Издатель: The MIT Press Год выпуска: 2005 (русский перевод - 2016)

Жизнестойкое предприятие. Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество

Авторы
Йосси Шеффи
Дата обзора
07 октября 2016
Читать обзор
Слушайте обзор
14

Рейтинги:

— Книга получила положительные отзывы от The Wall Street Journal, 800 CEO-Read, Director Magazine

— Издание советует к прочтению Джудит Родин, президент Rockefeller Foundation

— Стала лучшей бизнес-книгой 2005 года по версии журнала ForeWord

Основная идея

Любой современный бизнес зависит от множества внешних и внутренних факторов, непредсказуемость которых делает его очень уязвимым. Анализ рисков на примере самых разных ситуаций — от смерти людей из-за дефектных изделий до Чернобыльской аварии — помог автору ответить на многие вопросы. Что делает организации гибкими и жизнестойкими? В чем опасность жестко увязанных цепочек поставок? Как совместить принципы бережливого производства и необходимость страховых запасов? Можно ли предвидеть сбой и заранее подготовиться к нему?

Крупные последствия мелких неприятностей

Какое путешествие проделывает, например, процессор Intel Pentium в ходе его производства? Процесс начинается в Японии, где из монокристалла выращивается кремниевый кристалл. Затем другие поставщики в Японии разрезают этот кристалл на тонкие пластины. Дальше пластины пересекают Тихий океан, чтобы попасть на один из американских заводов Intel по производству полупроводников, где на их поверхность наносят сотни интегральных схем. Потом – снова путешествие через Тихий океан в Малайзию, на один из сборочных заводов. Далее – отправка на склады в США. После этого – на один из заводов производителей компьютеров в США, Бразилии, Ирландии, Малайзии, Китае или Тайване. Это путешествие заканчивается лишь тогда, когда конечный продукт попадает в офисы или дома в разных уголках мира.

Intel не одинока – большинство современных производителей входят в глобальную систему поставок. Благодаря этому становится возможным высокий уровень обслуживания и низкие затраты. В то же время такая модель подвержена риску определенных сбоев с малой вероятностью, но с серьезными последствиями.

Конкуренция обостряется, и цены из-за этого снижаются. Например, за пять лет цены на спортивные товары снизились на 4%, на бытовую технику – на 8%, на одежду – на 13%. Такой уровень конкуренции вынуждает компании быть более жизнестойкими, чем другие игроки. Они должны вкладывать средства в умение быстро восстанавливаться от любых потрясений и минимизировать влияние таких сбоев.

Осознать уязвимость

Компания может оценить свою уязвимость, ответив на три вопроса: что может пойти не так? какова вероятность, что это произойдет? каковы возможные последствия, если это случится?

Если вероятность сбоев и потенциальные последствия незначительны, тогда у компании низкий уровень уязвимости. Но если вероятность, что что-то пойдет не так, высокая, а последствия могут быть тяжелые, тогда уязвимость бизнеса значительна.

События высокой вероятности с незначительными последствиями – это часть ежедневной работы управленцев. Есть еще четвертый вариант – события низкой вероятности с серьезными последствиями, такие как террористические акты или землетрясения. Они способны создавать очень большие проблемы для цепочек поставок.

В эпоху глобализации изменяется отношение к редким событиям. Хотя их вероятность для конкретного предприятия невелика, совокупная вероятность того, что одно из звеньев цепочки столкнется с одним из видов воздействия, достаточно высока. Если посмотреть на современный компьютер, автомобиль или бытовую технику, то каждый из вариантов олицетворяет разветвленную систему взаимосвязанных компаний, количество которых иногда измеряется тысячами.

Для упрощения оценки вероятности негативных событий их можно разделить на три категории: стихийные бедствия, аварии и несчастные случаи, умышленное посягательство.

Самое главное – понять, что негативные события с тяжелыми последствиями не так редки, как кажется. Да, если рассматривать лишь один вид сбоев (например, землетрясение) в конкретном месте, то их вероятность невелика. Но это не так для фирмы, которая опирается на глобальную, крупную и сложную систему поставок. Поэтому жизнестойкость компании становится столь актуальной в наше время.

32

Прогнозирование сбоев

Зачастую крупномасштабный сбой – это результат совокупного воздействия нескольких факторов. Относительно хорошая новость состоит в том, что, как правило, беду предвещают многие знаки. Но менеджеры часто игнорируют или не замечают подобные симптомы. История последних десятилетий полна таких примеров: взрыв космического корабля Challenger или авария на Чернобыльской АЭС… Обычно несчастью предшествует нарастающая лавина ошибок.

Ученые Пенсильванского университета разработали процесс управления аварийными ситуациями. Главное, по их мнению, не игнорировать ранние сигналы и тем самым решать проблемы на начальных уровнях негативных воздействий.

