов, которые позволяют сотрудникам быть в курсе того, что делают другие члены группы. Скажем, в компании Signavio, разрабатывающей программное обеспечение, применяется комбинация из сервиса Jira (общая доска задач), Confluence (ПО для командного взаимодействия) и Slack (средство для коммуникации). Это позволяет свести к минимуму количество встреч по статусу проекта – клиенту достаточно зайти в Jira, чтобы понять, что происходит.

Правила коммуникации

Когда хотя бы несколько членов команды работают удаленно, на первый план выходит вопрос, как наладить коммуникацию так, чтобы она не отнимала массу времени, но и люди не чувствовали себя в изоляции. Если в офисе коммуникация происходит зачастую сама собой (люди общаются и в кабинетах, и во время перерывов, и встречаясь в коридорах), то в онлайн-формате может ощущаться нехватка информации. Поэтому очень важно создать протоколы онлайн-коммуникации, которые будут применяться в распределенных командах.

Общение на расстоянии, особенно в формате переписки, часто сопровождается множеством недопониманий. Поэтому необходимо четко сформулировать правила и нормы, которыми следует руководствоваться сотрудникам. Прежде всего, команде нужно определиться, какими инструментами она будет пользоваться для каких видов коммуникации. А затем для каждого из них установить четкие правила. Например, вместо разговоров у кулера можно предложить сотрудникам программу Hangouts Meet или корпоративный форум, а для официальных объявлений использовать внутренний блог.

Среди правил, о которых стоит договориться с командой заранее, можно выделить такие:

  • В какие часы допустимо писать сообщения, а какие являются тихими.
  • В каких ситуациях мы переписываемся, а в каких – звоним или организовываем видео­конференцию.
  • В течение какого промежутка времени мы обязуемся отвечать коллегам на письма или сообщения.

Также стоит договориться о сетевом этикете: скажем, излагать суть дела в одном сообщении или письме, а не растягивать все на несколько.

Если в команде есть сотрудники, живущие в других странах, нужно предусмотреть отдельные правила для взаимодействия с ними, которые будут учитывать разницу во времени.

Для распределенных команд очень важно праздновать достижения, даже если нет возможности собраться лично

В курсе дел

Существуют два онлайн-метода, которые используют распределенные (и не только) команды, чтобы поддерживать связь:

  • Стендапы. Это регулярные (зачастую ежедневные) собрания, на которых все члены команды говорят, чем они занимались накануне и что собираются делать сегодня. А также просят помощи, если столкнулись с трудностями. Свое название стендапы получили от офлайн-совещаний, которые проводятся стоя, чтобы быть максимально краткими. Множество распределенных команд пользуются этим методом, нередко – в комплексе с виртуальной доской задач.
  • Ретроспективы. Это также регулярные встречи, чаще всего проводимые раз в 1-2 недели. Если на стендапах внимание уделяется задачам каждого сотрудника, то здесь речь идет о работе команды как единого целого. Как правило, на таких собраниях группа отвечает на четыре вопроса: что идет хорошо? что можно было бы сделать лучше? чему мы научились? что нам до сих пор непонятно? Также на этих встречах предоставляется и принимается обратная связь. Поэтому ретроспективы полезны и для повышения продуктивности, и для улучшения коммуникации.

Социальные связи

Есть распространенное заблуждение: если я – специалист в своей сфере, а ты – в своей, то мы сможем отлично взаимодействовать, работая над общим проектом. Однако, как показывает и опыт, и исследования, необходимо нечто большее, чем квалификация отдельных людей, чтобы получилась команда: они должны узнать друг друга и общаться. И для распределенных команд это также справедливо. Авторы предлагают несколько способов укрепления социальных связей внутри коллектива:

  • Иногда проводить видеоконференции не на рабочие темы, а, например, о прочитанных книгах, хобби или домашних животных.
  • Предложить сотрудникам прийти на рабочую онлайн-встречу немного раньше или чуть-чуть задержаться, чтобы пообщаться в неформальной обстановке, не тратя много времени.
  • Раз в месяц проводить виртуальные вечеринки, например с играми или викторинами, или проходить совместно с командой онлайн-квест.
  • По возможности проводить время вместе с командой офлайн. Особенно ценно это для группы, в которой несколько человек работают дистанционно, а остальные – в офисе.

И, наконец, для распределенных команд очень важно праздновать достижения, даже если нет возможности собраться лично. Можно заказать пиццу для всех сотрудников и устроить видеовечеринку или выбрать другой способ хорошо провести время онлайн. Главное – чтобы каждый член команды ощутил радость от достигнутого совместно результата.

Удаленная работа требует от компании постоянно пробовать новое, искать и выбирать инструменты, которые подойдут именно ее сотрудникам. И если руководители по-настоящему включатся в этот процесс, то смогут получить все преимущества дистанционного формата, который становится жизненно необходимым в современном мире

Скачать обзор:
146
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest