Ми працюємо над тим, щоб зробити сайт україномовним. Слідкуйте за оновленнями!

За последние три месяца наша компания получила аномально много запросов на поиск финансовых директоров. С одной стороны, ничего особенного: февраль-апрель — сезон для таких позиций. Закрыл год, получил бонус и «до свидания». Но странным выглядит то, что в 90% случаев — это конфиденциальная замена, а инициатором увольнения является собственник или CEO. Причины полярные — либо обвинение в безволии и неспособности влиять, либо озабоченность избыточной конфликтностью и крайним деструктивом со стороны CFO. Леонид Китаев-Смык в «Психологии стресса» объясняет подобное поведение прямым следствием сильного внутреннего напряжения, которое появляется от страха перед неизвестностью и от неуверенности в собственных силах. Что понятно, так как именно этим чаще всего и объясняется стремление «уйти с радара» первого лица или использование стратегии «отвлекающего конфликта».
Поэтому мое ощущение, что собственник/CEO нуждается все-таки не в волкодаве и Плохише. Наши клиенты чаще говорят о синергии, командном результате и рожденной вследствие этого уверенности в завтрашнем дне. Они желают знать, что сделано все для как минимум сохранности и как максимум — роста эффективности бизнеса. Они тоже боятся. Даже сильнее, чем линейные руководители. Как сказал один очень уважаемый мною за поэтику и неординарность серийный предприниматель: «Менеджер рискует зарплатой, а я — всем, что у меня есть. Если что, он встанет и уйдет в другую компанию, а я — «исчезну».
Сразу после начала кризиса — в апреле 2009 года — в McKinsey Quarterly вышли результаты глобального опроса How finance departments are changing о том, как с ухудшением условий изменились акценты в работе финансовых директоров. Приведу один из выводов, который мне запомнился больше всего. Консультанты McKinsey предложили участникам опроса определить себя в модели, которая содержала четыре уровня зрелости роли CFO в организации.
Первая — счетовод, когда CFO концентрируется на отчетности и комплаенсе, в «ручном режиме» управляя каждой финансовой транзакцией. Вторая — менеджер процессов, когда CFO акцентируется на качестве управленческой отчетности, внутреннем аудите, управлении налогами и казначейством, проведении мероприятий по сокращению рисков. Третья — бизнес-партнер, когда влияние CFO выходит за пределы финансовой функции и он глубоко вовлечен в бизнес, поддерживает менеджмент компании в принятии операционных и финансовых решений. И последняя — управляющий стоимостью, когда CFO существенно влияет на принятие стратегических решений и создание стоимости для бизнеса.
Более 40% респондентов указали, что, несмотря на кризисные процессы, им удалось сохранить стратегическую роль управляющего стоимостью и не скатиться в примитивность «обрезателя затрат».
McKinsey выводит рекомендации, которые все так же актуальны в 2014 году: усиление концентрации на планировании и управлении рисками, возврат к централизации управления финансами, акцент на сокращении операционных затрат. Но самое главное — превращение из «критика затрат» в «создателя стоимости». Сделать это сложно, никто не спорит. На пути у этой трансформации лежит иногда узость и инерция мышления, в ряде случаев — ограниченный кругозор, но чаще — банальная усталость и страх неизвестного. Для преодоления таких барьеров и возврата в конструктивную позицию важно не бояться просить помощи и помнить, что разрыв в ожиданиях со стейкхолдерами можно исправить искренним разговором и открытой обратной связью. Ведь если не будете менять себя и свое отношение к работе, вас заменят, и не заметите. Время-то суровое.

18.04.2013
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА