Своевременное выполнение заказов – конкурентное преимущество

По характеру работы, мне приходится много общаться с представителями литовского бизнеса — руководителями компаний (которые часто являются и владельцами в одном лице). Должен заметить: в течение последних пяти лет резко увеличилось число предпринимателей, открыто декларирующих, что цель их бизнеса — «зарабатывать деньги». Действительно ли общество стало более материалистичным? Не думаю. Просто окончательно исчезает атавизм времен социализма, когда стремление к богатству осуждалось. Ведь бизнес, как и любая деятельность, должен быть оценен, или хорошо выполнен.
Эффективность бизнеса измеряется прибылью. Тем не менее, прибыль не является достаточным показателем. В природе есть закон — кто не растет, тот умирает. Любая стагнация всегда заканчивается смертью. Поэтому, необходимо измерять не только прибыль, но и темпы ее роста.
Вот тут и начинаются самые горячие споры, какой же темп роста является оптимальным?
Основоположник теории ограничений, автор книг «Цель», «Цель2» и др., названый журналом «Fortune» «гуру бизнеса», д-р Э.Голдратт утверждает, что большинство малых и средних предприятий может достичь годовой прибыли, равной текущим продажам, менее чем через четыре года. Он называет это «действенным видением». Естественно, такое смелое положение вызыват много скептических комментариев. Ведь большинство компаний едва удерживает нынешнее положение.
Итак, возмем типичную компанию и посмотрим, какую стратегию необходимо соблюдать, стремясь к такой амбициозной цели.
Выбор анализируемой компании обоснован субъективной причиной — недавно пришлось столкнутся с производителем нестандартной мебели и бронированных дверей. Как и многие другие клиенты, я ощутил «прекрасное обслуживание клиентов» — большая продолжительность выполнения заказа и несоблюдение обещаний. Сколько времени необходимо для получения заказанной мебели? Почти два месяца. Кстати, мы говорим не о какой-то волшебной мебели, а о простом офисном столе, разве что нестандартного размера. И тот стол производится в Литве, поэтому время транспортировки — короткое. Но самое главное — прождав изготовления мебели почти два месяца, я понял: выполнение заказа запаздывает на семь дней.
Думаю, вы сами слышали или пережили не одну такую историю. Каким образом такая очень типичная компания, которая не лучше и не хуже своих конкурентов, поскольку их предложения почти не отличаются, меньше чем через четыре года может достичь амбициозной цели — чистой годовой прибыли, равной текущему объему годовых продаж?
Для достижения амбициозной цели, маржа компании (прим. Ред.: по теории ограничений маржа (или Проход) компании — это разница между ценой продажи и абсолютно переменными затратами) должна расти (и этот рост должен продолжатся) намного быстрее, чем издержки деятельности. Кроме того, расточение ресурсов компании и/или слишком большой риск может угрожать достижению амбициозной цели. Зачастую, компания стремится расти, инвестируя в новые технологии и пытаясь предоставить рынку новые продукты. А размещение нового продукта на рынке всегда связано с высоким риском. Таким образом, эту возможность мы рассматривать не будем.
Кроме того, любимая многими руководителями стратегия сокращения издержек в этом случае тоже не поможет, потому что, если мы хотим достичь прибыли, равной текущим продажам, то издержки должны быть равны нулю. А это невозможно. Следовательно, остается один путь — значительное увеличение продаж. Требуется продать больше и дороже. Для этого необходимо создать значительное конкурентное преимущество и развить внутри компании умение использовать такое преимущество на достаточно крупных рынках, не расточая ресурсов компании и без большого риска. Для того чтобы создать значительное конкурентное преимущество, существенные потребности клиента следует удовлетворить на таком уровне, которого не может достичь не один конкурент.
