На сайте ведутся технические работы, в связи с чем возможно некорректное отображение статей. Просим извинить за временные неудобства.

Сводники. Новая экономика многосторонних платформ

Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms
Издатель: Harvard Business Review Press, Год выпуска: 2016
Matchmakers4
09.08.2018
Рейтинги
  • Книга получила положительные отзывы The Wall Street Journal, The New York Times, Forbes
  • Рид Хастингс, основатель Netflix, рекомендует это издание
  • По мнению президента PayPal Дэна Шульмана, эта книга представляет собой инсайдерский взгляд на самую важную бизнес-модель нашей эры
  •  

    Содержание:
    Прорывные компании XXI века используют похожую бизнес-модель – модель
    многосторонней платформы. В ее основе лежит тот же принцип, который в прошлом брали на вооружение сводницы: они помогают клиентам найти партнеров по интересам и осуществить сделку с максимальной выгодой. А благодаря цифровым технологиям современные «сводники» способны вырастать до глобальных масштабов. На примере Apple, Visa, Youtube, Alibaba, Uber и других компаний авторы описывают свой подход к изучению платформ и формулируют оптимальные стратегии и тактики их развития.

    Основная идея
    Прорывные компании XXI века используют похожую бизнес-модель – модель многосторонней платформы. В ее основе лежит тот же принцип, который в прошлом брали на вооружение сводницы: они помогают клиентам найти парт­неров по интересам и осуществить сделку с максимальной выгодой. А благодаря цифровым технологиям современные «сводники» способны вырастать до глобальных масштабов. На примере Apple, Visa, Youtube, Alibaba, Uber и других компаний авторы описывают свой подход к изучению платформ и формулируют оптимальные стратегии и тактики их развития.
    Дэвид Эванс – экономист, бизнес-консультант, предприниматель. Один из пионеров в области исследований многосторонних платформ. Консультант многих крупнейших компаний-платформ в мире. Сооснователь четырех бизнесов.
    Ричард Шмалензи – профессор менеджмента и экономики Массачусетского технологического института. Девять лет был деканом бизнес-школы MIT Sloan. Стоял у истоков исследований многосторонних платформ. Автор и соавтор 12 книг и более 120 научных статей.

    Сводники нашего времени
    Что объединяет Apple, Google, Alibaba, Airbnb и Uber? Часто пишут, что эти бизнесы изобрели новый способ зарабатывать деньги. Они принадлежат к наиболее успешным компаниям современности. Их стремительный рост обусловлен бумом цифровых технологий и бизнес-моделью платформы.
    Дэвид Эванс и Ричард Шмалензи обнаружили у этой модели древние корни и назвали компании, которые ее используют, «сводниками» (англ. – matchmakers). Подобно сводницам, которые с древних времен в разных культурах за деньги подыскивали мужчинам и женщинам подходящую пару для брака, современные платформы сводят вместе социальные группы, которым есть, чем обменяться со взаимной выгодой.
    Нынешние «сводники» существенно отличаются от бизнесов, которые доминировали в прошлом веке. Они не производят собственные товары и не используют традиционное сырье. Платформы продают одним пользователям доступ к другим.
    Платформы существуют не только в интернете. Ночные клубы владеют физическим пространством, куда мужчины и женщины могут прийти, чтобы найти себе пару. Девелоперы торговых центров определяют оптимальное место, чтобы свести заинтересованных покупателей с большим количеством продавцов. Журналы – это тоже платформы. Например, Vogue сводит женщин, интересующихся модой, с брендами одежды и аксессуаров.
    Цифровые технологии позволяют платформенным бизнесам расти многократно. По состоянию на 2015 год модель платформы использовали три из пяти крупнейших бизнесов в мире: Apple, Google и Microsoft, а также семь из десяти самых успешных стартапов, среди которых Airbnb и Uber. Они сводят сотни миллионов пользователей. Технологии придали этим платформам турбоускорение. «Сводники» зарабатывают на том, что экономисты называют снижением транзакционных издержек. Простыми словами, они уменьшают расходы своих клиентов на поиск друг друга и проведение сделки, устраняя всевозможные препятствия.
    В прошлом немало бизнесов пыталось зарабатывать на преодолении препятствий на пути эффективных рыночных отношений. Они помогали сторонам найти друг друга, собраться в одном месте и осуществить сделку. Авторы убеждены, что современные многосторонние платформы создают ценность для общества и приносят огромные прибыли собственникам.

