Стратегия Голубого Океана

Наверняка многие слыхали о Cirque du Soleil — самом популярном в последние 20 лет цирке. Его шоу смотрят на всех континентах. Cirque du Soleil собирает аншлаги от Лас Вегаса до Дубаи, опережая конкурентов с более чем столетним опытом работы.

Интересно, что такого успеха компания сумела добиться в практически умирающей отрасли. Цирк терял свою популярность — дети все больше отдавали предпочтение видеоиграм, «американским горкам» и т.д. Cirque du Soleil фактически изобрела цирк заново, сориентировав его не на детей, а на взрослых и корпоративных клиентов. Компания взяла все самое лучшее из двух сфер — цирка и театра — и отбросила все то, что считала ненужным. Cirque du Soleil преуспела, потому что поняла: чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Она создала нишу, которой ранее не существовало — цирк для взрослых.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте, что мир бизнеса состоит из океанов двух цветов — алого и голубого. Алые океаны — это все известные на сегодня отрасли. Самое важное в этой сфере — плыть, обгоняя конкурентов. Именно из-за этой кровавой гонки авторы назвали океан алым.

Но когда предложение начинает превышать спрос, для поддержания устойчивого роста недостаточно просто бороться за долю рынка. Компании следует выйти за рамки конкуренции и создавать голубые океаны — отрасли, которых сегодня еще не существует. Это неизведанные участки рынка, которые требуют творческого подхода, дают возможность расти и получать высокую прибыль.

«Стратегия голубого океана таит в себе серьезные барьеры для подражателей»

Голубые океаны создаются постоянно. Музыкальные плееры, минивэны, кофе-бары, сноуборды — еще 40 лет назад всего этого не существовало. Отрасли постоянно развиваются и нужно уметь профессионально работать с этими изменениями.

Сегодняшние темпы еще больше ускоряют насыщение алых океанов. Как результат, продукты становятся предметами массового потребления, ценовые войны ужесточаются, а прибыли снижаются. Все это означает, что бизнес-среда, породившая в XX веке большую часть стратегических подходов, постепенно исчезает. В алых океанах становится все больше крови, и руководителям следует обратить внимание на океаны голубого цвета.

Почти вся теория менеджмента в последние 25 лет была ориентирована на конкуренцию в алых океанах, поэтому авторы решили предложить управленцам практические схемы для систематического поиска и завоевания именно океанов голубого цвета.

Инновация ценности

В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил — воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы называют инновацией ценности.

Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию. Достичь этого можно только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек (рис.1).

Рис. 1. Инновация ценности — краеугольный камень голубого океана

«Стратегия голубого океана позволяет одновременно повышать ценность и снижать издержки»

Вернемся к примеру Cirque du Soleil. До ее появления цирки конкурировали стандартным образом — увеличивали количество дрессированных животных, привлекали популярных звезд, усложняли цирковые номера. Но это мало меняло саму отрасль. Cirque du Soleil решила объединить радостную атмосферу цирка с интеллектуальностью театра. Она разрушила границы рынка и создала собственный голубой океан.

В шоу Cirque du Soleil нет животных или супер-звезд — основной статьи расходов традиционных цирков. Как выяснилось, для потребителей это не столь важно — оказалось, что в цирке их больше всего привлекают клоуны, шатер и акробатические трюки. Cirque du Soleil построила шатры, от которых по иронии судьбы классические цирки отказались.

Компания оставила клоунов и акробатические номера, но сделала их выступления более утонченными. Из театральной сферы компания позаимствовала сюжетную линию для каждого своего шоу, а также интеллектуальную насыщенность, артистичность, музыку и танцы. В результате Cirque du Soleil добилась одновременного снижения издержек и повышения ценности для потребителя.

Аналитические инструменты для создания голубых океанов

Чан Ким и Рене Моборн 10 лет занимались разработкой инструментов, которые позволили бы работать с голубыми океанами так же систематично, как и с конкуренцией в стандартных отраслях. Консультируя многие компании, они достигли поставленной цели.