Это — истина из учебника, которую знает студент первого курса. Но как создать такое преимущество, какова та значительная потребность клиента? Когда срок выполнения заказа довольно продолжительный, а опоздание имеет значительное отрицательное влияние, своевременное получение заказа (надежность) является существенной потребностью клиента. Предприятие, которое сможет доказать рынку свою надежность, не изменяя других параметров (цена и время выполнения), обретет значительное конкурентное преимущество. Но как доказать рынку свою надежность? Ведь обещают все, но, как говорит известный классик, «обещание — это пустяк». Единственный способ продемонстрировать серьезность своего обещания — поддержать его деньгами, то есть обещать клиенту штрафы. Но не 0,001% в месяц, а, например, 10% за каждый день опоздания. Вряд ли появится конкурент, который решился бы принять такие обязательства.
Так, что же нужно для создания и использования такого конкурентного преимущества?
Если компания начнет обещать указанные штрафы уже сейчас, она не только достигнет амбициозной цели, но и не доживет до четырех лет. Поэтому компания должна упорядочить свои производственные процессы таким образом, что бы обеспечить качественное и своевременное выполнение заказа (99%). И это не трудно сделать. Д-р Э. Голдратт в своей книге «Цель» представляет метод «Барабан-Буфер-Веревка», который позволит компании достичь такого выполнения заказов (>99%). Когда предприятие достигает отличных результатов относительно своевременности выполнения, загорается зеленый свет для продаж.
Однако классические методы продаж являются недостаточно эффективными, когда стремление использовать конкурентное преимущество возникает не от продаваемого продута или его свойства. Важно, что бы менеджеры по продажам компании умели продавать не продукт, а бизнес-предложение. Поэтому продавцы должны быть обучены, когда и как представить предложение «надежности». Приходится заметить, что не всем продавцам удается успешно «переключится». Для того, чтобы обеспечить успешное осуществление такой сложной задачи (продажи) в широком масштабе, необходимо превратить искусство успешных продавцов в четко детализированный процесс.
При росте количества заказов, трудовая нагрузка производства будет расти, поэтому в определенный момент появится внутренние ограничение — узкое место.
Появление узкого места ставит под угрозу способность компании выполнять заказы в установленный срок. Поэтому необходимо внедрить процедуру наблюдения возможно узкого места, и заранее подготовится к его устранению — приему новых сотрудников и приобретению нового оборудования. На данном этапе компания уже будет иметь крепкие позиции на рынке и хорошую репутацию среди клиентов, следовательно, заработает больше денег. Поэтому дополнительное инвестирование в развитие не составит, каких-либо затруднений. Даже при необходимости кредитирования такая компания без проблем получит в банке кредит.
Таким образом, компания, реализующая вышеописанную стратегию, может достичь экспонентного роста своей прибыли, и, следовательно, достичь чистой годовой прибыли, равной текущим продажам.
Как видим, процесс это не сложный. Однако не следует заблуждаться, что это легко. Томас Эдисон говорил, что солнечные лучи могут прожечь дыру, если они сосредоточены в одну точку — концентрация усилий в нужном направлении может привести к невероятным результатам.
Таким образом, до тех пор, пока компания гарантирует клиентам, что она будет следовать своим обещаниям, а обещаемые сроки выполнения такие же или немного короче, чем у конкурентов, у такой компании будет значительное конкурентное преимущество, и ей не придется предоставлять большие скидки для получения заказов.

01.09.2014
Что нового
Популярно
комментарии
Блоги
ЭКСПЕРТЫ РЫНКА
ТОП-МНЕНИЕ
АВТОРЫ БИЗНЕС-КНИГ
Обзоры бизнес книг
Лекции
WATCH&SHARE
Рынок
ОБЗОР РЫНКОВ
ОТРАСЛЕВЫЕ ТРЕНДЫ
ЭКСПЕРТЫ
ИДЕИ
ИННОВАЦИИ
ВДНГ TECh
ПРАКТИКА
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ЗНАНИЯ
ИСТОРИИ УСПЕШНЫХ
ТЕЛЕКОМ ДЛЯ БИЗНЕСА