Издатель: Houghton Mifflin Harcourt, Год выпуска: сентябрь 2019

Заглянуть за угол: как распознать переломный момент до того, как он произойдет

Рейтинги:

  1. Предисловие к книге написал известный бизнес-консультант Клейтон Кристенсен
  2. Издание рекомендует Тим Браун, глава совета директоров компании IDEO, автор книги «Дизайн-мышление в бизнесе»
  3. Книгу советует Алан Мулалли, бывший генеральный директор Boeing Commercial Airplanes

Об авторе:

Рита МакГрат – профессор Колумбийской школы бизнеса, мировой эксперт в области инноваций и роста, одна из самых регулярно публикуемых авторов Harvard Business Review. Входит в десятку лучших бизнес-мыслителей мира.

Авторы
Рита МакГрат
Дата обзора
04 ноября 2019
Читать обзор
Слушайте обзор
86

Основная идея

Энди Гроув в книге «Выживают только параноики» предложил концепцию стратегических переломных точек – моментов в жизни бизнеса, когда сами его основы меняются. Автор этого издания уверена, что такие моменты не сваливаются на нас с небес – они приближаются постепенно, но потом действительно все происходит довольно резко. Если распознать переломный момент заранее и увидеть возможности, которые он несет, можно извлечь из этого немалую пользу.

Природа изменений

Точки перелома создают массивные сдвиги в конкурентной динамике функционирующей системы. У них есть потенциал для экспоненциальных изменений. После того как происходит переломный момент, какие-то продукты могут стать в разы дешевле или удобнее в использовании, значительно меньше или, наоборот, больше.

Наиболее распространенные триггеры переломных моментов – это технологические, демографические, регуляторные, политические изменения, социальные возможности, появление новых взаимосвязей между элементами, которые прежде были изолированы. Переломный момент происходит, когда масштабное изменение разрушает предпосылки, на которых строится бизнес. Когда это случается, необходимо мобилизоваться и приготовиться к жизни в новом мире. Изменения во внешней среде могут создать новые возможности для компании, но только если она сама изменится. Те, кто продолжит действовать по старой модели, могут оказаться за бортом.

МакГрат исследовала немало примеров переломных моментов и сделала определенные выводы о них. Она утверждает, что точке перелома может предшествовать длительный период, во время которого будто бы ничего не происходит, но это впечатление обманчиво. Скажем, первый полет братьев Райт состоялся 17 декабря 1903 года. Он длился всего 12 секунд, но это был настоящий прорыв. Хотя общественность еще несколько лет ничего не знала о том, что будущее уже наступило. Только в мае 1908-го репортеры серьезных изданий заинтересовались достижениями братьев Райт. И в скором времени множество сфер – начиная от пассажирских перевозок и заканчивая оборонной отраслью – трансформировались необратимо.

Четыре фазы перелома

Разворачивание точки перелома происходит нелинейно. Автор выделяет четыре основные стадии в этом процессе.

  1. Ажиотаж. На этом этапе всевозможные «эксперты» начинают провозглашать, что мировой порядок вот-вот изменится. Очень часто это оказывается пузырем. Автор приводит в пример ажиотаж вокруг технологии блокчейна в 2013–2016 году. Многие спешили вложиться в эту инновацию, ожидая сверхприбыли и желая отхватить хотя бы маленький кусочек от быстрорастущего пирога. Стадия ажиотажа почти всегда заканчивается катастрофой. Мало кто может предусмотреть, что произойдет с рынком в целом, если множество людей примет одинаковое решение.
  2. Пренебрежение. На этом этапе очень часто можно услышать: «Я же говорил, что из этого ничего не получится». Теперь уже другие эксперты выступают с заявлениями, нивелирующими ценность новой технологии (или какого-то другого изменения). На самом деле именно на этой стадии часто скрываются реальные возможности. Несколько игроков, которые вложились в новинку на первом этапе, выжили и стали закладывать фундамент для будущего роста. Они начнут выстраивать бизнес-модели, искать и удовлетворять потребности клиентов, зарабатывать. Автор советует на этом этапе внимательно присмотреться к точке перелома и подумать: какие возможности она открывает?
  3. Эмерджентность. Эта стадия, как правило, проходит тихо. Те, кто наблюдал за происходящим на предыдущем этапе, начинают понимать, какие именно изменения может спровоцировать точка перелома. Здесь стоит генерировать альтернативы для каждого из возможных сценариев и готовиться к ним.
  4. Зрелость. В этой точке всем уже понятно, как именно изменится мир. Те, кто не подготовил свой бизнес к переменам, может столкнуться с проблемами, а тот, кто сделал «домашнюю работу», начнет извлекать выгоду из открывшихся перед ним перспектив.

Постепенно изменение войдет в повседневную жизнь, и мы начнем воспринимать его как должное. Многие забудут, каким был мир до того, как произошел очередной перелом.

Социальные сети и их последствия

Автор уверена: одна из самых важных точек перелома, которая затрагивает не только бизнес, но и государства, связана с социальными сетями. Социальные медиа изменили наши представления о маркетинге, превратив общение компании и клиента в улицу с двусторонним движением. При этом последствия никто не смог предвидеть. Фейковые новости, ложные аккаунты, продажа персональных данных третьим сторонам – только некоторые из них. Сейчас общество недоумевает: как можно было не заметить, что к этому идет дело?

Подобные слепые зоны очень опасны для бизнеса, и поэтому ему нужно понять, на что следует обращать внимание, чтобы не пропустить новые переломные точки. О ранних сигналах не говорят на отраслевых конференциях, однако их могут замечать ученые, которые работают с новой технологией. Или продавцы, которые каждый день общаются с клиентами и видят, как изменяются их предпочтения. В каждой системе есть люди, которые слышат звоночки: что-то не работает так, как раньше.

Изменения во внешней среде могут создать новые возможности для компании, но только если она сама изменится

Автор утверждает, что все переломные точки, которые она исследовала, давали ранние сигналы. Таким образом, теоретически их можно было предсказать. Почему же масштаб влияния социальных сетей не был спрогнозирован, к примеру, компанией Facebook?

Еще в 1996 году создатель интернета Тим Бернерс-Ли размышлял: «Сделает ли сеть возможной истинную демократию, информируя людей о фактах, лежащих в основе государственных решений, или она создаст «гетто фанатизма», где эмоции затмят правду? Это решать нам, и это нетривиальная задача – оценить влияние простых инженерных решений на ответы на эти вопросы».

Facebook и Google еще не существовали в момент, когда Бернерс-Ли делился этими мыслями. Однако обе компании уже работали в 2006 году, когда появился еще один сигнал. Именно тогда Дана Бойд, руководитель исследований в Microsoft, начала говорить об угрозах приватности, которые генерирует новостная лента Facebook. Информация, которой делится человек на своей странице, может быть показана разным людям, и пользователь не влияет на это. В результате может возникать чувство вторжения в жизнь.

Пять основных мыслей

1. Переломный момент – это когда масштабное изменение разрушает предпосылки, на которых строится бизнес. Такие изменения могут носить экспоненциальный характер.

2. Точке перелома может предшествовать длительный период, во время которого будто бы ничего не происходит, но это впечатление обманчиво.

3. В разворачивании переломного момента есть четыре стадии: ажиотаж, пренебрежение, эмерджентность, зрелость.

4. Всем переломным моментам предшествуют ранние сигналы. Поэтому теоретически их можно предсказать.

5. Многие топ-менеджеры привыкли опираться в основном на данные и факты, но нередко факты – это запаздывающие индикаторы. А для прогнозирования переломных моментов стоит уделять внимание опережающим показателям. Они описывают вещи, которые имеют потенциал влияния, но пока не стали фактами.

Facebook стремительно рос, поэтому размышления Бойд прошли практически незамеченными, как и другие предупреждения – о том, что в соцсети есть «плохие игроки», создающие фейковые аккаунты, крадущие информацию других пользователей и т.д. Тем не менее присутствие фейковых аккаунтов стало уже настолько заметным, что в 2011 году статья в Adweek посоветовала людям обратить внимание на «7 сигналов того, что ваш новый друг на Facebook – фейк».

Помимо сигналов от внешних наблюдателей, таких как Бойд, были и внутренние. К примеру, Сэнди Паракилас, который работал в компании с 2011 по 2012 год, позднее сказал в интервью, что он предупреждал руководство о необходимости должным образом защищать данные пользователей, но его проигнорировали. Он считает, что топ-менеджеры были озабочены скорее своей репутацией внутри компании, чем решением проблемы.

triggers

Автор думает, что Facebook стоит перед судьбоносным моментом. Социальная сеть с более чем 2 млрд пользователей и прибылью в $40 млрд (по данным за 2017 год) кажется неуязвимой. Однако гиганты и ранее терпели крах. И именно неспособность увидеть, что над головой сгущаются грозовые тучи, часто становится причиной проигрыша.