Для описания инструментов можно воспользоваться примером рынка вина США. Как можно догадаться, этот рынок более чем алый — за кошелек потребителя конкурируют многочисленные вина с самыми разнообразными этикетками, произведенные на разных континентах.

Для исследования рынка (в данном случае — винного) авторы советуют пользоваться первым и самым мощным аналитическим инструментом — стратегической канвой (рис. 2). Канву можно изобразить в виде графика. На нем по горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция, а по вертикали — оценка этих факторов. Высший показатель означает, что в отношении этого фактора компания делает для потребителя больше, чем конкурент.

Например, на рынке вина США существуют семь основных факторов, по которым конкурируют винодельни:

• стоимость бутылки вина;
• элегантная упаковка;
• косвенный маркетинг;
• качество выдержки вина;
• престиж и история винодельни;
• богатство и утонченность вкуса;
• ассортимент.

На рис. 2 изображена стратегическая канва винодельческой отрасли в США конца 1990-х годов. Соединив нанесенные на стратегическую канву точки, мы получим кривую ценности — стратегический профиль для каждой из компаний.

Рис. 2. Стратегическая канва винной промышленности США конца 1990-х гг.

«Сначала сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах»

Однако для создания голубого океана недостаточно лишь посмотреть на конкурентов и предложить потребителю чуть больше за чуть меньшие деньги. Вряд ли поможет и расширенный опрос покупателей. Как показали исследования, потребители обычно выражают желание получить больше от того, что они уже имеют.

А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут. Для фундаментальных изменений стратегической канвы нужно переориентироваться с конкурентов на альтернативы, а с клиентов — на неклиентов отрасли.

Так, австралийская компания Casella Wines, решив выйти на американский рынок вина, изучила семь факторов отрасли и стала искать альтернативы. Она задалась целью создать оригинальное нетрадиционное вино, которое смогли бы пить абсолютно все.

Исследование потребления других алкогольных напитков (пива, шейков и т.л.) показало, что американцы считают вино напитком, который могут оценить лишь избранные гурманы. Компания поняла, что в отрасли можно создать голубой океан.

Еще один инструмент создания голубого океана — модель четырех действий. Необходимо ответить на четыре вопроса:

1. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

2. Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Первые два вопроса помогут уменьшить издержки. Остальные два — создать новую ценность для потребителя и сформировать новый спрос. Casella Wines задала себе эти вопросы и создала вино Yellow Tail («Желтый Хвост»), которое оказалось вне конкуренции (рис.3).

Риc. 3. Стратегическая канва (Вино Yellow Tail)

«Для выхода за пределы существующего спроса обратите внимание на неклиентов»

Компания создала слабое сладкое вино Yellow Tail незамысловатого вкуса с легким веселящим действием — его можно было бы пить на вечеринках вместо пива и шейков. Его не нужно было долго выдерживать в бочках — технология этого не требовала. Вино предлагалось всего двух сортов – белое Шардоне и красное Шираз. На простой и оригинальной этикетке вместо понятных только специалистам технических терминов был изображен ярко-желтый кенгуру на черном фоне. Этот продукт побил все рекорды продаж в США и Австралии.

Создание стратегии голубого океана

Первый принцип создания собственной стратегии голубого океана заключается в изменении границ существующего рынка. Для этого можно использовать несколько путей.

Во-первых, можно обратить внимание на альтернативные отрасли. Ведь компании конкурируют не только с другими фирмами внутри отрасли, но и с представителями других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги. Примером могут быть рестораны и кинотеатры. На первый взгляд, у них нет ничего общего, кроме одного: клиенты ходят туда, чтобы хорошо провести вечер. На стыке двух и более отраслей можно создавать новое рыночное пространство.