    Классические формулы и платформы
    Большинство формул, которые экономисты разработали для обычных бизнесов (где есть только две стороны), не работают для платформ. Главная причина – для многосторонних бизнесов спрос с одной стороны зависит от спроса с других. Например, традиционная экономика говорит, что невыгодно продавать товары ниже себестоимости. Новая – многосторонняя – экономика говорит, что иногда выгодно даже платить потребителям.

    сводники_18

    Обычные бизнесы покупают ресурсы у поставщиков, превращают их в готовый продукт и продают товары или услуги потребителям. Они сосредоточены на том, как привлечь покупателей и продать им продукт на выгодных для себя условиях.
    Многосторонние бизнесы нацелены на то, чтобы привлечь две или больше групп потребителей и предоставить им возможность взаимо­­действовать друг с другом на выгодных условиях. Uber привлекает водителей и пассажиров, OpenTable – рестораны и посетителей, Microsoft – пользователей и разработчиков.

    Сетевой эффект
    В основе роста платформы лежит сетевой эффект. Ценность для каждого из участников сети определяется количеством других участников, с которыми можно выгодно взаимо­действовать. Сетевой эффект бывает положительным и отрицательным. В первом случае рост количества участников повышает ценность сети. Во втором – снижение количества участников снижает ценность.

    сводники_20
    Экономисты выделяют прямой и непрямой сетевые эффекты. При прямом сетевом эффекте ценность сети для участника определяется количеством пользователей из его группы. Например, друзей в Facebook или абонентов в телефонной сети. При непрямом сетевом эффекте ценность сети для одной группы пользователей определяется тем, сколько есть представителей другой группы. Например, чем больше людей, которые выкладывают видео на Youtube, тем ценнее платформа для людей, которые смотрят видео.
    Для обоих видов сетевых эффектов существует закон: чтобы люди сами хотели присоединяться к сети, нужно привлечь критическую массу пользователей. С этого момента сеть начинает расти сама.

    Турбоускорение
    Рост глобальных платформ стал возможным благодаря развитию шести технологий: мощных процессоров, интернета, всемирной паутины, широкополосной связи, языков программирования и облачных сервисов.
    За последние 30 лет люди научились производить очень мощные процессоры благодаря уменьшению размеров транзисторов. Процессор iPhone 6 в 300 раз быстрее, чем процессор в IBM 1980 года. Интернет соединяет компьютеры по всему миру, используя одни протоколы. Уже в 2015 году доступ к интернету имели более 3,25 млрд пользователей. Всемирную паутину составляют 173 млн активных веб-сайтов (по состоянию на 2015 год). Многие из них предоставляют платный контент или услуги, часть из них – платформы.
    Благодаря развитию проводных и беспроводных технологий скорость и мощность интернета выросла в разы. В 2014 году в мире зарегистрировано 750 млн стационарных абонентов высокоскоростного интернета. И с каждым годом растет покрытие мобильного интернета.
    Языки программирования позволили создавать операционные системы и программы, в том числе веб-приложения и сайты.
    Мировая паутина хранится на 5,5 млн серверов. Эти серверы формируют облако (англ. – cloud). Множество пользователей больше не хранят файлы на компьютерах. Теперь они находятся в облаке и доступны с любых устройств в интернете.

    Транзакционные издержки
    Платформы создают ценность для своих потребителей, устраняя препятствия на пути эффективного взаимодействия между представителями разных групп. Чем больше препятствий, тем больше возможностей для развития платформы.
    Благоприятные условия для развития платформенного бизнеса могут возникать в силу разных причин:
    • Отсутствие возможностей для расширения географического присутствия у многих продавцов и, как следствие, их фокусировка на местных рынках. В Китае в 2000-х были очень плохие коммуникации между регионами. Платформа Alibaba.com воспользовалась этой ситуацией и добилась успеха среди малых и средних производителей.
    • Нехватка каналов коммуникации: потребители и продавцы ограничены в источниках информации друг о друге. Платформы создают многосторонние каналы коммуникации и предоставляют условия для распространения и поиска информации об участниках процесса.
    • Недостаточность ресурсов для инвестирования в маркетинг и продажи у местных производителей: платформы способны предоставить за небольшую плату мощные инструменты для рекламы и поиска новых рынков сбыта.
    • Отсутствие правовых и других механизмов, обеспечивающих прозрачность и надежность сделок в большинстве развивающихся стран и на многих специфических рынках. Платформы создают автоматизированные системы курирования и страхования своих пользователей.

    Привлечение пользователей
    Каждая платформа при запуске сталкивается с проблемой курицы и яйца: как привлечь пользователей, если ценность для них представляют другие пользователи, которые еще не пришли? Многие погибают уже на старте, если не могут ее решить. Все платформы, которые справились с этой проблемой, стали успешными.
    Привлечь пользователей в первый раз несложно. Для этого используется реклама. Но если эти пользователи видят, что представителей важной для них группы мало, то разочаровываются и больше не возвращаются. Поэтому платформа должна привлечь критическую массу пользователей с каждой стороны, то есть каждый пользователь должен иметь возможность быстро найти нужное совпадение – партнера на другой стороне. При этом он будет конкурировать с представителями своей группы. Мужчины приходят в ночной клуб, чтобы познакомиться с женщинами. Если женщин там будет мало, мужчины тоже перестанут ходить. Количество женщин должно быть таким, чтобы каждый мужчина имел шанс найти себе подходящую партнершу.
    Когда критическая масса пользователей набирается, платформа начинает расти сама в геометрической прогрессии. Пользователей становится много, их количество постоянно увеличивается за счет органического присоединения людей, которые, в свою очередь, привлекают своих знакомых.

    Завоевание критической массы
    Авторы выделяют три стратегии завоевания критической массы пользователей для платформенного бизнеса:
    Стратегия зигзага – стимулирование равно­- мерного роста количества пользователей с каждой стороны платформы. Фокус попеременно смещается от одной стороны к другой. Пользователи приходят постепенно. Эту стратегию использовали Youtube и Alibaba.
    Поэтапная стратегия – способ действий, когда сначала привлекается критическая масса с одной стороны, потом с другой. OpenTable сначала привлекла рестораны, а потом посетителей. Платформы, которые зарабатывают на рекламе, сначала завлекают контентом пользователей, а потом приводят рекламодателей.
    Стратегия обязательства – способ, когда платформа гарантирует пользователям одной стороны, что в случае их участия с другой стороны придут интересные им партнеры. Скажем, Microsoft привлекла к проекту игровой приставки Xbox разработчиков игр с гарантией того, что геймеры заинтересуются проектом. Для этого она продавала первые Xbox с большой скидкой.
    Для реализации этих стратегий платформы используют следующие тактики:
    Привлечение одной стороны собственной продукцией. Создатели Youtube разместили первые видео сами. Apple выпустила iPhone на рынок еще до запуска AppStore и открытия платформы для разработчиков.
    Привлечение звезд. Этой тактикой пользуются, к примеру, торговые центры. Они приглашают топ-бренды, которые создают трафик. После этого приходят другие магазины. А ночные клубы зовут на вечеринки знаменитостей.
    Использование репутации создателя. Успех сооснователя PayPal Макса Левчина помог убедить обе стороны его новой платформы Affirm присоединиться.
    Какую бы стратегию не выбрала платформа, важно понимать, что пользователей должно быть столько, чтобы у каждого из них постоянно был интерес взаимодействовать с другими участниками.


    сводники_22

    Формирование цены
    Система оплаты в платформенном бизнесе должна учитывать то, что цена для одной группы пользователей не должна негативно влиять на спрос со стороны другой. Менеджеры двухсторонней платформы должны ответить на вопрос: насколько спрос группы А зависит от цены и количества представителей группы Б и наоборот?
    Хотя теория многосторонних платформ не утверждает, что лучше, когда одна сторона платит больше, чем другая, на практике часто происходит именно так. Есть случаи, когда одна группа платит 100% или даже больше. Например, если одна сторона транзакции получает субсидию, тогда ее оплачивает вторая сторона.
    Чтобы сформировать цену за доступ к платформе, собственники должны выяснить:
    Насколько чувствительна каждая группа к повышению цены? Потребители обычно стремятся избегать даже минимальной оплаты на сайтах. Рекламодатели менее чувствительны к изменению этого фактора, поскольку у них высокая маржа.
    Кто кому нужен, зачем и как сильно? От этого зависит соотношение цен для разных групп. Если одна из групп намного больше заинтересована во взаимодействии, чем другая, тогда первая может субсидировать ее участие. Например, в ночные клубы часто приглашают женщин бесплатно или дарят им напитки.
    Контролирует ли одна из групп успех взаимодействия? Платформа часто стимулирует такую группу инициировать контакт. Так поступают American Express и OpenTable.
    Когда эта информация получена, становится несложно рассчитать стоимость участия в платформе каждой группы. Однако необходимо учитывать, что эта стоимость не может быть постоянной – ее нужно адаптировать к изменениям на рынке.

    Чек-лист создателя платформы
    Поэтапного руководства по созданию успешной многоуровневой платформы не существует, однако есть перечень основных самых важных вопросов, которые должен рассмотреть основатель такого бизнеса перед его запуском. Авторы книги предлагают своеобразный чек-лист, состоящий из шести ключевых вопросов.
    Каковы ваши преграды и транзакционные издержки? Насколько они велики и кто выиграет, когда вы справитесь с препятствиями?
    Каждая успешная платформа формируется в ответ на значительные преграды, которые мешают участникам рынка эффективно объединиться. Выяснение того, в чем заключаются эти препятствия и как многосторонняя платформа может устранить или существенно уменьшить их, – это первая и самая важная задача для начинающего создателя платформы.
    Чем больше преграды, тем больше ценность, которую может обеспечить платформа, тем больше вероятность привлечь участников и тем больше шансов заработать деньги. Знание того, какой тип участников получит наибольшую выгоду от устранения преграды, может помочь создать стратегию привлечения критической массы пользователей, а также сформировать цены. Иногда, как в случае с OpenTable, платформа резко устраняет некоторые рыночные преграды, но может возникнуть проблема с получением достаточного дохода, который способен покрыть все затраты на запуск и развитие платформы.
    В других случаях создатель платформы определяет новый способ взаимодействия участников – тот, которого не существовало прежде. Таким примером может быть YouTube. Ведь люди действительно не делились своими видео в глобальных масштабах до появления этого сайта. Поэтому YouTube не мог быть уверен в действительной ценности того, что он создает, упрощая процесс обмена видео, поскольку ранее этот процесс был практически невозможным. Оказалось, что люди действительно хотят делиться своими видео.
    Самая большая ошибка создателей платформ заключается в заблуждении вроде: «Если мы построим, они придут». Нет, не придут. Если платформа не решает важную проблему для участников и если предприниматель не решит задачу курицы и яйца, пользователи не появятся. Без устранения существенной преграды, независимо от того, насколько продвинутые технологии она использует, платформа не может рассчитывать на инвестиции и успех.

