Марти Ньюмейер
Zag
02.09.2016
Издатель: New Riders (2006)
на русском – Манн, Иванов и Фербер (2015)

Zag

Авторы
Марти Ньюмейер
Дата обзора
02 сентября 2016
Слушайте обзор
0:00 0:00
84

Манифест другого маркетинга

Рейтинги:

— Книга вошла в список 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии 800-CEO-READ

— Входит в топ-список Amazon в разделе «Продакт-менеджмент»

— Книга получила положительный отзыв Businessweek

Основная идея

Слово, которое лучше всего характеризует сегодняшнюю бизнес-среду, – скорость. Мы умудряемся одновременно читать книгу и смотреть фильм, совмещать выполнение нескольких задач. Количество информации растет: если в 1998 году Google индексировал 25 млн страниц, то в 2004-м – уже 8 млрд.

Увеличивается количество новых компаний и брендов. И только клиенты будут решать, кому из них оставаться на рынке. Эта книга о том, как выжить и преуспеть в мире, где правят скорость и перегруженность.

Конкуренция нового времени

Удовлетворить свои потребности как можно скорее – желание любого потребителя. Однако жажда скорости сейчас захватила и производителей. В итоге успешными становятся те компании, у которых лучше налажена логистика и цепочка поставок, а не те, которые выпускают лучший продукт.

В наши дни меняется и сама природа конкуренции. Она больше не исходит от прямых или непрямых участников рынка. Теперь конкуренция вызвана чрезвычайным беспорядком и перегруженностью на рынке.

«Как это ни парадоксально, но, столкнувшись с конкуренцией огромного количества товаров, услуг и информации, компании начали бороться с перегруженностью, создавая еще большую перегруженность», – пишет автор. Однако результат таких действий примерно такой же, как при тушении пожара с помощью бензина.

Бренды и реклама

Компании привыкли ассоциировать бренд с тем, что контролируют они сами: рекламными сообщениями, логотипами. Однако на самом деле бренд – это то интуитивное чувство, которое возникает у клиента по отношению к продукту или организации. «Люди создают бренды, чтобы упорядочить существующий хаос, – утверждает Ньюмейер. – Единственное слово, схожее по смыслу, – репутация. Она, как и бренд компании, находится вне вашего контроля».

Если принять за основу такое определение, то можно сделать вывод: бизнес влияет на свой бренд гораздо меньше, чем ему кажется. Если бренд – это то, как клиент воспринимает ваш продукт, то это не то, что говорите вы, а то, что говорят о вас другие. В этом случае что же такое брендинг?

Автор уверен, что это попытка компании создать постоянную, непреходящую ценность, удовлетворяя потребности клиента. А цель этого процесса – чтобы больше людей приобретало больше ваших товаров в течение как можно более длительного периода времени и по более высоким ценам.

Сегодня клиенты уже не хотят, чтобы им продавали товар. Они хотят быть активными участниками этого процесса, стремятся совершать покупку сами. И чаще всего предпочитают ассоциировать себя с некоторой группой потребителей. Прежде компании фокусировались на создании уникального торгового предложения – некой запоминающейся идеи, которую нужно было заложить в голову клиента. Сейчас гораздо важнее сосредоточить свои рекламные усилия на уникальных группах клиентов. Вместо того чтобы продвигать свой продукт, организация старается вовлечь потребителей в такую группу, тем самым сделав его своим покупателем (желательно постоянным).

В условиях нынешнего рынка люди не столько ищут уникальные предложения, сколько принадлежность к «своим». Они задают себе вопрос: «Что изменится в моей жизни, если я это куплю?»

Проблема традиционной рекламы в том, что она часто обещает больше, чем на самом деле может продукт.