Еще одна рекомендация для менеджеров – учиться не только на собственных ошибках, но и на ошибках других. Например, в США есть Национальный комитет по вопросам безопасности транспорта, который расследует катастрофы всех видов транспорта. В 2004 году его база включала 140 тыс. случаев с подробным описанием каждого. Есть похожие комитеты и в других отраслях. Изучение подобных случаев позволяет менеджерам получить представление о тех сбоях, которые компания может признать для себя потенциально возможными.

33

Последствия сбоев

Для всех сбоев, независимо от их типов и степени влияния, характерно наличие нескольких этапов:

  1. Подготовка. Во многих случаях компания может предвидеть сбой и подготовиться к нему, тем самым сведя его последствия к минимуму.
  2. Событие. Это то самое время, когда на завод налетает торнадо, взрывается бомба, поставщики объявляют о банкротстве или проф­союз начинает забастовку.
  3. Первая реакция. Это поле деятельности для служб быстрого реагирования.
  4. Отсроченное воздействие. Некоторые последствия сбоя видны сразу, но другие могут оказать влияние с задержкой во времени. Например, после терактов 11 сентября автомобильные компании США ощутили последствия задержек на границах через несколько дней.
  5. Последствия в полном объеме. На этом этапе эффективность работы стремительно падает. Он может растянуться на многие месяцы. Анализ работы публичных компаний показал, что сразу после новостей о сбоях курс акций снижался в среднем на 9%, но в течение шести месяцев акции теряли 29% стоимости.
  6. Подготовка к восстановлению. Обычно этот этап начинается одновременно с первой реакцией или вскоре после нее.
  7. Восстановление. В случае значительных разрушений восстановление может занимать длительное время, со сверхурочной работой и участием партнеров.
  8. Долгосрочные последствия. Оправиться от сбоя бывает нелегко, если пострадали отношения с потребителем. Например, после терактов 11 сентября на протяжении трех месяцев многие американцы отдавали предпочтение наземным видам транспорта.

Оценивая возможные последствия сбоев с низкой вероятностью, следует учитывать два неочевидных вида воздействий. Во-первых, влияние на конкурентную позицию компании. Если она работает на рынке товаров массового потребления, ей следует реагировать быстрее, чем если она поставляет уникальный продукт. А во-вторых, это лавинообразные эффекты, спровоцированные мерами, предпринятыми правительством или иными организациями. Например, в 2001 году на одной британской ферме у 28 свиней обнаружили ящур. Была семимесячная борьба правительства с забитыми 6,5 млн поголовья, хотя выявили болезнь лишь у 2000 зараженных животных. Фермеры понесли убытки в $2,4 млрд. Но еще больший убыток понес туризм – $4,5 млрд.

Часто бывает, что сбои имеют негативные последствия для одних компаний, но для других это оказывается редкой возможностью. Например, в 1994 году землетрясение в Калифорнии разрушило четыре скоростных автомагистрали и несколько эстакад. Это открыло новые возможности для Metrolink, региональной железнодорожной системы. После того как автомагистрали были восстановлены, многие пассажиры продолжили пользоваться общественным транспортом.

Основы управления цепочкой поставок

Во второй половине XX века многие бизнесы осознали, что полная вертикальная интеграция имеет недостатки. Компания не может быть лучшей во всем. Производители начали сосредотачиваться на основных видах деятельности, приобретая готовые детали и услуги у специализированных поставщиков. Так появились сложные глобальные цепочки поставок.

До 1970-х годов у производителей были огромные склады деталей, но Toyota продемонстрировала иной подход – систему бережливого производства с небольшими запасами и точными поставками. Это позволило повысить качество и снизить затраты.

Многие компании продолжают сталкиваться с проблемами запасов. В первую очередь из-за координации. Например, в середине 1990-х у Volvo накопился избыток машин зеленого цвета. Отдел продаж и маркетинга предложил покупателям привлекательные скидки, продавая машины в убыток, лишь бы избавиться от запасов. Объемы продаж зеленых автомобилей начали расти. Но отдел производства не был уведомлен об акции. Производственники увидели рост в статистическом отчете и стали наращивать выпуск зеленых авто­мобилей, что лишь усугубило проблему. Подобные эффекты еще более ощутимы, когда речь идет о взаимодействии не внутри компании, а в цепочках поставок. Ведь рост объема заказов еще не означает увеличения спроса.

Проблемы усугубляются в тех цепочках поставок, где неизвестен уровень спроса. Иногда продукт становится бестселлером, от чего страдает производственный отдел. А иногда продукт терпит полное фиаско, как это было с Ford Edsel в 1950-х годах. Компания намеревалась продать 200 тыс. автомобилей, запустила крупную рекламу, но не распродала даже и трети продукции. В секторе промышленных товаров неудачу терпят 30% новинок, а в секторе упакованных потребительских товаров 80% уходят в неизвестность в течение первых двух лет.