Лучшие практики

Автор предлагает компаниям следующие практики, которые помогут удостовериться в том, что вы не пропустите то важное, что происходит на периферии организации.

— Создать механизмы получения информации. Одна из самых распространенных причин, почему руководители упускают из виду точки перелома, – это их изолированность от людей, которые могли бы рассказать о том, что происходит, от людей, которые имеют другое мнение и могли бы привести аргументы в его защиту.

Когда Лу Герстнер пришел в IBM, он провел первые несколько месяцев, общаясь с клиентами и рядовыми сотрудниками, чтобы получить полное представление о ситуации. Несмотря на иерархическую структуру компании, он проводил сессии «глубокого погружения», где любой человек из любого подразделения мог поделиться информацией.

Очень часто топ-менеджеры общаются только с менеджерами среднего звена или между собой. Автор делится увиденной ею полезной практикой: управленец регулярно приглашает на завтрак сотрудника, выбранного случайным образом.

signals

— Обеспечить разнообразие мнений. Спросите себя: когда вы принимаете решение, берете ли во внимание точки зрения, отличные от вашей? Создаете ли вы возможности высказаться тем людям, чей жизненный опыт и взгляды значительно отличаются от ваших? Можете ли вы допустить, что существуют вероятные сценарии событий, которые вы не предусмотрели?

— Соблюдать баланс разных типов решений. Джефф Безос, генеральный директор Amazon, считает, что есть два основных типа решений, которые должна принимать организация. Тип 1 – рискованные и необратимые, потенциально имеющие большое влияние на компанию. Тип 2 – обратимые, с низким риском, зато с большим потенциалом к обучению. В Amazon принятие и исполнение решений типа 2 часто делегируется малым командам, и это одна из причин успеха бизнеса. Причем малая команда – это та, которую можно накормить двумя пиццами («правило двух пицц»).

Автор считает, что опасность может представлять ситуация, если командам разрешают принимать решения типа 1 (она предполагает, что это происходило в Facebook и привело к проблемам). Мантра «двигайся быстро и совершай ошибки», которая хорошо работает для решений типа 2, может быть смертельной в случае решений типа 1.

— Выбираться из офиса. Для лидера очень важно поддерживать персональную связь с внешней средой и следить за изменениями в ней. Серийный предприниматель Стив Бланк как-то сказал: «Внутри вашего здания нет ответов». По его мнению, ответы можно найти в общении с клиентами. Если этого не происходит, управленец может и не представлять, что на самом деле думают люди о его продукте.

Стоит задуматься

1. Что на самом деле люди думают о вашем продукте?

2. Учитываете ли вы мнения, отличающиеся от вашего, когда принимаете решения?

3. Кто в вашей компании с наибольшей вероятностью может замечать ранние сигналы приближающихся изменений?

Следует сделать

1. Регулярно общаться с клиентами и сотрудниками, занимающими различные должности.

2. Делегировать командам принятие решений, которые обратимы и могут научить людей многому.

3. Пересмотреть систему вознаграждений так, чтобы она стала стимулом для отслеживания ранних сигналов.

— Использовать систему вознаграждений, которая стимулирует не скрывать неудобную правду. К примеру, поскольку основа бизнес-модели Facebook – это продажа персональных данных пользователей рекламодателям, которые настраивают таргетинг на те или иные группы, то руководство не пришло в восторг, когда услышало: этот процесс имеет серьезные недостатки. Им проще было проигнорировать проблемы, связанные с безопасностью, мотивируя это тем, что «пользователи дали согласие на использование данных».

— Избегать отрицания. Если руководителю поступают данные о сложностях или о том, что что-либо в компании не работает должным образом, проще всего отмахнуться или дать формальный ответ. Но так он рискует упустить из вида нечто важное, что в будущем может подорвать основы бизнеса.

Ранние сигналы

Период, пока точка перелома не стала очевидной для всех, может быть сложным: у всех будут разные мнения о том, какого будущего стоит ожидать: поступающая информация может быть противоречивой. Тем важнее для руководителя научиться распознавать ранние сигналы, предвещающие масштабные изменения, которые затронут бизнес.

Многие топ-менеджеры привыкли опираться в основном на данные и факты. Но проблема в том, что нередко факты – это так называемый запаздывающий индикатор. К моменту, когда вы поймете, что что-то не так, все уже произойдет. Немало компаний принимают важные решения, основываясь на запаздывающих индикаторах, сами того не осознавая. В результате они оперируют в слепой зоне, хотя считают, что действуют правильно, ведь опираются на цифры! Типичные примеры запаздывающих индикаторов: EBITDA, рост или снижение прибыли и т.д. Все они описывают результат и являются отражением действий, которые вы предприняли в прошлом. При этом они не проливают свет на то, что может произойти дальше.