    сводники_24

    Устраняет ли устройство платформы существующие преграды, балансирует ли интересы участников со всех сторон и делает ли это лучше, чем другие платформы?
    К сожалению, ответа на этот вопрос обычно нет. Внимательное изучение того, как платформа уменьшает преграды, может дать информацию о вероятности успеха. Скажем, в случае с YouTube было много претендентов – от стартапов до гигантов, – которые в то же самое время работали над платформами для размещения видео. Немногие выжили, а те, что сейчас остались, не могут похвастаться такими же позициями, как YouTube. Они все прекрасно видели преграды, но у них просто не было продуманного решения, как их устранить или уменьшить. Возможно, они выбрали не лучшую внутреннюю структуру или создали неправильную схему ценообразования, а может быть, не выяснили, как работать с другими участниками более широкой экосистемы.
    Насколько серьезна для вас проблема привлечения критической массы пользователей? Имеете ли вы надежный план достижения этого показателя?
    Тот факт, что можно создать платформу, которая способна сгенерировать большую ценность, если участники присоединятся, не означает, что можно обеспечить достаточную критическую массу пользователей для этой платформы, чтобы она заработала. Если основатель не сможет понять, как решить проблему набора критической массы – даже если он определил главные преграды и создал отличную внутреннюю структуру платформы, – то ничего не получится.
    Платформа не генерирует никакой ценности ни для кого, если к ней не присоединятся правильные участники. И до тех пор, пока этого не произойдет, платформа не начнет функционировать. А если платформа или какой-либо иной бизнес приобретает репутацию недействующей, ее бывает трудно восстановить.
    «Сводники»-новички часто не понимают, как трудно решить проблему курицы и яйца. Предприниматель должен быть реалистом и разработать тактику для привлечения достаточного количества правильных участников в правильных пропорциях до того, как его деньги закончатся или репутация платформы будет разрушена.
    Позволят ли цены, необходимые для набора критической массы пользователей и роста, зарабатывать деньги этой платформе?
    Ответ на этот вопрос связан с ответом на вопрос о преградах. Если платформа генерирует достаточную ценность, то, скорее всего, у нее будет достаточно денег для привлечения новых участников и даже для того, чтобы платить наиболее желательным участникам.
    Если для привлечения одной стороны требуется существенное субсидирование, предприниматель должен уметь объяснить, почему участники с другой стороны должны платить больше. Решить эту задачу проще платформам, специализирующимся на рекламе и работающим на развитых рынках для продажи доступа к пользователям. В этом случае предприниматель нуждается в убедительной истории о том, как платформа обеспечит доход от рекламы, необходимый для оплаты затрат на создание контента или других функций платформы, которые привлекают участников.
    Как вы, как «сводник», собираетесь работать с другими игроками в более широкой экосистеме, есть ли у вас риски и как вы с ними работаете?
    Важность более широкой экосистемы варьируется в зависимости от платформы. Но если создатель платформы не рассмотрит, что происходит за ее пределами, то не будет знать, зависит ли платформа и ее участники от других членов экосистемы и могут ли последние помешать набору критической массы и росту.
    Apple и Google прекрасно понимали, что успех их операционных систем для смартфонов зависит от мобильных операторов. Поэтому каждый из них разработал свою стратегию решения этих проблем.
    Готовы ли вы быстро изменить свою стратегию внутренней структуры и набора критической массы в ответ на рыночные изменения?
    Разумеется, все компании должны адаптироваться и реагировать на рыночные изменения. Но это особенно важно для многосторонних платформ, которым необходимо достичь баланса по нескольким измерениям одновременно. В частности, завоевание критической массы пользователей часто является настолько трудной проблемой, что на практике планы необходимо корректировать с учетом фактических данных о том, как реально действуют участники.
    Когда Чаку Темплтону, основателю проекта OpenTable, не удалось продать свою систему управления заказами в ресторанах, он быстро переключился на прием небольшой платы за установку необходимого ПО и ежемесячной арендной платы за свою систему. После этого рестораны начали подписываться.
    Таким образом, подобно скейтбордисту, будущему создателю платформы необходимо постоянно корректировать свое движение и положение в пространстве.