Производственные бизнесы достигают гибкости и за счет объединения рисков. Например, распространенная стратегия – сокращение числа компонентов для изготовления продукции. Так, компания Intel стандартизировала комплектующие, уменьшив количество типов деталей с 20 тыс. до 500. Главная задача при такой стратегии – убедиться, что уменьшение вариативности не создает проблем для клиентов.

35

Прогнозирование спроса

Во времена глобализации, разнообразия продуктов и молниеносных изменений трендов прогнозирование спроса становится особенно сложной задачей. Поэтому многие компании вкладывают средства в более совершенные программные инструменты моделирования спроса. Причем часто моделируют не конкретное значение, а диапазон спроса. Это дает компании большую гибкость, хоть и создает немалую неопределенность. Многие организации используют прогноз диапазона как важную часть гибких договоров со своими поставщиками. Такие контракты обеспечивают маневренность бизнеса.

Горизонт планирования уменьшается, что требует ускорения на этапе вывода продукта на рынок. Передовые компании запараллеливают разработку продукта, вывод мощностей на рабочий режим, производство и логистику. Этот подход называется производством быстрого реагирования (quick response manufacturing, QRM).

Чтобы повысить качество прогнозирования спроса, компании собирают данные с помощью пробных партий. Например, американская обувная фирма Nine West создает 1000 пробных пар обуви нового стиля, отправляет их в пять магазинов и в течение нескольких дней наблюдает за продажами.

Сотрудничество также позволяет повысить качество прогнозов. Например, Wal-Mart еще в начале 1990-х разработала пакет программного обеспечения для своих поставщиков. Каждый партнер компании может узнать о дневном обороте, анализе тенденций и т.д. Некоторые организации идут еще дальше – они не только делятся статистической информацией, но и делают совместное планирование и прогнозирование.

Риск может также распределяться между партнерами. Один из самых распространенных механизмов такого рода – это соглашение об обратной покупке. Например, издатели книг могут выкупать книги, не распроданные розничной торговлей.

Вышеперечисленные подходы к прогнозированию и управлению рисками показывают, как компания может создать маневренную цепочку поставок. Большинство организаций вкладывает средства в подобные структуры, помогающие быть менее уязвимыми перед ошибками прогнозирования. А значит, быть более жизнестойкими.

36

Снижение вероятности умышленно вызванных сбоев

Усилия, направленные на снижение вероятности намеренных негативных действий с серьезными последствиями, опираются на ряд принципов. В первую очередь любые меры безопасности должны соответствовать основной задаче компании – вести бизнес и генерировать прибыль.

Компания должна определить потенциальные сбои и разработать алгоритмы, снижающие вероятность их наступления.

Сотрудничество в интересах безопасности

Сотрудничество между компаниями играет две важные роли в обеспечении безопасности. Во-первых, оно позволяет учиться на опыте друг друга. Во-вторых, поскольку сбои чаще случаются не внутри компании, а в цепочке поставок, сотрудничество дает партнерам возможность координировать превентивные меры.

Однако для снижения риска сбоев компании должны объединяться не только с поставщиками, но и с конкурентами. Это становится выгодно всем сторонам, когда речь идет о лоббировании, разработке стандартов в отрасли или обмене информацией об угрозах. Например, крупные казино мира объединились для того, чтобы выявлять и вносить в черные списки шулеров.

Государство и частный сектор также все больше сотрудничают в вопросах безопасности. Например, многие важные объекты инфраструктуры находятся в частной собственности. Особенно это касается морской логистики, где контейнеры могут использоваться террористами для диверсий. Другой пример такого сотрудничества можно наблюдать еженедельно в Бостоне, куда приходит корабль с 35 млн галлонов сжиженного природного газа. Его вхождение в порт требует скоординированных действий 40 органов и служб безопасности.

38

Выявление сбоев

Выявление сбоя означает способность отличить подлинную проблему от допустимых отклонений. Чтобы это сделать, многие компании используют метод статистического контроля процессов (SPC). Этот метод моделирует верхнюю и нижнюю границу допустимых отклонений. Как только граница нарушена, нужно решить еще более сложную задачу – выявить коренную причину.

Выявление и осознание сбоя особенно трудно, поскольку нужно действовать в обход правил. Для выявления отклонений и оперативной реакции нужно знать, кого из менеджеров следует поставить в известность и когда. Например, перед терактами 11 сентября сотрудники Федерального управления гражданской авиации США получили от разведки 52 предупреждения о возможном нападении. Но менеджеры доверились ложному чувству безопасности.