Во-вторых, можно исследовать стратегические группы отрасли — компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Например, на рынке автомобилей такими группами являются производители роскошных и экономичных автомобилей. Важно определить, чем руководствуются клиенты, выбирая ту или иную группу, и создать свою новую стратегическую группу. К примеру, на рынке фитнеса США есть две большие стратегические группы — модные дорогие фитнес-клубы и продажа видеозаписей для самостоятельных занятий спортом дома. Как оказалось, многие женщины не посещают дорогие фитнес-клубы, потому что не хотят демонстрировать мужчинам недостатки своей фигуры. У видеозаписей для домашнего фитнеса тоже есть минус — в домашних хлопотах женщины забывают о регулярных занятиях.

Компания Curves создала свой вариант фитнес-клуба для женщин — зал, где стоит всего десяток простых надежных тренажеров. Тренировка длится около 30 минут — за это время женщины по очереди занимаются на тренажерах и общаются друг с другом. Такой клуб обходится в несколько раз дешевле дорогих фитнес-залов, поскольку в нем нет SPA-салонов, массажных кабинетов и т.д. Curves создала свой голубой океан, который принес ей феноменальные результаты — более 10 000 залов в 70 странах мира, в том числе и в Украине.

«Для победы в будущем компаниям следует прекратить конкурировать между собой»

В-третьих, нужно обратить внимание на цепочку людей, прямо или косвенно участвующих в принятии решения о покупке. Покупатель, оплачивающий продукт, не обязательно будет его пользователем. Поэтому можно сориентироваться на ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Такой подход применила Bloomberg и за 10 лет стала самым крупным провайдером бизнес-информации в мире. Ранее ее конкуренты предоставляли новости и рыночную информацию в он-лайне брокерским и инвестиционным компаниям, ориентируясь на IT-менеджеров, которые закупали их услуги. Bloomberg посчитала такой подход неразумным, поскольку деньги зарабатывают именно биржевики. Она создала специальные компьютерные терминалы с двумя мониторами, удобными программами и интуитивно понятной аналитикам клавиатурой. Естественно, что биржевики, обладающие властью в компании, вынуждали IT-менеджеров покупать именно терминалы Bloomberg.

Четвертый путь создания голубого океана — дополнительные продукты и услуги. Поразмыслите над тем, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.

Пятый путь — проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Так сделала компания Swatch, под влиянием которой функционально-ориентированная отрасль недорогих часов превратилась в эмоционально-ориентированного законодателя моды.

И последний, шестой путь — взгляд в завтрашний день. Ищите одну-две тенденции, которые:

а) сыграют в вашем бизнесе решающую роль;

б) будут необратимыми;

в) имеют четкую траекторию.

Можно привести пример компании CNN, которая увидела тренд растущей глобализации и первой создала круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей.

Выбрав один из шести путей создания стратегии голубого океана, нужно выполнить следующую задачу — сфокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Типичный стратегический план начинается с анализа конкурентов и других данных, но такой подход не способствует выходу за существующие границы отрасли. Если сфокусироваться на общей картине, то сможете создать стратегию, которую легко коммуницировать и выполнять.

Далее, следует работать со стратегической канвой. Как заметил Аристотель, «для мышления необходим образ». Нужно, чтобы все менеджеры компании представляли общую картину того, как можно избежать конкуренции. После этого уже можно работать и с деталями, что намного проще.

Выход за пределы существующего спроса

Следующий вопрос, который должны задать себе менеджеры: «Каким образом максимально увеличить размеры голубого океана»? Ответ — нужно выйти за пределы существующего спроса.

Следует отбросить два стереотипа: фокусировку на существующих клиентах и стремление к максимальной сегментации. Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь нужно обратить внимание на неклиентов. И только затем — на имеющихся потребителей. Сначала ищите сходство, и лишь потом — различия; сначала думайте о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации.