Людям не нужна навязчивость, перегруженность и пустые обещания. Они ищут бренды, которым смогут доверять. Если компания будет просто рассказывать клиентам о своих преимуществах перед конкурентами, она ничего не добьется. Ей нужно радикальное отличие: когда все делают что-то одно, вы поступаете по-другому (делаете «заг», как называет это Ньюмейер).

zag_58


Поиск отличия

Придумать нечто совершенно новое, кардинально отличающееся от предложений других, очень сложно. Однако повторять то, что делают остальные, – и вовсе бессмысленно. «Вы не сможете стать лидером, если будете плестись в хвосте, – пишет Ньюмейер. – Вместо этого вам необходимо найти пустые пространства между игроками. Вам нужно найти свой «заг». Этого невозможно достичь, если просто спрашивать у потребителей, чего они хотят. Типичный ответ на такой вопрос: то же самое, но дешевле или с продвинутыми характеристиками. Покупатели не могут придумать радикальное изменение за вас.

Автор предлагает оценивать свои новые предложения по двум критериям: «хорошее» и «другое» (можно изобразить их в виде двух осей на графике). «Хорошее» – это то, что обычно ценят потребители: качество и внешний вид продукта, низкая цена, простота, функциональность и т.д. Большинство товаров конкурируют в этой плоскости. В то же время ось «другое» позволяет оценить, насколько ваше новое предложение можно считать особенным, уникальным. Это те качества, которые потребитель мог бы описать словами «нереальное», «сумасшедшее», «необычное» и т.д.

Лучшее место на этом графике – правый верхний квадрант. Иными словами, ваше предложение должно сочетать в себе качества и «хорошего», и «другого». Именно это определяет тот самый «заг», благодаря которому можно выиграть конкурентную схватку.

Особенностью таких продуктов является то, что их сложно проверить на потребителях до реального вывода на рынок. Поэтому компании часто отказываются от смелых идей, способных дифференцировать их от остальных.

Поиск своего «зага» – это умение находить свободные пространства на рынке. Организации нужен для этого особый навык сродни умению художников видеть то, чего не замечают другие. Вот несколько примеров белых пространств на рынке: стикеры (Post-its), фоновая музыка (Muzak), автомобили в стиле милитари (Hummer), разборные дизайнерские дома (Dwell magazine), собранные под заказ компьютеры (Dell).

Как увидеть свободное пространство? Можно попробовать найти работу, которую нужно выполнить потребителю, и помочь ему в этом.

Когда вы пытаетесь найти, что нужно потребителю, не стоит слишком много размышлять о еще не существующем продукте. Вместо этого думайте о том человеке, который является вашим потенциальном клиентом, о том, что ему нужно.

«Заг»-проект

Чтобы разработать собственное уникальное отличие, Ньюмейер предлагает методику, состоящую из 17 шагов, или контрольных точек. Каждая из них касается одного из четырех ключевых элементов: отличие, фокус, тренд и коммуникации.

  1. Кто вы? На этом этапе нужно разобраться, в чем ваша страсть. Представьте себе, что через 25 лет ваш бизнес закроется, и напишите ему некролог. Спросите себя: что бы вы хотели рассказать о своей компании потомкам? Это и будет ответом на вопрос о том, в чем ваша страсть.
  2. Чем вы занимаетесь? Нужно понять, каков ваш главный замысел, что есть основополагающая причина существования компании, лежащая за рамками заработка денег. Попробуйте сформулировать ее максимально коротко. Если для этого вам понадобилось больше 12 слов, то стоит вернуться на предыдущий шаг и начать сначала.
  3. Каково ваше видение? Если замысел может быть довольно абстрактным, указывать лишь направление движения бизнеса, то видение должно быть конкретным. В сущности, видение – это картина будущего, в которую верит вся компания. Задача руководителя – оформить видение и четко его изложить, сделав его запоминающимся и воодушевляющим для сотрудников. Если у компании нет единого видения, то персонал будет разбиваться на группы, вместо того чтобы плодотворно взаимодействовать.
  4. На какой волне вы плывете? Тренды – это те волны, на которых компания плывет вперед. Спросите себя, какие из них вы могли бы оседлать? В каждом регионе, индустрии, субкультуре есть свои тренды. Также их рождают технологические инновации. Пример бизнеса, который оседлал тенденцию, – это Samsung и его дизайнерские гаджеты. «Загляните под капот какого-либо высокоэффективного бренда, и вы почти всегда обнаружите, что его подпитывает какой-нибудь тренд», – пишет автор. А если использовать несколько трендов, то бренд становится еще мощнее.
  5. Кто ваши конкуренты? Практически в любой сфере бизнеса существует бренд номер один, чья доля рынка в два раза превышает долю бренда номер два, а та, в свою очередь, вдвое больше доли бренда номер три, и так далее. Как правило, имеет смысл занимать лишь две первые позиции. Третья подойдет в том случае, если вы готовитесь сместить конкурента со второго места. А если вы можете претендовать лишь на четвертую позицию или ниже, то лучше будет создать для себя новую категорию. Лидерство бренда описывается следующим законом: первопроходец + популярность = лидерство.
  6. Что делает вас уникальным? Автор советует составить предложение: «Наш бренд представляет единственный _____ (назовите свою категорию), который _____ (кратко сформулируйте свой «заг»)». Если не получается сократить эту фразу до нескольких слов, можно считать, что у вас нет уникального отличия.

Продвинутый вариант этого упражнения имеет пять вопросов:

  • В чем ваше отличие?
  • Кто ваши клиенты?
  • Где они живут?
  • Зачем вы им нужны?
  • Когда вы им нужны?

К примеру, компания Harley-Davidson – это единственный производитель мотоциклов, который делает большие громкие мотоциклы для настоящих мужчин (и тех, кто хочет ими стать) в США. Он существует для тех, кто хочет присоединиться к банде лихачей в эпоху ограничения свободы личности.