Вторая группа показателей, которые нужны бизнесу, – это текущие индикаторы. Они дают представление о том, как обстоят дела в компании. Системы ERP и многие другие были созданы в попытках дать ответ на вопрос: что происходит прямо сейчас? К примеру, для энергетической компании текущими показателями могут быть операционный поток наличности, производственные издержки, потребление по секторам и т.д. Разумеется, они также полезны для ведения бизнеса, и поскольку часто именно к ним привязаны вознаграждения сотрудников, то люди и не стремятся заглянуть в будущее, ограничиваясь текущей ситуацией.

В каждой системе есть люди, которые слышат звоночки: что-то не работает так, как раньше

Для прогнозирования переломных моментов стоит уделять внимание опережающим показателям. Они описывают вещи, которые имеют потенциал влияния, но пока не стали фактами. Нередко они качественные, а не количественные. О них часто рассказывают в формате историй, а не показывают в виде графиков. И поэтому управленцы редко основываются на опережающих индикаторах, принимая решение. И зря, ведь именно они являются теми ранними сигналами, которые позволяют понять: приближается переломный момент.

Три описанных типа индикаторов связаны между собой. Скажем, вы хотите понять причину оттока клиентов (запаздывающий индикатор). Вам не помогут свежие данные, но вы можете обратить внимание на то, что в прошлые периоды удовлетворенность клиентов (текущий индикатор) снизилась. Что было причиной этого спада? Возможно, их начали хуже обслуживать сотрудники компании. И если бы компания догадалась полгода назад обратить внимание на снижение уровня удовлетворенности сотрудников (в этом примере – опережающий индикатор), она бы смогла предотвратить отток клиентов сегодня. Таким образом, если компания поймет, какие опережающие показатели для нее важны, она с большей вероятностью сможет предсказать грядущие проблемы и предпринять что-то.

Предпосылки успеха

На какие ресурсы (источники прибыли) опирается ваша компания? Какие другие игроки могут захотеть получить те же ресурсы, даже если они не предлагают продукты, похожие на ваши?Иногда для того, чтобы подготовиться к грядущим изменениям, нужно пересмотреть гипотезы, на которых строится бизнес. Для этого можно задать себе следующие вопросы:

  • Когда ваши клиенты тратят деньги, какие ключевые задачи они пытаются решить?
  • Какую цепочку потребления выстраивает ваш клиент, чтобы решить свою проблему или выполнить задачу? Каково место вашей компании в этой цепочке? Включает ли она в себя элементы, которые вы могли бы предоставить своим клиентам, расширив свое предложение? Есть ли в этой цепочке места разрыва?
  • Какие аспекты взаимодействия с вашей компанией клиенты воспринимают позитивно? В чем они лояльны к вам? А что им не нравится?
  • И, наконец, как комбинация перечисленных факторов может измениться в ближайшее время, если изменится среда или появятся новые возможности? К чему вам стоит начать готовиться уже сейчас?
  • Если компания поймет, какие опережающие показатели для нее важны, она с большей вероятностью сможет предсказать грядущие проблемы

Следующие шаги

Недостаточно увидеть, что переломный момент приближается. Необходимо, чтобы большое количество людей в организации имели общее мнение и были готовы реагировать эффективно на изменения. Если в компании присутствует внутренняя конкуренция или трение, то даже правильный ответ на трансформации во внешней среде может оказаться искаженным. Поэтому руководителю важно отслеживать потенциальные и текущие конфликты и эффективно ими управлять.

Если компания поймет, какие опережающие показатели для нее важны, она с большей вероятностью сможет предсказать грядущие проблемы

Также полезная практика – наделить сотрудников полномочиями, достаточными, чтобы действовать самостоятельно. Это позволяет бизнесу находить новые пути развития, когда переломный момент наступит.

В каждой компании есть люди, которые любят пробовать новое и экспериментировать. Нужно дать им понять, что вы их поддерживаете и цените. Если сотрудников будут поощрять к поиску потенциальных точек перелома и отслеживанию ранних сигналов грядущих изменений, они будут приходить к руководству и рассказывать о своих находках. Задача лидера в этом случае – не отмахнуться от них, а услышать.

86