Существует три условных яруса неклиентов, которые различаются удаленностью от вашего рынка. Первый ярус — те, кто в минимальной степени пользуется продуктами отрасли, но не считает себя ее клиентом. Если предоставить им скачок ценности, они станут гораздо чаще совершать покупки. Второй ярус – люди, которые отказываются пользоваться продуктами отрасли. Дальше всего от вашего рынка находятся неклиенты третьего яруса – они никогда не рассматривали продукты отрасли даже как альтернативу.

Дальше нужно выяснить, существует ли у неклиентов всех трех ярусов что-либо общее. Правило при этом одно – стремиться к как можно более широкому охвату.

Правильная стратегическая последовательность

После выхода за пределы существующего спроса нужно приступить к следующей задаче: созданию устойчивой бизнес-модели, которая обеспечит получение хорошей прибыли от реализации идеи голубого океана.

Нужно исходить из полезности для покупателя.

Самый первый вопрос, который должны задавать себе менеджеры: имеется ли убедительная причина, по которой люди будут покупать наш товар? Если нет, то голубой океан еще не открыт. Если причина есть, то можно задать второй вопрос: какова цена товара? Важно, чтобы она была достаточно доступной для основной массы потребителей. Если она слишком высока, то создать бум на рынке не удастся.

Третий вопрос — издержки. Главное — не позволить им управлять установленной ценой. Нельзя также снижать полезность для покупателя. Если невозможно сохранить целевой уровень издержек, оптимизируйте бизнес-модель.

Последний шаг — преодоление препятствий, связанных с внедрением. Нужно задать себе вопрос: «Что мешает внедрению бизнес-идеи?». Ее нужно «продать» сотрудникам и партнерам. Кроме того, необходимо убедить широкие массы в исключительной ценности нового продукта. Эти препятствия нужно устранить заранее.

Преодоление основных организационных препятствий

Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить наработки в жизнь и преодолеть организационные препятствия. Для этого нужно отказаться от традиционного взгляда на осуществление перемен.

Считается, что чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов они требуют. Но можно воспользоваться тем, что авторы книги называют целенаправленным лидерством, позволяющим быстро и без особых затрат осуществить большие перемены.

Оно основывается на том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное (по сравнению с другими факторами) влияние на эффективность работы. Главное в этом процессе — концентрация.

Чан Ким и Рене Моборн называют четыре главных организационных препятствия:

1. Внутренний диссонанс сотрудников.

2. Ограниченность ресурсов.

3. Мотивация.

4. Политические интриги.

Показателен пример полицейского управления Нью-Йорка, реализовавшего в 1990-х годах стратегию голубого океана. Став комиссаром полиции в 1994 году, Билл Брэттон столкнулся с тяжелой ситуацией — Нью-Йорк фактически скатывался к анархии. Число убийств побило все рекорды, процветали мафия, наркоторговля, уличные грабежи. Настрой тридцати шести тысяч полицейских был мрачным. И все же через два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный крупный город США.

Сначала Брэттон приступил к преодолению первого организационного препятствия — внутреннего диссонанса сотрудников. Основная задача состояла в том, чтобы убедить полицейских в необходимости смены стратегии. Часто руководители доказывают необходимость перемен с помощью цифр, но это скорее теория, которой, кстати, легко манипулировать.

Есть лучший способ — дать людям на собственном опыте ощутить жестокую реальность. Брэттон распорядился, чтобы высшее и среднее начальство, включая его самого, в любое время суток перемещалось только на метро. Хотя по статистике метрополитен был относительно безопасным, полицейские на себе ощутили обстановку — столкнулись с шайками, агрессивными нищими, пьяницами. Затем Брэттон организовал ряд публичных встреч полицейских с жителями города, которые рассказали, чего они действительно боятся. Эти меры привели к тому, что полицейские осознали: надо менять свою стратегию.

Брэттон стал преодолевать второе препятствие — ограниченные ресурсы. Для этого он воспользовался так называемыми горячими и холодными точками. Горячие точки — это деятельность с высоким потенциалом отдачи, не требующая значительных ресурсов. Холодные точки — деятельность, в которую вкладывают много, но получают мало.