zag_60

  1. Добавить или убрать? Фокусное выравнивание – еще один принцип построения бренда. «Между тем, что вы говорите, и тем, что делаете, не должно быть никаких противоречий, сомнительных предложений и незаконченных деталей», – утверждает Ньюмейер. То, что не поддается выравниванию, не согласуется с вашим уникальным отличием, нужно убрать. Что касается добавления элементов к бренду, то здесь нужно спрашивать себя: не вовлечет ли это вас в борьбу с сильным конкурентом? В этом случае вы рискуете потерять ресурсы и клиентов.
  2. Кто вас любит? Любой бренд – это часть экосистемы, где каждый что-то привносит в нее и что-то получает от нее. Бренд создается не только людьми внутри бизнеса, но и партнерами, инвесторами, покупателями, поставщиками, даже конкурентами. Важно понимать, кто вносит положительный вклад в ваш бренд, и уметь вознаграждать за усилия.
  3. Кто ваш враг? Речь не обязательно идет о конкурентах. Возможно, ваш враг – это устаревшее представление о том, как нужно что-то делать. Когда в истории бренда фигурирует победа над кем-то или чем-то, это делает его гораздо привлекательнее.
  4. Как вас называют? Парадоксально, но самому ценному активу бренда – имени – зачастую уделяется меньше всего внимания. «Плохое название – это тяжелая обуза в создании бренда, а хорошее – отличный катализатор», – пишет автор. Чтобы имя вашего бренда было качественным, оно должно отличаться от названий конкурентов, быть кратким (не больше четырех слогов), логичным, легким в написании и произношении. Желательно, чтобы его можно было обыграть.
  1. Как вы представляете себя? Бренд должен ассоциироваться у людей с правдой, все коммуникации – исходить от «линии правды». Это ваше ценное заявление, причина, по которой бренд что-то значит для своих клиентов. Например, об авиакомпании Southwest Airlines говорят: «Вы можете улететь куда угодно дешевле, чем если бы вы ехали туда по земле». А о eBay: «Это место, где можно купить что угодно». Такие заявления нельзя опровергнуть. Главное – не забывать, что для одного бренда должно быть одно заявление, не больше.
  2. Как вы заявляете о себе? Как говорит Ньюмейер, не каждая компания может стать Apple, но каждая может использовать подход Apple к маркетингу. Он основывается на уникальном отличии и потому имеет глобальный масштаб. Основная идея – нужно вести борьбу там, где вы можете победить конкурентов. А там, где не сможете, не вступать в игру вообще.
  3. Как вы вовлекаете людей? Спросите себя: что вы можете предложить из того, чего нет у конкурентов? А может быть, что-то, что они продают, вы могли бы отдавать бесплатно? Забудьте о «лучших практиках»: когда речь идет о кардинальных изменениях, они бессильны.
  4. Что люди испытывают? Клиенты попадают под воздействие вашего бренда в определенных точках коммуникации, поэтому к их выбору нужно подходить осмысленно. Оптимальный способ – продумать, какой путь проходят потребители от первого контакта с компанией до возникновения лояльности. Спросите себя: как клиент узнает о вашем бренде? Кто ваш конкурент в каждой точке коммуникации? Куда стоит прикладывать усилия в сфере маркетинга?
  5. Как вы заслужите лояльность клиентов? Сделать это не слишком просто, ведь как только потребитель чувствует, что вы его преследуете, он уходит к другой компании или начинает сопротивляться. Поэтому первый шаг должна сделать организация – стать лояльной к клиенту. И лишь потом лояльность может стать взаимной.
  6. Как преуспевать? Вопрос о том, как продолжать развиваться, рано или поздно становится актуальным для любой компании. Но расширять портфель имеет смысл, только если оригинальный бренд вызывает у клиентов положительные ассоциации.
  7. Как защитить свой портфель? Автор уверен, что эпоха брендов-одиночек подходит к завершению. Однако чтобы правильно управлять портфелем, нужно четко понимать роли и границы каждого из брендов, а также взаимоотношения между ними. «Необходимо жертвовать прибыльными потоками, которые могут расфокусировать бренд, – пишет автор. – Также нужно хорошо чувствовать клиентов и то, каким они позволят быть вашему бренду». Порой нужно говорить «нет», если какой-то из брендов не поддерживает ваш «заг».

zag_62


На пути обновления

По мере роста компании она начинает тяготеть к одному из трех стабильных состояний, которые автор назвал «камень», «ножницы», «бумага». Организации, относящиеся к разным типам, вместе создают сбалансированный цикл конкуренции.

«Ножницы» – это, как правило, малый бизнес или стартап. Они обладают четким фокусом, быстры и благодаря этому отрезают себе кусочек рынка. Когда такие компании вырастают, они превращаются в «камни» – фирмы среднего размера, у которых брендов больше, а фокус – менее четкий. «Камни» побеждают «ножницы», потому что обладают значительными ресурсами.

Если «камень» будет продолжать расти, то постепенно превратится в «бумагу». Фокус у нее еще меньший, зато большое количество брендов и ресурсов позволяет ей сдерживать конкурентов, или «камни».

Этот процесс можно описать кратко: фокус побеждает размер, размер побеждает динамику, динамика побеждает фокус. И все компании тяготеют к развитию по одному и тому же сценарию: от «ножниц» к «камню», от «камня» к «бумаге». Между тремя стабильными состояниями бывают периоды нестабильности, и это отличное время для обновления своего «зага».

Как это сделать? Необходимо найти оптимальную точку приложения сил в компании. Спросите себя: что мешает изменениям? в чем трудность? что должно произойти, чтобы трудностей не возникло?

Художник Энди Уорхол однажды предсказал, что в будущем каждый сможет стать всемирно известным на 15 минут. Для бизнеса это означает, что время жизни бренда будет уменьшаться. Ньюмейер уверен: начинается эпоха постоянных инноваций. И чтобы преуспеть в ней, компании нужно обновляться с той же скоростью, с которой движется рынок

84
kmbs
Интеллектуальный партнер проекта Digest