Жизнестойкость и избыточность

Бизнес не может позволить себе держать значительные резервные мощности. Однако в той или иной форме избыточность используется в любом бизнесе. Как минимум в виде страховочного запаса.

Избыток запасов имеет одну особенность – зачастую он маскирует производственные проблемы. При его наличии руководители могут без труда заменить дефектные детали или выполнить заказ клиента за счет готового резерва. Поэтому практика Toyota показала, что сокращение объема запасов стимулирует повышение качества.

Многие компании изобретают собственные оригинальные решения по обеспечению избыточности. Например, служба доставки FedEx каждый вечер поднимает в воздух два пустых самолета с разных побережий США в сторону логистического центра компании в Мемфисе. В случае проблемы в каком-либо регионе резервный самолет совершает посадку и забирает почтовые отправления с лайнера, который по каким-то причинам не может подняться
в воздух.

Гибкость как фундамент бизнеса

Наибольшая гибкость достигается тогда, когда у компании есть альтернативы в любой ситуации. Этому способствует стандартизация деталей, процессов и производственных систем, усиливая взаимозаменяемость. Например, все заводы Intel построены по единому образцу вплоть до длины шлангов вакуумных насосов. Это позволяет компании легко перераспределять производство между заводами в разных уголках мира. Некоторые организации унифицируют стратегии работы с персоналом, финансовые системы и методы контроля качества. Однако стандартизация требует высокого уровня внутренней координации при проектировании новых видов продукции.

Некоторые компании усиливают свою гибкость с помощью принципа отсрочки, если речь идет о неопределенном спросе. Например, Benetton занимается производством и сбытом одежды. Стандартно компании красят ткани, а потом создают цветовые гаммы одной и той же модели. Но проблема в том, что тяжело определить спрос на тот или иной цвет. Benetton переделала свой производственный процесс. Сначала она шьет одежду, красит пробную партию, а часть изделий оставляет некрашеными. И потом красит остаток под тренды сезона. Стандартные производители красят одежду за полгода до поступления в магазины, а Benetton может это делать за пять недель до продажи.

Похожим образом действуют, например, производители красок. Раньше на полках были большие склады несчетного количества цветов краски. Сегодня покупатель берет белую основу и добавляет лишь пигменты. Как результат покупатель может получить любой цвет, а производитель существенно увеличивает гибкость своих поставок.

Еще один тренд в поставках – уменьшение количества поставщиков. Это связано в том числе и со стандартизацией. Например, Sony за один год избавилась от 80% из своих 4700 поставщиков.

Сколько поставщиков стоит иметь для каждого вида продукции? Разные компании отвечают на этот вопрос по-разному. Toyota, например, выстраивает тесные взаимоотношения с одним поставщиком, тем самым получая доступ к инновациям извне. Но таких примеров мало. В основном компании стараются иметь несколько поставщиков, хотя в таком случае тесные отношения со всеми могут обходиться слишком дорого. Главный вопрос, который стоит задать себе до принятия решения, – соответствует ли количество поставщиков характеру отношений с ними?

Гибкость нужно обеспечить и в отношениях с покупателями. Например, компания Caterpillar – ведущий производитель строительного и горнодобывающего оборудования. Количество видов запчастей в ее 25 распределительных центрах превышает полмил­лиона. И проблема в том, что в 350 тыс. из них продается менее штуки в месяц во всем мире. Чтобы повысить уровень обслуживания, компания поддерживает необычные отношения с 220 компаниями, которые занимаются сбытом ее продукции и в совокупности крупнее самой Caterpillar. Организация создала единую систему поиска запчастей как на своих складах, так и у дилеров. Результат – работа в формате 24/7 и отправка 99,7% деталей в день получения заказа от покупателя.

Также в случае крупных сбоев компании должны по максимуму предоставлять информацию потребителям. Ведь их реакция может иметь решающее значение для восстановления бизнеса.

В некоторых компаниях присутствует «генетический код», который способствует гибкости и оперативной реакции на сбои. Речь идет об особой корпоративной культуре – о системе установок и ожиданий, разделяемых членами организации.

Можно выделить несколько особенностей культуры, которые способствуют гибкости: постоянные коммуникации между информированными сотрудниками, распределение власти, неравнодушное отношение к делу, подготовка к возможным сбоям.

Большинство из нас не любит размышлять о гипотетических неприятностях. Мы предпочитаем видеть мир таким, каким он должен быть, а не таким, каков он есть. Но можно рассматривать вероятные проблемы как шанс и использовать подготовку к ним для повышения жизне­способности компании. Ведь укрепление мер безопасности ведет к более надежным процессам, а значит, и к большей конкурентоспособности бизнеса

14