Необходимо перераспределить ресурсы. Брэттон обратил внимание на то, что основная масса преступлений происходит на нескольких станциях метро, в то время как распределение полицейских по всем станциям равномерно. Очевидно, что в горячие точки нужно направлять больше ресурсов. Примером холодной точки была доставка арестованного в суд. Полицейский тратил 16 часов на оформление в центральном участке каждого задержанного, даже если он был арестован за мелкое хулиганство. Тогда Брэттон распорядился поставить возле станций метро старые автобусы и оборудовать в них полицейские участки. Полисменам теперь не нужно было вести правонарушителей через весь город, а время оформления задержанных сократилось до одного часа.

«Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а цикличный процесс»

Следующий шаг — работа с мотивационным препятствием. Для мотивации сотрудников важно сфокусировать внимание на нескольких факторах. Первый — сотрудники компании, которые являются прирожденными лидерами и пользуются общим уважением. Брэттон сконцентрировался на работе с 74 начальниками полицейских участков, каждый из которых запустил цепную реакцию в своем окружении. Второй фактор — освещение работы лидеров. Это делается для того, чтобы они мотивировали друг друга. 74 полицейских собирались каждые две недели, докладывали о результатах работы и обменивались опытом. Таким образом была создана новая рабочая культура.

Третий фактор — дробление большой задачи на части. Если сотрудники решат, что задача невыполнима, никакая мотивация не поможет. Брэттон сказал: «Стоявшая перед полицией задача заключалась в том, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными квартал за кварталом, район за районом, округ за округом».

Последнее препятствие — политические интриги. Даже самые мудрые решения могут погрязнуть в интригах и коварных замыслах. Нужно сосредоточиться на трех самых влиятельных группах сотрудников. Первая — те, кто больше всего выиграет от перемен, вторая — кто больше всего проиграет, третья — те инсайдеры, которые умеют разыгрывать политические игры. Главное — забыть о тех, кто посередине. Вначале против перемен выступили суды — они опасались того, что будут перегружены работой.

Брэттон заручился поддержкой самых влиятельных сторон — мэра, прокуратуры и прессы. Они помогли убедить суды, что в случае их сопротивления уровень преступности не упадет. Брэттон столкнулся еще с одной трудностью — начальники полицейских участков отказывались собирать и передавать в центральный офис подробные данные о преступлениях и их географии. Полицейские доказывали, что на это уйдет очень много времени. Предвидя такую реакцию, Брэттон заранее сам проделал эту работу и выяснил, что она занимает не более 18 минут ежедневно.

Главное правило — уметь находить контраргументы.

Выстраивать смену стратегии всегда трудно, а тем более в условиях нехватки времени и других ресурсов. Но как показал пример полиции Нью-Йорка, если овладеть навыками целенаправленного лидерства, это вполне осуществимо. Главное – сконцентрироваться на несоразмерном влиянии. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана.

Обновление стратегии голубого океана

Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а цикличный процесс. Рано или поздно на горизонте появятся подражатели. Вопрос лишь в том, насколько скоро они появятся? И тут возникает другой вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан?

Безусловно, стратегия голубого океана таит в себе серьезные барьеры для подражателей. Чаще всего первые 10-15 лет обладатели нового рыночного пространства не сталкиваются с серьезными конкурентами, поскольку создание голубого океана — уникальный процесс, который очень сложно имитировать. Но в итоге практически в любой стратегии голубого океана появляются подражатели. Это провоцирует конкуренцию, и океан становится все более алым.

Для того чтобы избежать лобовой конкуренции, нужно следить за кривыми ценности. Как только ваша кривая начнет сливаться с кривой конкурентов, это означает, что пора создавать новое рыночное пространство. Или же попробовать расширить существующий голубой океан.

Конечно, реальность требует достижения успеха в обоих океанах. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться вырываться из круга конкуренции. И делать это регулярно.